王凤彬《管理学》Word文件下载.docx
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3.中层治理人员，是直截了当负责或者协助治理基层治理人员及其工作的人。
重在领导、组织职能。
4.高层治理人员，处于组织的最高层，要紧负责组织的战略治理，并在对外交往中以代表组织的〝官方〞身份出面。
重在打算、组织、操纵职能。
治理者的共同特点：
同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。
不同层次治理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项治理职能履行的程度和重点不同。
2.从治理的职能分工分：
制定大政方针的战略治理者和负责具体事务的日常治理者。
泰罗例外治理原那么：
高层治理者将一样的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
3.从组织的纵切面分：
1综合治理人员，是负责治理整个组织活组织中某个分部的全部活动的治理者。
2专业治理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业治理的治理者。
治理技能：
从事治理工作的人必须具备的素养和才能。
能胜任的、有效的治理者必须具有技术、人际和概念3大技能。
治理者的技能要求：
1.技术技能，指从事自己治理范畴内的工作所需的技术和方法。
对基层治理者重要。
2.人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
对各层治理者同等重要。
3.概念技能，指对事物的洞悉、分析、判定、抽象和概括的能力。
对高层治理者重要。
职业治理者的形成：
在所有者和治理者刚开始实现分工时，治理工作还要紧是由明白业务技术的〝硬专家〞来承担，后演化为由工商治理学院培养出来的治理人才即〝软专家〞来实施治理。
成熟的经理市场将优秀治理者的才能看做是一种稀缺商品，从而雇用这些治理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格，
第3节治理的过程、特性和适用范畴
治理职能：
对治理者所开展工作从职能类别方面的归纳和概括。
治理者的差不多职能包括打算、组织、领导、操纵。
治理工作的职能和过程：
1.打算2.组织3.领导4.操纵。
贯穿全过程的有决策和创新的职能。
创新指使组织的作业工作和治理工作都不断地有所革新、有所变化。
和谐指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合。
治理工作的对象：
1.对工人和作业工作进行治理。
2.对治理人员及其工作进行治理。
对整个企业/组织进行治理。
治理的应用范畴：
治理普遍适用于任何类型的组织。
权变治理原那么指依照具体情形不同而因地制宜、灵活应变地开展治理工作。
在治理的过程中，要保证治理工作的高效率，在环境条件、治理对象和治理目标三者发生变化时，施加阻碍和作用的种类和程度也应有所变化，即治理手段和方式也应发生变化。
〝没有最好的，只有适合的〞确实是权变治理的核心思想。
治理不仅具有科学性，也具有艺术性。
第4节治理工作所面对的环境
环境的构成：
1.外部环境：
1一样环境，指对某一特定社会中所有的企业或其他组织都发生阻碍的环境因素。
其阻碍是广泛的，大多数情形下是无法阻碍和操纵的，适应和利用是常用的策略。
2具体环境，指与特定组织直截了当发生联系的那些要素。
其阻碍更为明显，也更为容易为组织治理者所识别、阻碍和操纵。
2.内部环境：
1资源，指企业生产经营过程的投入，有些是有形的、显性的，有些是无形的、隐性的。
2能力，指一组资源的有机的组合。
3核心竞争力，指能为企业带来相关于竞争对手的持久优势的资源和能力。
其不仅使现有的业务经营产生超额利润，同时还使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。
外部环境的特点：
依据企业所面临环境的复杂性和动态性，能够将组织环境划分为4种不确定性情形：
1.低不确定性，即简单和稳固的环境。
2.较低不确定性，即复杂和稳固的环境。
3.较高不确定性，即简单的和动态的环境。
4.高不确定性，即复杂和动态的环境。
内部环境条件的特性：
环境中存在的机会只有与企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配情形下，才能变成企业的机会。
假如不相适应，企业应该改善和提高自身的内部环境。
企业的优势指对企业生产进展有利的方面，它形成的良性资产，即核心竞争力。
企业的劣势指对企业生产进展不利的方面，它构成了企业的负担或债务，即核心惰性。
核心竞争力的标准：
1有价值性2稀缺性3难以仿照性4不可替代性。
第2章治理决策
第1节决策的含义与过程
决策：
指在行动之前进行的对行动目标与手段的探究、判定和选择。
决策是指如此一个过程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。
决策在治理中的地位：
决策是治理的中心，治理确实是决策。
决策过程：
从发觉问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。
决策的差不多步骤：
1.发觉问题。
决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发觉差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。
2.确定目标。
决策目标既是决策方案评判和选择中依据的标准，又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。
决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或决策时犹疑不决。
3.拟定方案。
备选方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中比较，然后选出最理想的方案。
备选方案通常应该包括两大内容：
一是落实决策总目标的各级次目标及这些目标实现的途径，二是目标实现过程中的要紧约束条件及其可控和不可控的程度。
4.选择方案。
1作为最后选定的方案，第一必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
2选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的成效的比值，此称为费用成效比或成本收益比。
3合理的决策要妥善处理好正面成效和负面成效，以及成效与风险之间的关系。
5.执行方案。
执行决策往往是决策过程中最为困难的一步，决策不力就不能收到应有的成效。
6.检查评判和反馈处理。
通过追踪检查与评判，能够发觉决策执行过程中显现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策操纵。
具体追踪处理措施有三类：
1保持现状，不采取措施。
2采取措施纠正偏差。
3修正原决策。
原决策在制定时由于对客观条件估量有误而存在明显缺陷，或决策在制定之时是正确的，但由于对客观条件显现了庞大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，或尽管原决策本身是正确的，但实施决策的的组织工作专门差，而这种状况目前还不可能有全然性改变，这就需要对原决策加以修正。
西蒙的决策过程：
情报活动，设计活动，选择活动和审查活动四时期。
第2节决策的要素与类型
个体决策与群体决策群体决策优点：
1群体决策能做出更高质量的决策。
2群体决策有利于增加有关人员对决策方案的同意性。
缺点：
1决策的时刻较长。
2决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
个体决策的效率性要高于群体决策方式，但成效一样要低于群体决策。
决策目标指决策行动所期望达到的成果和价值。
1.决策是否要力图实现某种预期的结果，分为理性决策和非理性决策。
理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策指随意的、无目的的决策。
2.企业决策问题包括价值判定和事实判定。
价值判定指从基于伦理、规范和价值观角度而作出的〝值不值得如此〞的判定，它通常与决策目标的选择相关。
事实判定指从基于某种客观的存在而作出的〝是否确实如此〞的判定，它通常与实现目标的手段的选择有关。
3.一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。
决策准那么指决策者选择方案所依据的原那么和对待风险的态度或方针。
最优化决策指决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案，以求一次性地从全然上解决问题。
中意化决策指只要求将既定目标实现到足够好的、令人中意的程度即可。
保守决策与冒险决策，越是不确定性、风险性的环境，决策者的胆识和决策果敢程度就越易见出分晓。
决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案。
决策自然状态指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情形与条件。
决策后果指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。
确定型决策指具有确定性结果的决策。
不管这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。
不确定型决策指决策的后果是能够预料得到的，但怎么说什么样的后果会最终显现那么带有一定的或然性。
依照所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同，分为风险型决策和非确定型决策。
个体决策的差不多方法：
1.确定型决策。
关于确定型决策问题，制定决策的关键环节是判定什么样的行动方案能最好的实现既定的决策目标。
2.风险型决策指决策方案的自然状态有假设干种，但每种自然状态发生的概率是能够作出客观估量的决策，因此亦称作随机型决策或统计型决策。
风险型决策的差不多目标是要达到期望值最优〔指预期平均收益最大或预期平均成本最小〕，但同时使方案的风险度保持尽可能低。
风险型决策的方案评判方法有决策树和决策表法。
决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益的运算和比较的风险型决策方法。
图解：
决策点也叫结点，从它引出的分支叫方案支，每条分支代表一个行动方案，节点标出损益期望值，从它引出的分支叫〝概率分支〞，标明自然状态及其显现的概率，结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。
具体步骤：
1.依照决策备选方案的数目和对以后环境状态的了解画出决策树形图。
2.运算各个方案的期望收益值。
第一是运算方案各状态枝的期望值，然后将各状态枝的期望收益值，求出每个方案的期望收益值。
3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就能够选出经济成效最正确的方案。
3.非确定型决策方法。
非确定型决策方法指方案实施可能会显现的自然状态或者所带来的后果不能作出估量的决策。
方法有二：
1通过一些科学方法来补充信息，将不确定性问题变为风险型问题来处理。
2依体会进行模糊举。
择案标准有四种：
1.乐观准那么，指倾向于选取在最好状态下能带来最大成效的方案的一种非确定型决策方法。
2.悲观准那么，指向于选取在最不行状态下能带来最大成效的方案的一种非确定型决策方法。
3.折中准那么，指在乐观准那么与悲观准那么之间取得平稳的一种非确定型决策方法。
4.最大后悔值最小化准那么，指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种非确定型决策方法。
盈亏平稳点：
企业经营活动处于不盈不亏状态的保本点。
企业的生产经营成本分为固定成本和变动成本。
固定成本指在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。
变动成本指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。
利润=产销量*单价-产销量*单位变动成本-固定成本，盈亏平稳点=固定成本/〔单价-单位变动成本〕
期望值指方案各不可控状态的概率与其显现时所带来的损益的乘积的总和，而标准差确实是各状态损益值相关于期望值的离散程度。
群体决策的差不多方法。
分为数学方法和行为方法两类。
1.数学方法。
群体在各成员所赞成的不同方案中作出集体决策的差不多规那么是〝多数决定〞。
分为全体一致、绝对多数、相对多数的情形。
计票法有1累计计票法，指以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体所最终选定的方案。
2两两对比法，指对所有的备选方案菌进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对的比较，依次表决出最后选定的方案3偏好次序表决法，指先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后的选择。
2.行为集结法。
行为集结法指将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。
作用：
1激发群体成员参与决策的积极性和制造性。
2在群体成员对所要解决的问题及方案存在不同看法的情形下，通过沟通逐步取得群体一致的意见。
条件：
1决策任务不易分解成假设干可由各成员独立完成的子任务2决策任务具有优化性特点3决策结果具有某种随意性。
三种行为集结法。
1.互动小组。
指小组成员就某一问题交谈、讨论、争辩，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。
优点：
有利于产生新主意，有利于促进成员互相明白得和沟通。
容易显现随大流、叛逆以及政治活动倾向。
2.德尔菲法。
指依据系统的程序，采纳匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的治理技术。
3.具名小组法。
群体成员聚在一起，通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。
经组织者记录公布后再逐个讨论每人方法及其依据，然后以投票方式季节每个人的意见，集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。
用于需要提出创意方案的决策和场合。
第3章打算
第1节打算工作的实质和意义
打算指关于组织以后的蓝图，是对组织在以后一段时刻内的目标和实现目标途径的策划与安排。
打算工作的意义：
1打算明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为和谐组织各方面行动的有力依照。
2打算工作的开展迫使各级主管人员花时刻和精力去摸索以后的各种情形，从而促发了各种沟通、摸索、推测等行为。
3打算工作能促使人们改善组织运行的效率。
4打算工作还为组织各层治理人员的日常考核和操纵工作提供最差不多的依据。
关于打算的典型误解：
1打算关系到组织的进展大计，和中、基层治理者无关。
2打确实是打算部门的事，和其他治理人员无关。
3当环境不断变化时，打算也要不断调整，因此打算的意义不大。
4打确实是一种约束，会降低组织的灵活性。
第2节打算工作的类型
以表现形式分正式打算和非正式打算，以内容差异分指向性打算和具体性打算，以时刻长短分长期打算和短期打算，以作用性质分战略打算和战术打算。
正式打算指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的打算。
非正式打算指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的打算。
指向性打算指仅对行动提供较宽松的指导和一样性方向的打算。
具体性打算指规定有明确是目标和实现目标的方案的打算。
战略打算指关于企业活动总体目标和战略方案的打算。
战术打算指有关组织活动如何运作的打算，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。
第3节打算工作的程序
1.收集资料，确定打算的差不多前提条件。
分为：
1外部和内部的前提条件。
2定量和定性的前提条件。
3可控和不可控的前提条件。
有效确定打算的差不多前提条件需要注意：
1合理选择关键性的前提条件2提供多套备选的打算前提条件3保证打算前提条件的和谐一致。
2.确定组织目标和实现目标的总体行动打算。
步骤：
1依照前述对打算差不多前提条件的认识，估量组织进展的机会，确定组织的目标。
2进一步调查研究，明确打算的具体前提条件。
3提出多种可供选择的方案，通过比较分析，确定最优或最中意方案。
3.分解目标，形成合理的目标结构。
制定分部门〔空间〕及分时期〔时刻〕的目标的作用：
1促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性2为动员组织的各种资源和分配资源提供依据3在组织中形成一种共通的思想状态或这种气氛。
4为个人指明了工作努力向。
5在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时刻和成效等参数加以确定和操纵的详细指标体系。
4.综合平稳。
1第一是任务之间的平稳，包括时刻平稳和空间平稳。
2研究组织活动的进行与资源供应的关系。
3分析不同环节在不同时刻的任务与能力之间是否平稳。
5.编制具体行动打算并下达执行。
执行打算分单一用途打算和常用打算。
第4节目标的分析与制定
目标指组织以后的理想状态。
对组织目标的实证分析：
目标的一些重要性质。
1.正常运行的组织中存在着一个目标网络2.两种目标扭曲现象。
脱离实际的目标和不真实的目标。
对目标的规范性分析：
制定目标的合理方法。
1.传统方法。
目标由最高治理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
下属被动执行，不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。
2.目标治理法。
目标治理法指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。
第5节打算方案的制定
各打算方案间的关系。
1.组织宗旨。
有关宗旨的决策包括1经营理念2使命或经营范畴。
2.组织的远景目标和战略方案。
好的远景目标必须经受适应性检验和可行性检验。
战略指企业为实现其宗旨和目标而确定的宗旨行动方向和资源配置纲要。
3.宗旨的具体目标和战术方案。
具体目标指对组织目标的更精确的甚至量化的描述。
战术指支持具体目标实现的行动方案。
企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出明白各方面行动的切实可行的、具体明确的战术打算。
战略打算的构成。
1.公司层战略2.事业层战略3.职能层战略
战术打算的要紧表现形式。
分常用打算和单一用途打算。
1.常用打算指能够在多次行动中得到重复使用的打算。
由政策、程序、规那么等构成。
政策指对组织成员作出决策或处理问题所应遵循是行动方针的一样规定。
政策本质上也是一种打算。
程序指规定一个具体问题应该按照如何样的步骤和顺序来进行处理的标准操作方法。
本质上也是一种打算，对组织中大量的日常工作起到规范化作用。
规那么指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原那么和规章。
对人的行为具有最强大的约束力。
2.单一用途打算指只能用来明白以后的某一次行动的打算。
其要紧表现形式包括规划、项目和预算等。
规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规那么、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性的工作打算。
项目指针对组织特定课题而制定的一种专用性专门强的打算。
预算指用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的打算。
分为费用预算、投资预算、现金预算。
第6节制定打算的几种技术方法
环境扫描。
指通过扫瞄大量的信息以识别环境中正在显现的趋势的一种系统地确定打算前提条件的方法。
推测技术。
分为定量推测技术和定性推测技术。
定量推测指运用数学模型来推测某些重要变量的以后状况的各种推测技术的总称。
定性推测指都运用个人知识和体会进行推理判定以得到一些趋势性结论的这类推测技术的总称。
作业打算方法。
1.甘特图法。
指以线条图来表示对有关活动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业打算技术。
2.线性规划法。
指在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行优选的一项打算技术。
排队论法。
指通过对服务对象到来及服务时刻的统计研究，得出这些数量指标〔等待时刻、排队长度、忙期长短等〕的统计规律，然后依照这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
第4章组织
第1节组织工作的差不多内容和过程
组织工作的目的建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
组织工作三步骤：
1组织设计2组织运作3组织变革
组织设计指着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中是工作分工协作关系作出正式、规范的安排，是组织工作中最重要、最核心的一个环节。
目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。
组织设计的步骤：
1确定组织的目标和实现目标所必须的活动。
对企业生存进展阻碍重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。
2依照组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
分组指组织单位的划分和组合。
原那么：
奉献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。
有奉献相似性原那么和关系相似性原那么。
两种方法：
从小而大的组合法（工作-职位-部门-治理层次），由大到小的划分法（治理层次-部门-职位-工作）。
3依照工作和人员相称的原那么为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析所确定每个职务所拥有的职责与权限。
人与事相结合指工作和人员相匹配，职位和能力相适应。
决策任务的分析的原那么：
决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应注意使所有受到阻碍的活动和目标都得到充分考虑。
4设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。
分化与整合，或者说分工与和谐，这是组织工作的两个核心内容。
5业务流程和运行规范的设计。
业务流程指一组共同为顾客制造价值而又相互联系的活动。
组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。
1合理的选聘人员，鼓舞上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效的进行上下左右的信息沟通联系。
2将已制定出来的各类规章制度落到实处。
组织变革指对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。
第2节职务设计与人员配备
职务说明书指对每个职务应当做些什么工作以及任职者的雇佣规范的规定。
雇佣规范指进一步指明某个职位适合配备什么资格或条件的人员来担任，亦称广义的职务说明。
职务设计指将假设干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
职务设计的形式1职务专业化。
职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。
能够取得规范的专业分工的优势和技术操作效率。
容易让职员产生厌烦感，导致组织横向协同性差，工作效率降低，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。
2职务扩大化。
职务扩大化指把假设干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范畴。
职务轮换指让职员有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。
可提高工作的多样性，使工作对人更有吸引力、更有挑战性，增加工作的乐趣，从而调动人的积极性。
3职务丰富化。
职务丰富化指从纵向上充实和丰富工作内容从增加职员对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
因事设职与因人设职相结合原那么。
职务设计不应该单方面考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员鼓舞的问题。
在职务设计考虑到人的需要和潜能的情形下，人员配备工作就应该服从职务设计所选定的工作人员数量和资格规范的要求。
人员配备。
1评判现有的人力资源2预估今后需要的人力资源3制定满足以后人力资源需要的行动方案。
要做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个职员都有合适的工作岗位发挥其才能。
第3节部门划分与整合
治理幅度与治理层次。
治理幅度指一位治理人员直截了当指挥和监督的下属人数。
治理幅度的大小与治理层次的数量成反比例关系。
高耸型组织指治理幅度窄、组织层次多而表现为
高而瘦的结构特点的组织。
特点：
有利于监督操纵，使治理更加严密。
但加长了信息传递渠道，阻碍信息传递的速度和组织活动的效率，还使治理人员数量增多，造成治理费用上升。
扁平型组织指治理幅度宽、组织层次少的组织。
能够克服窄幅度治理的缺陷，然而会降低治理的效能，使治理者对下属不能进行紧密监督和有效监控。
有效的
升级会员 