分销管理分销网络设计方法Word格式文档下载.docx
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金牛贺岁卡（星型结构）
图3－1网络结构图
金牛贺岁卡类似于现在的上网卡，由于该产品的定位是属于春节礼品，如果采用代理商分销的方式，在时间上不允许，于是就采用了直接面对商场终端的网络结构进行分销。
这种方式的优点是快捷并对终端的控制能力比较强。
实达票据打印机（树型结构）
实达是一家制造打印机的生产厂家，它在打印机市场上有很多强大的竞争对手，像ＩＢＭ、佳能、爱普生等等，实达无论从价格、质量还是品牌方面都没优势。
于是实达生产了一种特殊的打印机——票据打印机，票据打印机市场只有ＩＢＭ一个竞争对手。
实达经过分析后认为票据打印机的最大用户是金融行业，于是它采用树形结构，走行业分销的模式，找一些在金融分销领域内有一定的经验和实力的代理商，通过它们把这些打印机卖给银行机构，成为他们实现16人获得16亿元这一辉煌成就的第一个起点。
三一办公用品公司（复合型结构）
表3－1资源一览表
资源内容
数量
复印纸年产能力
3000万包
零售价格
25元
全国销售人员
120人
运输能力
库存能力
10万包
品牌
10年
现有网络
120家纸张批发公司
这是1998年的一个案例，三一公司是一家生产复印机纸的公司，当时已经有成型的分销网络结构，他们的代理商、批发商是120家纸业公司。
在进行了分销结构调整之后，使得复印纸的销售额直线上升。
首先分析一下他们当时的竞争对手。
当时市场上已经有200家复印纸、打印纸的制造公司，比较著名的排行榜上的前三家是亚伦公司、上海佳能公司和幸运鸟公司，三一公司的产品质量和价格都属于二流，基本上不占优势。
但是他们发现复印纸和打印纸的客户定量非常小，而且定货频率非常高，只有提供最方便的服务才能占领市场。
经过上述的准确分析之后，他们及时地重新调整了业务模式：
图3－2分销结构业务模式设计
以下是他们采用的分销业务模式：
表3－2分销业务模式
分销结构
价格体系
销售方式
地区代理代销月结
总代理
11元达标准返1%
代理商
现款现货
代理
14元
零售点
10包代销
零售店
16元送货
复印、打印纸专卖
100包代销
零售
广告
全国所有办公用品商情
总代理是没有利润的，代销价格是11元，进价是11元，卖价也是11元，因为代理不占用他们的资金，只占用他们的库存能力，如果达到销售标准之后给他们1%的返利。
给代理商的价格是14元，有3元钱的利润。
零售店因为承担送货的责任，所以给它16元的价格。
对用户的零售价格为25元，从表面上看，似乎零售店好像是赚了最多的钱，但实际上最终还是厂家赚了最多的钱，最大的代理商因其规模大也相应地赚了很多钱。
最后30家的库存代理承担储运工作和销售工作，找到了300家的专业代理，还找到了1万个销售代理人，找到了77万家零售店，最终实现利润3千万元，销售额相当于3亿元。
从此，三一公司一下就从一家二流的公司变成了中国最大的复印纸、打印纸的产品销售公司。
【自检】
通过以上三个案例的分析，结合本公司产品的特点及市场竞争形势，对本公司现行的分销网络业务模式进行优化。
◆产品：
保险培训软件。
◆对象：
保险经济人。
◆渠道：
保险公司、软件公司。
图3－3保险培训软件的分销渠道
东方远见公司是做软件培训的一家公司，图3－3是他们的销售网络渠道，他们首先设计了华北、东北、华中、华南和西南等五个地区为一级代理，下面的大中城市设为二级代理，三级代理就是保险公司。
保险公司对最终用户进行销售，这个体系通过完整、直接有效的销售，产品在短期内就迅速地赢得了市场，占有了最多的市场份额，从而达到了良好的销售效果。
专家提示：
保险公司软件销售成绩即便达到上万套，但相对于200万人的市场份额来讲也只达到了1%，所以还有很大的市场潜力。
图3－4保险公司体系示意图
从服务保险行业的需求来看，保险总公司负责产品的设计、市场管理和策划、广告宣传等等；
保险分公司，负责地区的市场策划和产品品牌维护；
保险经营部不一定就是保险公司的常设机构，也可能是一个超级代理人，代理几十个、甚至上百个代理人。
在保险公司的体系之中，保险代理人为了通过考试，会对这样的软件感兴趣，另外保险经营部，为了扩大市场接触面以获得更大的销售利润的回报，会帮助新的保险代理人获得保险资格，他们自然也会是此类软件的需求者。
由于保险代理人中有个人电脑的比例不大，这就为软件的销售带来了一定的局限，然而却可以将保险经营部作为销售对象的新的突破点，将原来一对一的销售变成了一对多的销售。
把保险经营部作为销售代理环节的好处有两个：
针对软件产品的生命周期非常短的特点，新的产品在投入市场时，最好通过现有的渠道进行销售。
因为如果没现成的网络进行销售的话，则所有的网络必须从零建设和维护，这样就会大大影响到销售工作难以取得理想的成效。
另外还可以通过产品组合来开拓分销网络，例如，在200万个保险代理人中，只有1%的人采购软件，但是80%以上的人都采购了考试资料，这样就可以采用产品组合的方式，把产品的复习资料和软件组合成一个新的产品去销售，在有效的产品生命周期之内，以最快的速度铺向市场。
在分销网络设计和执行的过程中总会遇到这样或那样的问题和矛盾，尤其在执行过程中，销售经理对设计会不断地提出疑问，总体来说一定要贯彻设计和策略，在执行过程中新发现的问题要及时反映出来，经过一年的总结之后，对业务模式进行细微的调整，通常一个厂商的业务模式基本上需要1～2年的时间才能稳定，再以更优化的策略去贯彻执行。
【举例】
某公司的网络设计经过测试、模拟、反馈之后拿到某个地区，当地的销售经理反馈说这个营销模式不适合，作为公司的决策者，你该怎么办呢？
根据经验数据，如果发生这种情况一定是代理商错了，厂商的决策是正确的，有可能是代理商有意或他们对信息了解不完整所造成的。
还有一种可能性较小的情况就是确实营销模式在那个地区不适合。
在这种进退两难的情况下应采取的正确选择是放弃这个地区，宁肯放弃而不要去修改模式。
对于在执行计划的过程所遇到细微的变化，要及时地对计划进行相应的调整，一般来讲业务模式的修整和评估一年做一次，否则代理商和销售员以及整个分销体系就会跟不上决策速度，所以设计永远起决定性的作用。
某公司的网络已成功地建成，分销模式也已经贯彻，这时某地区的一个大代理商说公司的业务模式在他们的地区完全不能够实行，作为决策者你该如何解决这个问题呢？
这个问题需要站在更高的高度去看，如果一个代理商提出这样的问题会有这样的两点可能：
①是他的利益冲突问题，他改变业务模式是为了获得更大的利益；
②是执行能力问题，可能他没有能力执行这个模式。
如果厂商的策略已经在其它省市实施了而且获得了成功，那么在这个城市有问题，只可能是代理商的问题。
发生这种情况应想办法教育代理商去执行厂商的策略，如果不能教育就只能采取放弃的策略。
【本讲小结】
本讲通过星型、树型、星型＋树型等3种网络结构实例介绍了销售网络的业务模式。
通过实例讲述了如何建立产品与分销优势、发现且利用缺乏资源、建立服务优势、从价值链中发现合适的代理渠道、通过产品组合开拓分销网络等几种最大限度地发挥分销网络设计模式的最佳效能的具体内容，当遇到代理商对设计的模式不合适而否定时，需要辨别实际情况，适时地进行网络分析、审计与网络周期重组
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