管理学重点文档格式.docx
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即围绕团队而不是个人的程度；
5）进取性：
即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6）稳定性：
即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7）创新与风险承受力：
即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
环境对管理者的影响
（1）环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。
环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。
变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。
复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。
社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论
关于企业社会责任，主要有两种观点：
古典观和社会经济学观点。
古典观认为：
管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
其代表人物为米尔顿∙弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。
他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。
他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。
社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
为什么会出现关于社会责任的争论？
企业应当承担多少以及何种类型的社会责任一直是个引起关注和争议的热点问题。
所谓社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
之所以出现关于社会责任的争论，就是因为对企业社会责任的理解不同，或者说是两种观点的对立。
计划
计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。
计划是指：
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。
计划的四个目的或作用：
给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。
没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
减少活动的重复和浪费。
当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。
在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。
长期计划是指超过3年期的计划。
由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。
同时管理者也应该认识到，计划工作是一个持续的过程，计划作为一种路线图，即使在目的随着动态环境不断变化的情况下也是必不可少的，管理者应当准备在环境变化时改变前进的方向，以保持计划的灵活性。
目标管理的定义：
目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。
目标管理的作用：
目标管理方法不仅是一种控制方法，同时还是一种激励员工的方法，目标管理强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这样会成为个人努力的一种激励。
目标管理的优点：
目标管理是在目标制定的过程中就让员工共同参与与制定，而不是简单的分派，这样可以充分调动员工的积极性与主动性。
目标管理的缺点：
在动态变化的环境中，它可能失去作用。
目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果环境经常变化，那么目标就要不断重新修订，这既花费大量时间，也很难对雇员的努力做出恰当的评价。
另外，目标管理可能是员工过分关心自己的目标，从而导致本位主义。
管理者如何选择企业战略
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。
它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。
我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。
SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。
由两者共同确定企业适合采取什么策略。
SWOT分析的目的是：
利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。
当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。
稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。
其通常的做法有：
通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。
增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。
同时，增长可以通过以下方式来实现：
集中化：
纵向一体化、横向一体化：
多元化发展：
当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。
更新战略有两种类型：
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。
更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
业务层战略的特点、实现途径和适用条件
业务层战略包括：
1）成本领先战略：
一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点：
这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：
企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：
要求企业的产品具有较高的市场占有率。
价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。
2）差异化战略：
是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。
行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。
顾客对产品的需求经常变化。
只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。
企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3）聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：
是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区的市场的战略。
聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。
通过细分市场找到企业的目标市场。
企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
波特五力（05案例分析）
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1）潜在的竞争者：
潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格局发生变化。
通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2）替代威胁：
在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，降低原有企业的收益。
替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3）购买者的议价能力：
购买者所采取的手段主要有：
要求降价、要求较高的产品质量或更多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4）供应商的议价能力：
供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这些都会使得企业受到损害。
5）现有的竞争者：
行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡手段主要有：
价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键；
在确定关键因素后，企业管理者需要对这一因素进行分析，找出应付的办法，并及时行动。
核心竞争力（05,07案例分析）
业务层战略强调竞争优势。
竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。
核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。
核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。
企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能；
核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献；
核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点：
独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。
核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。
影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）
集权反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。
分权正好相反。
但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：
环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响大、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：
环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、同时低层管理者要参加决策、并且决策的影响相对小、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
传统的组织设计（05简述）
传统组织设计包括：
简单结构、职能型结构和事业部型结构。
1）简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，它常用于新创企业。
优点：
快速，灵活，维持成本低，责任明确。
缺点：
对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。
2）职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。
追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
3）事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。
但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。
六、现代的组织设计（07简答）
现代的组织设计包括：
团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。
1）团队结构：
整个组织由工作群体或团队组成。
员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。
指挥链不清晰，团队工作有压力。
2）矩阵型结构：
将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到各自部门中。
3）项目型结构：
员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。
流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策
给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。
4）无边界组织：
是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。
缺乏控制，沟通困难。
在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化，对这些组织而言，理性的结构已不是那种刻板的、预先设定的结构，相反，无边界组织力图取缔指挥链，保持合理的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织运用诸如跨层级团队和参与决策等结构化手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。
管理者还可以鼓励跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。
另外，可以通过与供应商建立战略联盟，或者通过价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
5）虚拟组织：
由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家
6）网络组织：
通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。
7）学习型组织：
是指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。
在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来。
学习型组织的主要特征表现为组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面。
沟通是指意义的传递和理解。
沟通的四个功能：
控制、激励、情绪表达、信息传递。
管理者如何克服人际沟通的障碍：
（07简答）
1）运用反馈：
很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。
如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。
当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。
2）简化用语：
语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，尽量使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。
3）积极倾听：
这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。
倾听是对含义的一种积极主动的搜索。
在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。
4）控制情绪：
情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。
5）注意非言语提示：
注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用。
有效的沟通者要注意非言语形式的沟通，确保它们真的在传达所期望的信息。
三、跨部门沟通的方法（05案例分析）
企业可以实施如下方法来促进部门间的沟通：
1）轮换岗位，让各个部门的领导互相换岗，以理解各自工作的流程和困难，便于他们以后回到自己原有岗位上能够很好地协调。
2）倡导有利于沟通的组织文化的建设。
创建一个学习型组织的氛围，充分实现信息共享，同时，领导适当授权，形成良好的团队意识等。
3）进行提高沟通技能的培训工作，确保沟通的简洁与准确。
变革过程的两种观点
风平浪静观：
风平浪静观认为成功的变革是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，并使之保持长久。
现状可以看作是一种平衡状态。
解冻可以理解为对所需变革的准备。
有三种解冻的方式：
增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。
新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。
解冻-变革-冻结，这样的三步骤过程是将变革看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
急流险滩观：
风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。
对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。
当今的管理者面临不断变化的环境和各种无序状态，这使得当前的管理者有许多都不能躲避急流险滩。
现实世界中，某些行业是比较稳定的，某些行业是处于动态变化过程中的。
管理者应该考察实际的行业情况，选择恰当的方法来对变革进行认识和管理。
三、管理变革的方法（07，08简答）
在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。
变革的类型包括三种：
结构、技术和人员变革。
结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。
技术变革包括工作开展的方式、所适用的方法和设备的改变等。
人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。
变革的阻力：
不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。
分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：
1）教育和沟通：
与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。
2）参与：
通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。
参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。
3）促进和支持：
提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。
但这需要时间，且费用较大。
4）谈判：
以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。
5）操纵和合作：
操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。
合作是介于操纵和参与之间的一种形式。
优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。
6）挑选接受变革的员工：
挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。
7）强制：
直接使用威胁或强制手段。
这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。
创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。
也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。
当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。
激发创新可以从以下三个因素入手：
结构因素，文化因素和人力资源因素。
五、管理者如何减缓员工压力（06论述）
压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。
压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。
压力的根源：
压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。
任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革与机会、限制或要求相伴。
压力的症状分为三个类别：
生理的、心理的和行为的。
其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
减缓压力：
压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。
管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：
①从组织因素方面看：
管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。
②从员工个人方面看：
管理者可以考虑如下方法：
员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。
关于冲突的不同观点（05简述）
冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。
多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:
1）冲突的传统观点：
这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。
2）冲突的人际关系观点：
该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。
3）冲突的交互作用观点：
这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。
当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。
另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。
如何管理高效率团队（05论述）
（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。
高效率团队的特点：
①清晰的目标。
高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；
②相关的技能。
高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；
③相互的信任。
每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。
④统一的承诺。
高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。
⑤良好的沟通。
群体成员之间以他们可以清
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