采购项目管理复习题Word格式.docx
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答:
（一.）外部因素
1.政治（Political）方面
2.经济（Economic）方面
经济的成长、衰退
汇率变化
3.社会（social）方面
人口变化
时尚
态度
4>
消费
4.经济变化
5.法律（Legal）方面
6.市场变货
（二.）内部因素
1.管理重组,人事变更
2.组织的战略和计划-----CSR企业社会责任政策
3.利益相关者的影响
四．PESTLE分析方法
（审视未来）
P25-（II）
1.政治（Political）方面
政治的变化会影响供应、税收;
其他激励下政策或新管理体系也可能会对项目带来重大的影响;
4.技术（Technological）方面
1>
技术能够使产品更新换代
技术能改变市场供求结构
6.环境（Environmental）方面----“绿色环保”
五．波特五力模型
（了解市场）
P26-（II）
潜在进入者
代替者
买
方
竞争对手
议价能力
替代者的威胁
竞争对手的威胁
六．“铁三角”---成本、质量、时间的关系
P28-（II）
P281-16章
1.“铁三角”通常由项目外部的利益相关方确定
2．“铁三角”三者的关系是变化的
3．这是定义项目目标的方法
4．铁三角的优点：
P281
1）容易测量
2）对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点
3）对于许多项目，它是整体的组成部分之一
4）向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多的时间和金钱，并
掌握更改规范要求或质量的主动性
时间
成本
质量
七.利益相关者及矩阵及其应用
P33-（II）
（一）利益相关者的定义:
对项目成败有积极和消极影响的人或团体.
利益相关者可能通过职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响,他们包括:
1．内部客户
2．外部客户
3．内部供应商
4．外部供应商
举例如下：
委托人
使用者
客户
4>
供应商
5>
项目经理
6>
开发人员和安装人员等其它员工
（二）利益相关者的“满意度=感知
-
期望
”
1.满意足基于感知,而不一定基于任何硬性事实
2.高期望值会降低利益相关者的满意度
（三）判断利益相关者影响
1.影响:
会引起行为的一些变化,改变人们的思想、态度和其他行为.
2.权力:
是影响的法定势力.
（eg:
职位）
3.势力:
是影响他人的能力.（eg:
拥有金融资源、技术资源）
（四）利益相关者矩阵
1.门德娄的利益相关者矩阵------使用“势力”比“权力”、“影响”更好
利益程度
低
高
势力
A
最小努力
B
保持告知
C
保持满意
D
关键人物
2.阿彻的利益相关者矩阵
联系（的紧密程度）
必要的
备用的
利益
一致的
最小努力
矛盾的
C
重点管理
（五）任何形式的利益相关者分析都包含以下三个方面
1.确定利益相关者是个人还是团体
2.利益相关者的态度及影响
3.意义:
如果这样将会发生什么?
（六）合用4个简单的等级IH
1.AIH:
反对项目发生
2.LIH:
让项目发生
3.HIH:
帮助项目发生
4.MIHL:
使得项目发生
八.输入和输出:
转换模型
P44-46-（III）
答：
（一）斯拉克项目模型-----运作管理
1.输入:
资源、时间、金钱、原料。
2.输出:
满足客户需求的货物、服务
3.机制:
管理转换
控制:
管理转换
输入:
资源
时间
金钱
原料
输出:
货物
服务
转换
（二）梅勒项目模型----项目管理
是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求.
是“满足的需求”
人、资金、技术、知识、工具
4.约束:
包括成本、时间、质量,也包括环境约束（可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的）
约束:
财务/法律/道德/环境/逻辑/激活/时间/疗效/间接影响
需求
需要
得到满足的需求
项目
机制:
人员/知识与专长/资金/工具和方法/技术
九.用数量和品种来定义项目
P47-48-（III）
1.数量多,品种少----运作管理---可以用PDCA循环得到持续改进
2.数量少,品种多----项目管理
十.项目生命周期（PLC）
P60-70-（IV）
（一）梅雷迪思和曼特认为,任何项目会经历以下三个阶段
1.
项目诞生,选出一位项目经理,调集最初的资源和人员
2.
工作正在进行中,快速建立了里程碑,取得一定进展
3.
完成最后的任务,该任务的工时好像是不规则的
缓慢完成
快速推动
缓慢开始
100
梅雷迪思和曼特的项目生命周期限
顶峰
项目生命周期内的工作量
（二）
“反S形”曲线
快速完成
高原
快速开始
“反S形”曲线
限
（三）
弗雷真塔和科摩诺斯的生命周期5个阶段
1.
启动
2.
定义
3.
计划
4.
执行
5.
收尾
项目章程
弗雷真塔和科摩尼诺斯的生命周期各阶段
项目定义
综合基线
执行完成
项目结束
（四）
维斯和外索基的5个阶段
启动-定义
组织-执行
（五）
梅勒的4D过程
定义项目Define
设计项目过程Design
交付项目Deliver
发展过程Develop
阶段
中心问题
基本问题
定义项目（Define）
项目和组织战略、目标定义
要完成什么？
为什么？
设计项目过程（Design）
建模、规划、估算、资源分析、冲突解决和论证
怎样完成项目？
由谁来完成项目？
何时开始、结束？
交付项目（Deliver）
组织、控制、领导、决策和问题解决
如何进行项目管理？
发展过程（Develop）
对过程和项目结果的评估、评价、未来的变更
如何持续改进过程？
（六）
梅勒从生命周期着手,阐述了项目管理的7-S
战略Strategy
结构Structure
体系Systems
人员Staff
技能Skill
6.
文化Style/Culture
7.
利益相关者Stakeholders
（七）
项目生命周期总结
（要理解）
P68-71
十一.五种解决问题的方法
P78-83-（V）
（一）帕累托分析法----清晰您的视野------------80/20法则
1．少数的问题造成了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒
2．先将所有问题排序，找出重点问题，进行重点控制
（二）5个What----解决应解决的问题------------探究根源
（三）头脑风暴法------脑力激荡法
1．不仅仅是将目前所有的观点罗列出来
2．而是可以马上改变人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的创造性
（四）不确定性与模糊数学法
1．不确定性----有概率论
2．模糊数学法----允许项目同时处在成功和失败两个状态
（五）列温（Levin）的力场分析法
：
列温力场分析法
强大的发起人
市场需求
沉没成本
团队的驱动
惯性
缺少的运算
隐藏的实践
之前的失败
主管反对
目前的位置
想要达到的位置
动力
阻力
十二.项目管理中的7种冲突
P84-85-（V）
（一）进度冲突
（二）优先顺序冲突
（三）程序冲突
（四）人力冲突
（五）技术冲突
（六）成本冲突
（七）个性冲突
十三.解决冲突-----托马斯—基尔曼冲突管理模型
P86-88-（V）
（一）要想顺利地解决冲突，取决于几个要素
1．
涉及的人
2．
冲突的性质
3．
各方之间的私人关系
4．
冲突解决者自身的技能与知识
托马斯—基尔曼冲突管理模型----简单且应用广泛
合作性
关注他人的程度
托马斯—基尔曼冲突管理模型
竞争
回避
和解
合作
妥协
竞争式：
“这就是我的方式，是捷径”
----凭借您的权力、地位或其他势力，表明您的立场据理力争。
、、、
和解式：
“这会使我感到快乐”
合作式：
“三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮”
妥协式：
“让我们来做个交易吧”
5．
避免式：
“明天再想它吧”
6．
如果你解决不了，有人能解决
----仲裁或第三方
十四.探究造成不同结果的原因:
理解因果之间的联系
P89-96-（V）
（一）鱼骨图（亦叫石川图）
（二）因果分析图或泡泡图
（三）决策树
十六.采购项目管理方法
（一）六西格码----推动质量改进运动的项目管理方法
1．什么是六西格玛？
又称：
6σ，6Sigma，6Σ
西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相
当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
2．六西格玛团队
6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。
该委员会主要成员由公司领导层成员担任，
其主要职责是：
设立6σ管理初始阶段的各种职位；
确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；
定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；
当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。
6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。
这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。
其具体职责是：
为项目设定目标、方向和范围；
协调项目所需资源；
处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间沟通等。
黑带大师这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。
他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。
统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。
黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。
黑带（BlackBelt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。
黑带是6σ变革的中坚力量。
对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。
黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。
黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。
他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。
经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。
那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的被培训为黑带。
绿带（GreenBelt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。
绿带培般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。
一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
6σ管理委员会
执行负责人
黑带大师
黑带
绿带
3．六西格玛基础是：
提高客户满意度
客户的需求
将客户的需求转化为规范的要求，并找出那些可以衡量的需求。
确定质量（品质）的关键点（特性）
找出缺陷
5>
根据客户要求设计产品和服务
4．DMAIC循环
5．成功所需的环境
1）
关注客户的需求
2）
关注从改进到收益的转化：
销售额或增长的销售量
3）
充分的资源：
高达3%的员工全职投入六西格玛项目中
4）
知识的支持
5）
合理的结构：
除了高效的项目团队外，不同项目之间需合作、协调、共享经验
6）
管理层的支持
（二）PRINCE2
1．PRINCE2是什么？
1）PRINCE是PRojectINControlledEnvironment（受控环境下的项目管理）的简称。
PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。
它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。
2）PRINCE2由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广。
它不仅是英国所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成为国际标准。
世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。
2．八项不同层次的活动
PRINCE2提供一种精辟的、可调整的过程模型。
8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。
这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。
1）项目启动准备（SU）过程
可根据项目的需要来决定其正式程度。
该过程明确一个基本问题：
“我们的项目是否切实可行、值得进行？
”
2）项目启动（IP）
是第一个真正的项目过程。
它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。
3）阶段控制（CS）阶段
包含项目经理的日常管理活动。
4）阶段边界管理（SB）
对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。
5）项目收尾（CP）
确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。
6）产品交付管理（MP）过程
涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。
7）项目指导（DP）
是一个非常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。
它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。
8）项目计划（PL）
描述了计划和重新计划项目的重复步骤。
通过运用以产品为基础的计划技术，确保能够按照要求的结果来制定计划。
项目计划项目指导项目准备项目启动阶段控制阶段边界管理项目收尾产品交付管理
2．优点：
1）项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理
2）将项目与产品区分开来，确保了对产品交付的关注
3）阶段划分及决策点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑做出的决定
4）持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。
（三）关键链——项目管理的基石
主要关注项目在时间或进度方面的管理。
目前经常使用的对项目时间方面的管理方法有哪些？
①网络分析（关键路径法CPM）
②项目计划与评审技术
③甘特图
歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点
1）时间预测导致了问题
①预计时间是根据以往惨痛的经验来制定，即概率分布曲线的最末端。
②涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为每层都会加入各自的安全系数。
③为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会灌水自保。
④学生综合症（Students’Syndrome）：
许多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯——平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。
如果快到考试时，有通知说考试的时间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。
⑤任务并行的影响
大多数项目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能转入下一工序。
并行工序中提前完成工序所剩余时间被浪费掉，而延误的工序将会把拖延带给下一工序。
2）资源规划的复杂程度
①人或资源除本项目之外还有其他的工作。
②“意大利香肠术”使项目延期
关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是EliyahuGoldratt博士在其专著《关键链》（CriticalChain）中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；
但是也有人认为，CCPM的独特性仅仅体现在这一术语上。
约束理论（TOC）：
TheoryofConstraints
“短板及瓶颈效应
链条上最薄弱的一环决定了力量，在项目管理中需要做到以下几步：
①识别约束条件
②使用约束条件
③根据约束条件安排所有其他活动
④消除约束条件
⑤返回查找另外的约束条件
改变估算时间：
①哥德罗特不是用安全时间、故障时间及所涉及的其他任何方法，而是建议使用50：
50估算。
②也就是给出中间时间点的估算，到该时点完成任务的可能性是50%
将安全缓冲时间移到最后
①所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间就作为安全缓冲时间来应对一些活动延迟、进度发生变更的情况。
保护“关键”活动和约束条件
P169
①网络时间规划确定了一条“关键”路径：
由那些会推迟整个项目
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