广告营销中的知识管理文档格式.docx
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但是，如何解决这样的问题？
营销费用管理可以说是一把双刃剑，使用恰当能够有力地促进销售业绩的增长；
反之，如果使用目标不明确、管理手段不完善，不仅不能促进销售业绩的增长，还会严重损害企业的营业利润，导致严重的亏空甚至倒闭。
通过对消费品行业的长期观察和实践，G公司发现营销费用管理的核心在于通过对市场活动计划和费用计划的一体化管理，建立营销活动管理的闭环，并和营销费用管理关联起来；
同时运用设计良好的计算机系统来辅助营销过程和费用的管理，就可以取得事半功倍的效果。
营销费用管理中的问题
通过对这些现象的深入调查,G公司发现尽管目前的手工操作是高效和优化的但以建设系统平台的角度来衡量，则存在如下问题：
●职责重复和职责不清
Ø
对营销费用的审核与执行存在于一个岗位，职责重复。
监控功能分散在各个岗位，互相之间的职责不明确。
形不成完整的监控体系，会产生盲区。
出现问题，不能及时找到相对应的责任人。
●重复审核
审核流程各环节存在信息重复审核
规则清晰且可量化的审核，无法大批量自动完成
查找、利用、维护基本信息花费大量精力
人工操作，错误不可避免
●信息未及时更新、共享
计划变更信息不能及时反映到计划数据上
各类变更不能及时共享到业务的各相关环节
督察反馈信息无法及时、全面共享
●数据信息不完全、准确
不能对数据进行多维度分析利用，形不成有价值的报表
基本数据无法形成统一的、可全面利用的库结构
信息分割造成许多数据不准确，存在大量误差
历史数据无法充分利用
图1营销费用管理中的问题
建立广告费用管理系统的价值
通过建立广告费用管理系统能够从如下三个方面带来价值。
图2广告费用管理系统的价值
对于G公司的高层管理部门来说，通过广告费用管理系统，他们将能够依据系统提供的精确翔实的数据做出全面、精确的决策分析报告。
这些报告能够覆盖广告营销的整个生命周期，包括事前，事中和事后。
事前计划：
制定应营销政策和计划时有效利用理念的详细资料；
事中分析：
对业务进展的过程分析和掌控；
事后分析：
得到更及时、完整和精确的统计分析报告。
对于分支机构和职能部门而言，广告费用管理系统主要体现在生产效率上。
大批量重复、可量化的审核工作可交由计算机系统执行，从而解放营销中心多个岗位人员的工作内容和效率，进而提高生产力。
有效排出部分岗位存在审核、执行、监控于一体的现象；
对于营销中心，广告费用管理系统的价值最直接也是最明显地体现在他们的业务之上，这套系统能够使他们：
及时了解各项业务活动的进展情况，不断评估、优化业务策略
计划、付款、实施监控的信息实施一体化更新，有效的辅助各级审批决策
优化各个环节的工作流程
广告费用管理系统建设目标
图3营销管理平台建设目标
实现实时的业务数据精细化统计
●业务统计：
时间细化到天，区域细化到办事处，涵盖计划活动分类
●按时间、区域、计划活动分类、品牌（品种）等维度进行计划实施费用统计
●按时间、区域、计划活动分类、品牌（品种）等维度进行预算费用统计
●按时间、区域、计划活动分类、品牌（品种）等维度进行付款情况统计
●按时间、区域、计划活动分类、品牌（品种）等维度进行任务分担情况统计
实现业务信息集成化
●所有考核期计划数据的统一
●实时产生最新的活动计划，同时，可追溯原定计划和所有变更记录
●十大基础库信息和业务的统一，可追溯某个终端所涉及活动计划和费用情况
●对于共用的基础信息库，和ERP系统统一编码，方便接口调用
●计划、变更、用款和实施反馈信息统一来源于分公司（办事处）
实现业务审批规范化
●计划制定、变更、付款、监控等流程E化，代替手工操作环节
●规则定义审批流转代替人工经验判断，付款和变更流程尽量避免“视情况”操作
●所有流程涉及的审批都有痕迹记录和追踪，流程责任制
●基础库信息自动引用，减少对投入产出、广告版本、终端等基础信息的审核
●审批分工和按规则授权，实现计划、变更、付款按规则授权审批
实现计划和费用管理透明化
●总部分支机构管理人员可以查看相应的计划、付款、监控信息和处理痕迹
●计划、变更、付款、监控审批透明化，分公司办事处可以随时跟踪处理情况
●根据权限控制实现各类信息的充分共享
实现营销业务PDCA闭环管理
●实现计划、变更、付款、监控和核销信息充分及时反馈到各相关环节
●媒体广告按合同付款，留有痕迹的监控记录作为付款的制约条件
●计划和变更生成的最新计划为监控提供支撑
●计划制定准确能力持续改进
费用管理信息系统的覆盖范围
广告营销是G公司的营销的核心业务，而费用管理是贯穿营销预算、活动、实施、付款、监控的核心环节。
由于广告费用管理会涉及到G公司营销管理的方方面面，因此我们需要整体规划、逐步建设适合于G公司业务与管理发展的广告费用管理系统。
整体规划的制定从费用管理的覆盖范围、计划管理、费用预算的制定、付款管理、监控管理、审批展开。
图4营销平台的覆盖范围
根据G公司的系统建设规划，费用管理信息系统将会涵盖从计划制定到营销监控的一整套营销业务流程。
●营销平台可能包含的系统：
分销系统：
渠道信息管理、销售订单跟踪，（现ERP分销已经覆盖）
营销活动管理系统：
营销活动审批与费用管理
督察管理：
计划实施状况的监控管理
市场调研管理：
市场调研计划、市场分析、执行和结果的管理
客户关系管理系统：
一级经销商、二级经销商信息的采集与关系维护
终端信息采集系统：
终端信息的采集、促销员管理与关系维护
情报系统：
外部竞争情报的管理与分析
消费者俱乐部平台：
消费者信息采集与管理维护
售后服务：
消费者售后服务维护和管理
广告管理：
广告策划和版本管理
公共关系管理：
公共关系和媒体关系管理
●其他适用于营销领域的系统还包括：
商务智能系统（经营决策平台）：
及时有效的业务分析，提供决策支持
人力资源管理系统：
销售队伍管理
协同办公系统：
日常行政办公自动化、知识管理
计划如何进行管理
营销计划的制定是一个繁琐的过程，通常涉及到多个维度财务科目、活动、分支机构、产品、媒体等。
这些过程中每一个维度都有非常复杂的层次结构,相互缠绕在一起，使得营销计划“剪不断,理还乱”。
计划制定完毕后,还得从不同的切面,不通的层次结构来考察和衡量，这对计划的可读性提出了极高的要求。
更何况，俗话说“计划不如变化快”。
计划的制定是为了更好地执行和控制。
可是竞争对手的一个动作，市场环境的一些转变都可能影响G公司终端营销活动的变化，因而进一步影响到费用的变更。
一个活动的增加、取消、临时增加的活动、费用结转（活动转换，如电视转报纸等）对业务员的工作、任务量都会有直接的影响。
那么，如何加强计划的可控性呢？
这个问题必须考虑清楚。
图5计划管理体系
对于像G公司这样的分销型企业来说，分支机构数量之多，变化之频繁，如果不能有效管理，就会导致变更发生了，计划还没有实时调整的状况；
一旦计划失去了严肃性，也就失去了它在管理上的作用。
当然，如果计划是准确的话，费用和计划的对应、督察查看计划的执行情况都有了合理的参照；
一旦督察发现和计划不一致，就会立即提出整改意见，严重的处以惩罚措施，因此就需要对变更进行严格管理，不断调整计划，保持计划的准确性和严肃性。
变更管理的核心是保持对计划和变更本身的可控性。
同时，变更的处理过程是一个不断学习的过程。
往往一个计划不断地变更，是因为原先计划的不合理或者变更的不合理导致的再次变更。
通过对变更的分析和反馈，提升计划制定的水平。
变更和费用申请是营销管理中变化数量最大的两个部分内容，又是典型的工作流审批，通过信息系统和审批流程的电子化可以大大提升处理的效率。
计划和预算的设定
营销管理的日常活动计划是和预算紧密挂钩的，在谈论营销预算的时候，不能简单谈营销费用的预算，一定要结合媒体选择、产品、分公司和市场活动等情况展开，最后才会归结到营销的费用上去。
费用预算的制定是为了结果的达成，而其本身并不是目的。
●准确判断不同媒体对营销活动产生的作用和效率。
制定营销活动计划首先要确定营销策略以哪一种媒体为核心，比如在央视投放广告，不仅仅可以提升品牌，对市场销售也具有非常有力的拉动作用，但是花费可能巨大；
对于地区的报纸媒体，影响力可能不大，但是花费也相应小很多，所以，需要对不同媒体投入和产出的有比较客观的分析。
比如，中央电视台投入1元能赚回来10元，如果你的综合成本是6元，那就赚了。
由于边际效益递减，在一种媒体上的广告投放量不能过大，需要有不同的媒体组合策略，不仅仅要考虑渠道和促销的比重和策略，赞助的媒体和形式也是需要重点考虑的内容。
●老产品和新产品要采取不同的市场策略。
对于老产品，要发挥金牛的作用；
对于新产品，重点的指标是市场占有率的增长速度。
所以在广告的投入形式上也应该有所区分。
●费用总额与比例的控制。
我们可以从不同的维度来计算费用，如产品、分公司、媒体、费用类别等。
如果有比较好的信息系统支撑，可以充分利用历史统计数据和第三方的调研数据来提升计划制定的水平。
●显而易见的是，在以往我们用手工做计划的时候，无论是各种数据的对比和一致性检测，还是从办事处、分公司一级一级的汇总体系中，都需要不断地对数据进行修改、检察和合并工作；
如果这一切都在计算机系统中完成，则可以大幅度提高数据传输的效率和准确性。
这样，我们就可以用节省下来的时间思考一下怎么样的广告投放方式，怎么样的媒体组合策略是最有效的。
费用与计划、预算关联
如果没有准确的计划，营销中心的员工发现对付款是没有手段来控制的。
不批吧，不行；
批吧，心里没底。
因为在大量的审批单据中，要把一笔一笔的费用和活动手工对应起来实在是太困难了。
虽然有对应的活动计划，要知道他们是否变更过？
是新的计划还是老的计划？
对于跨期的费用，是分开付还是一次性付？
如果是一次性付了，到下一期不知道如何来跟踪和处理，这又是哪一个部门负责的事情呢？
有了准确的计划，花每一笔钱的时候，就比较容易对应到相应的活动计划上去。
由于存在不同的费用支付、审批等方式，运用信息系统做这种跟踪、对应是再好不过了。
在报批费用的时候，能够调出以前的计划，把费用对应哪些计划条目，以及付款比例都放进去，这个过程是信息系统能够帮助提升处理能力的，尤其对于跨期的费用，在计划里面一直会存在（即使付款了，下一期的计划也会显示出来），后面的活动监督和计划执行在跨期中也能够反应出来，一来可以方便分摊，二来可以跨期跟踪。
这样从预算到执行细节、付款跟踪就完全能够对应起来了。
作为一个营销体系的负责人，钱是怎么花出去的，就能够了然于胸了。
费用的分摊也同样是一个问题。
进行活动监督和费用核算时，怎样精确地进行费用分摊是一门很有讲究的学问。
在G公司，营销费用的分摊通常涉及到3个层面：
跨区域的分摊，跨品牌的分摊和跨期的分摊。
在跨区域分摊中，对于央视，卫视，省台这种覆盖全国和全省的媒体广告来说,要将总的营销费用分摊到具体的各个地区是很难做到精确的。
对于这样的分摊，通常的办法是设定各地区的分摊比例，从总公司到分公司，再到办事处，一层层地向下推进。
这样的分摊办法在传统的手工操作中比较繁琐，更何况分摊比例也是经常变化的，一旦变化了重新计算起来，效率就很低了。
依靠信息系统来代替手工或者半手工的操作，与工作流结合起来，向下进行层层分解，可以提高效率和精确度，发挥很大的价值。
对于费用的跨期分摊，主要是按媒体合同分摊每日的费用。
在跨品牌分摊中，对于混合品牌的广告和促销活动，费用要分摊到具体的单个品牌中。
在这里，IT系统的价值也主要是体现在费用分摊的自动化上，提高精确度和效率。
有了费用和活动计划、费用和预算的关联，我们就可以计算费用对应的产出等关键指标了。
动态监控核心指标
在整个营销活动和费用关联过程中，需要保持两个指标的监控，即预算值和实际值、投入和产出，这是两个非常核心的指标。
预算值和实际值是检验我们对计划的执行进展，是体现计划的执行情况；
投入和产出是看计划执行情况和预期结果之间的对比，是体现资金的执行效率。
投入产出计算中的核心是针对不同的费用类型，其所对应的市场活动，得到的回报是不一样的；
因此不同的费用类别具有不同的投入产出比。
根据投入直接计算产出，可以计算出费用的效率；
当边际效益为零的时候，就达到了利润的最大化。
因为有了准确的计划和费用对应，预算、计划、执行、费用等就会全部准确对应起来。
管理人员就可以借助信息系统方便对各项费用进行分析：
●实时的各项预算的原始预算值、实际开销值、目前结余值的统计分析；
●营销费用总体投入和销售收入的对比分析；
●不同产品的投入产出比分析；
●不同分公司的投入产出比分析；
●产品投入费用的投资回报分析；
●渠道/客户投入费用的投资回报分析；
●……
时时刻刻让我们营销管理的各级经理人员了解到：
●现在还有多少预算可用？
●已经花了多少钱？
都花在哪里？
●花的钱起到了什么效果？
花得值不值？
有了信息系统的支撑，就可以比较精确地计算投入情况，跨期转借分摊等工作做起来就相应要简单多了。
审批，大钱小钱都要管
变更和费用审批是营销管理中审批量最大的两个部分。
在快速消费品等行业中，营销费用的细分化非常厉害，大到央视几千万、上亿的大手笔，小到一个标牌几十元的投入都需要管理起来。
由于竞争的激烈，各家企业越来越重视终端促销的作用，这样一来，“小”钱越来越多了；
而这些小钱不管的话，累积出来就是很大的数字。
可一旦管理这些“小”钱就导致费用申请单数量巨大。
一般来讲，费用申请单不仅数量大，而且企业费用申请、报销的周期也非常漫长，经常不是这个人出差就是那个人不在，低效的工作会大大影响营销活动的开展速度。
我们曾经见过一个客户，为了解决费用审批和预算变更问题，几十个人天天处理，费用申请单和变更申请单仍然堆的小山一样高，营销中心的员工根本没有时间进行市场分析、费用分析、投入产出分析、策略制定这些更重要的营销职能。
运用信息系统能够大幅度提高申请进程。
信息系统可以将企业费用申请和核销的工作流程变成一个自动化的过程。
在系统中，一个人申请或报销了一笔费用，存盘后这笔费用的审核人会立即看到电子化的申请单，审核人可以根据预先制订的费用使用政策批准通过，也可以驳回，申请人可以看到他的费用被各级审核人处理的情况。
这样的审核进程不依赖于人是否在办公室里，只要他能够通过网络进入系统，即可以完成审核工作。
营销费用是营销管理中的难点，有多少英雄豪杰在这个地方栽过跟头。
运用信息系统可以大幅度提升营销活动和营销费用管理的执行效率和精细化水平。
当然，也不能忽视整个系统实施过程中的管理变更所带来的人员抵制等非技术因素；
因此在实施过程中，需要将技术因素和人的因素综合考虑，建立适合自身的营销费用管理平台，堵住流出的‘水’。
基础数据库的设计
一套成功的系统还必须要有良好的后台的数据基础库的支持。
这些基础数据库，有的在这套费用管理系统中单独拥有一个数据库，有的要和其他信息系统比如ERP系统共用数据库。
对于公用的数据库，费用管理系统需要和ERP系统统一编码，以方便借口调用。
在G公司的系统中，一共设计了如下的一整套基础数据库，这套数据库覆盖了营销管理的各个层面，相当完备。
有了这样一套基础数据库，能够在支持当前企业应用的前提下，集成其他系统和未来可能开发的其他信息系统。
同时完善的基础数据库也保证了数据的准确性，并能够支持各种报表的定制和开发。
●计划基础设置库
考核期设置
投入产出比设置
综合扣率
…
●组织结构
总部营销中心/财务/…
分支机构分公司/办事处/代表处
●人员及权限
总部员工/分支机构员工/促销员管理
岗位/角色权限设置
●档案库
媒体档案库
付往单位库
终端档案库
产品结构库
●广告版本内容
电视广告版本
报纸广告版本
宣传版本
●活动计划分类
媒体广告
终端促销
非终端促销
周边开发
●财务管理
科目
付款方式
平台搭建的四个阶段
信息系统的建设绝非朝夕之功，优秀的系统设计最终并不一定能够成功。
实施的步骤和方法也是关键。
G公司的营销平台建设采用了分阶段依次建设各个模块的办法。
建设过程一共分为四个阶段，先从系统的几个重要模块开始实施，直到最终系统完全覆盖企业营销活动的每一个层面。
第一阶段
阶段目标：
提高营销活动和费用管理的精细准确化程度，提高审批工作效率
建设的专用系统：
营销计划和费用管理系统、督察管理系统、基础库统一管理
主要任务：
●梳理和优化营销活动计划流程
●完善营销活动费用支付体系
●建立和完善监控体系
●建立计划设置、终端库、广告版本、媒体库等基础库统一管理
●提供多维度的计划费用统计
第二阶段
提升决策水平，提高服务水平
售后服务系统、公共关系系统
建设的通用系统：
商务智能系统、人力资源管理系统、协同办公系统
●决策支持和报表体系
●售后服务
●公共关系
●OA建设
●人力资源系统建设
第三阶段
提高业务人员工作效率，提高公司执行力
业务代表管理系统、销售标准化系统、经销商管理系统、市场调研系统
建设的通用系统：
竞争情报系统
●经销商关系管理
●业务员日常管理
●销售过程梳理，建立相关知识手册
●竞争情报收集
第四阶段
优化提升
●优化提升各项应用
流程+知识=价值！
G公司的这套营销平台的建设思路是将流程和知识结合起来，打造一套“和谐”的系统！
以营销计划变更管理为例，让我们来看一下系统具体如何将知识和流程结合起来，如何实现“和谐”的。
计划变更的审批流程相当复杂，首先由办事处提出变更的申请，然后经过分公司，片区，事业部，以及财务部，营销管理中心这些部门一级一级地审批才可以最终确定计划的变更。
这些步骤是没有办法省略的，如果省去了其中任何一个部门的审批环节，都会造成营销管理上的失控和混乱。
G公司在实施信息系统以后，首先可以采用流程管理的将这些流程规范和标准化起来。
既然这些审批环节都不能少，那就采用“工作流”的方式将让审批流程一级一级地送达到审批人的手中。
这样审批的环节如果出现问题，谁的责任一清二楚。
营销管理系统还能够将审批的任务“推送”到各个审批人的桌面上，并且对于重要的审批，可以电子邮件或者短消息通知。
这样就省去了一级一级跑部门，或者一层一层发传真的麻烦，提高了审批的效率，增加了审批的透明度。
你的变更申请审批到哪一步了？
查看一下就一清二楚。
营销管理系统的最大的价值还在于能够自动地流转工作流。
在G公司，由于营销活动非常多，如果对于1000元以内的计划变更都要审批的话，一方面必要性不是很高，另一方面造成审批的效率十分低下，反而耽误了重要变更的审批。
营销管理系统的流转工作流能够很好地解决这个问题，在工作流中系统设定为当计划变更调整金额不超过1000元，就能跳过财务审核。
这样一来，当有审批流程到了财务审核的节点时，系统根据变更的金额来确定下一步的审批环节，实现了自动的工作流的流转。
类似这样的工作流自动流转在G公司的营销平台中被大量地应用，既达到了控制的目的，又能够提高效率，发挥了较大的价值。
图6计划变更审批流程图
对于营销活动来说，其最有价值的知识就是营销活动各环节的数据，如何将这些数据收集起来，又如何将这些数据利用起来，这些都是营销平台中需要重点解决的问题。
对于知识的收集，营销平台采用的办法是流程+表单，将表单固定在各流程环节中，并储存到底层的知识库或数据库中。
这样的好处是能够保证获取的知识的来自于业务的第一线，能够确保数据的精确性。
另一方面，系统可以将某些重要的表单项设置为必填，使得如果不填写这些数据流程就不会往下进行。
这样一来，所有的知识都无法逃过系统的“法眼”！
可别小看了这些数据，利用这些数据制作出来的报表可是企业业务活动的核心啊！
图7流程中的表单
升级会员 