企业咨询案例一.docx

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企业咨询案例一

TT集团公司，下属13个子公司，涉足房地产开发、商业运营、教育、金融等多个非相关产业，产值三个多亿。

TT集团在改制十年来，原有的经营管理方法发挥了巨大的作用。

这种经营方法非常有利于合理配置有限资源，及时把握市场信息，做出快速反应。

正是因为这种方法与市场环境的相适应，实现了该集团快速成长并成就现在的行业地位。

为了实现TT集团健康，长远发展，兼顾稳定，本次改革主要分为三个方面，一个方面是集团经营管理体制的改革，即集团公司对子公司在经营管理方面的管控方式和方法；一个方面是人才管理模式的改革，即集团留人、用人、激励人的方式和方法的改革；一个方面是集团企业文化的梳理，即集团现有企业文化内容的整合梳理，包括VI系统的重新塑造。

一、集团经营管理体制的改革

在兼顾集团管理和子公司经营灵活的原则下，根据集团整体发展规划和每个子公司的业务特点、发展阶段确定其合理的经营管理体制。

近期组织调整

目标：

实现房地产业务稳定、成熟、运营规范、有人才保证；实现整个集团运营管理的科学、规范；实现其他产业的发展定位和方向清晰、明确。

原则：

完善组织的功能与职能；各产业按照板块进行专业化的管理；强化集团公司的管控职能和能力。

远期组织调整

目标：

成为一个投资型或者战略型的集团公司；成为一个具有在战略投资管理、品牌、人才、机制、技术等各方面均有市场竞争力的集团公司；业务结构上产业布局合理，各产业自行发展与拓张。

原则：

近期组织结构优化的基础上，进一步向战略管理型的集团公司进化；由于房地产业务运作的成熟，在集团的管控框架下，进一步深化房地产业务的独立运作；在集团的管控框架下，进一步深化教育业务的独立运作，同时加强教育产业的发展地位和发展速度；采购管理权限进一步下放，但仍保留在集团框架内；进一步强化业务的板块化管理提高资源的协调和整合性；强化企业文化在加强整个集团凝聚力和向心力中的作用。

将子公司划分为四类：

1、第一类公司是以小商品城、房屋公司、双语学校为主的专业化公司

（1）经营管理：

采取预算管理包干制的办法，各子公司要制定年度和季度预算，在预算范围内由子公司自行使用，超出预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支部分按照管理配股的方法进行奖励。

（2）人才管理：

子公司负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要集团审批后执行。

（3）业务管理：

公司的发展战略及规划、年度经营计划和工作计划，需要集团审批后实行。

（4）固定资产的采购、处理、报废、租借，企业融资计划、借贷担保等行为需要集团公司审批后实行。

2、第二类公司以建安公司、物业公司、新能源工程公司、市政公司、绿化公司为主的服务性公司

（1）经营管理：

采取预算包干、上交管理费、以费代红的管理办法，要制定年度的预算，在预算范围内由子公司自行使用，超预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支与增收的部分按照股权的比例配置进行分配。

（2）人才管理：

公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要经过集团审批后实行。

（3）业务管理：

企业的发展战略、发展规划、年度经营计划和工作计划，也需要集团公司审批后实行。

（4）固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后实行。

3、第三类是房地产项目公司

（1）经营管理：

实行工作审批制的管理办法，按照项目进行核算并进行利润分红。

集团公司要对其进行直接的成本控制和工作成效的控制

（2）人才管理：

公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度由集团制定并实施。

（3）业务管理：

房地产项目的规划设计、定位、物资的采购管理、技术管理、项目审算，均由集团进行整体规划和管理。

（4）固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后方能实行。

4、第四类是其他的参股公司

按照公司法的相关规定和该公司的章程参与和实施管理。

二、集团人才管理模式的改革

在激励人才、吸引人才、鼓励人才自我成长的整体目标之下，TT集团本次人才管理模式改革的主要包括以下的几个方面：

1、全员竞争上岗

（1）竞争上岗范围：

从集团公司的总裁到各个子公司的基层岗位，全部进行竞争上岗。

近期内以TT集团内部人员为主，逐步的对外部人员开放，吸引外部人才的参与和加入。

（2）竞争上岗原则：

每个岗位都对全集团的每个人员开放，每个人员也都可以参与全集团任何一个岗位的竞争。

（3）竞争上岗步骤：

先从小商品城公司和房屋公司进行试点，然后在全部子公司推开，最后进行集团部门岗位和集团领导者岗位的竞争上岗。

（4）竞争上岗程序：

下发通知、个人报名、报名资格审查、竞岗答辩、确定竞岗的结果、人员任命。

（5）竞争上岗规则：

每个职工一次最多可以报名参与两个岗位的竞争；每个职工可以在全集团内参加多次的岗位竞争；不报名的人员集团公司不再安排岗位；所有岗位都没有竞争上的人员集团也不再安排岗位。

（6）竞争上岗后的管理：

关键岗位竞争上岗后任职3年，个人因非不可控因素擅自离职的，个人需赔偿公司50万损失金，有违法违纪行为的追究个人的法律责任；任职期间发现有欺骗行为的、出现违规、违纪、违法行为的，公司可以予以解职或辞退；任职期间严重不胜任、无法完成经营目标的，公司可以予以解职或辞退，并重新竞争上岗；上岗人员按照公司的政策和制度享受待遇、接受监督、接受绩效考核，按照规定的程序和权限开展工作；上岗后的任职期间因集团需要进行调整职位的，个人必须服从；上岗后的任职期间，需每年向集团人力资源部提交个人成长规划。

2、薪酬制度改革

（1）本次薪酬制度改革的主要内容是基于同经营目标管理办法和绩效考核办法相结合的薪资水平调整与考核兑现方法的调整。

同时根据责任和目标的大小，适度的拉开档次和差距。

薪酬的调整一方面要满足生活水平提高的需要和激励人才、吸引人才的需要，另一方面要结合TT集团的实际情况，不能偏离TT集团的现实。

调整后的薪酬分为两种模式，即年薪制和月薪制。

（2）对于以集团公司领导、集团部门负责人、子公司负责人和部分子公司部门负责人为主的岗位及其任职人员实行年薪制的薪酬方式。

对于集团公司以及子公司的一般岗位及其任职人员，实行月薪制的薪酬方式。

（3）实行年薪制的人员，其年薪包括三部分，第一部分是基本年薪，占到总年薪的40%，这部分年薪平均到每月固定发放；第二部分为补贴，包括车补、餐补、通讯补，占到总年薪的20%，这部分年薪平均到每月固定发放；第三部分为绩效年薪，占到总年薪的40%，这部分年薪根据绩效考核的结果年终兑现发放。

绩效考核实行经营目标一票否决制。

（4）实行月薪制的人员，其月薪包括两部分，第一部分是基本月薪，占到总月薪的60%，这部分月薪每月固定发放；第二部分为绩效月薪，占到总月薪的40%，这部分月薪根据每月的绩效考核结果兑现发放。

绩效考核实行月度关键工作目标一票否决制。

（5）每个岗位薪酬水平的确定是综合考虑岗位的责任的大小及对效益的影响力大小、工作的复杂度、需要技能水平、工作强度等四个方面确定。

3、建立特殊人才引进制度

（1）在TT集团当前的人才管理模式下，虽然进行了一定的改革与调整，但是仍然会有一些集团急需的高级人才无法引进和输入，为了确保TT集团能够吸引特别需要的高级人才，因此需要建立特殊人才的引进与管理制度，内容包括以下的主要方面：

（2）特殊人才范围：

目前TT集团对特殊人才的需要主要包括市场营销、品牌管理、工程技术、企业管理等方面的专业高级人才。

（3）人才引进需求：

由相关部门和人员提出引进需求和标准，集团人力资源部审核、总裁办公会讨论、总裁同意批准后实施。

（4）引进人才薪酬：

实施特殊人才引进薪酬管理，以人才市场的现行薪酬水平作为参照，由行政总监进行前期的调查、交流和沟通，经总裁办公会讨论、总裁同意批准后确定和实施。

（5）引进人才管理：

按照公司正常职工进行相关管理，包括任用、绩效考核、激励和辞退等，其管理权限在集团公司。

4、实施分级管理、两级考核

（1）在实行全公司、全员、全面绩效考核的前提之下，TT集团的管理与考核实施分级管理、两级考核的绩效考核方式。

（2）集团公司负责对集团领导人员、集团部门负责人和子公司负责人的管理与考核。

集团部门负责人、子公司负责人负责对所属人员的管理与考核。

（3）集团公司对集团领导人员、集团部门负责人和子公司负责人的绩效考核分为季度工作考核和年度经营目标考核两部分。

集团部门负责人、子公司负责人负责对所属人员的绩效考核以月度工作考核为主。

绩效考核的方式是按照经营目标和工作目标的完成情况来考核。

（4）集团公司各级人员都要进行年度综合素质的考核，综合素质考核的内容分为职业品质考核、专业能力考核和专业修养考核三部分。

职工综合素质的考核由人力资源部在年底统一组织实施。

（5）绩效考核的实施不影响公司其他管理和处罚制度的实施，即绩效考核完成兑现后，对于发生的其他方面的处罚，要继续执行。

并且绩效考核兑现的是绩效工薪，而其他方面的处罚可以兑现基本工薪和分红。

5、建立干部人员的离休制度

为了确保TT集团干部队伍的年轻化和活力化，保证TT集团干部队伍能够及时的更新和交替，同时体现人性化管理的原则，保证相关人员的生活需要，因此TT集团需要建立干部人员的离休制度，其主要的内容包括以下的方面：

1）一般职工的退休及相关的待遇按照国家相关规定执行。

2）集团董事长与总裁任职年龄上限为60岁。

3）集团副总裁、总监、总工程师任职年龄上限为55岁。

4）集团部门负责人任职年龄上限为50岁。

5）子公司董事长任职年龄上限为55岁。

6）子公司总经理任职年龄上限为50岁。

7）以上规定下，超过任职年龄上限的，均不再聘用相应的岗位，已经任职的，可以完成任期。

8）不符合上述条件的人员，可以聘任于其他岗位。

9）没有岗位的，至退休前公司按照原档案工资的同级别发放工资。

10）特殊情况的由总裁办公会提出，集团董事会决策通过后实施。

11）通过执行以上干部人员的离退休制度，充分实现TT集团干部人才队伍充满朝气、充满活力，充满进取精神和斗志。

三、企业文化梳理

通过问卷、资料研读、专题访谈等调研手段，经过对调研内容的梳理和与集团领导多次研讨论证，编制形成《TT集团企业文化手册》、《TT集团视觉识别系统管理手册》

《TT集团企业文化手册》包含：

1.企业文化发展篇：

璀璨的历程、光辉的荣耀、英模的风采、天同新篇章

2.企业文化理念篇：

核心价值观、企业发展理念、运营管理理念、团队人才理念、对外关系理念

3.企业文化行为篇：

职工基本行为准则、决策层基本行为规范、管理层基本行为规范、执行层基本行为规范

四、本次改革工作的实施要求

本次的改革关系着TT集团未来的发展和成长，也关系着每个TT集团职工的个人发展和个人利益。

在集团领导的支持和配合下，坚持公正、公平，公开的原则，有计划的实施改革工作。

改革实施工作的第一步是全员竞争上岗，在竞争上岗全部完成之前，所有的工作、规范和制度均按照原有的规定和要求继续执行。

在全员竞争上岗工作完成的一个月之内，新上岗的人员要完成新经营体制和管理方法下相关具体工作的准备与筹备工作，包括新工资的核算、人员名单的调整、任命文件的下发、经营和工作目标的分解等等。

在全员竞争上岗完毕的第二个月，开始实施新的工资制度，并试行绩效考核办法，试行期间只考核不兑现。

试行时间为两个月，试行两个月后开始正式实施绩效考核办法。

在全员竞争上岗完毕的第二个月，新上岗的人员要向上级领导提交详细的经营工作计划，并报上级领导审批后执行。

注：

感谢项目经理、管理咨询专家邓成华先生的指导，本文多出引用邓成华先生关于该项目的改革纲要。

该项目持续1年时间，已于2010年结束，现集团公司和教育在天交所挂牌。

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