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（2）、部门内部管理规定14
（3）、员工行为守则14
六、结束语16
华立集团制度建设纲要
前言
华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前10年建成具有国际竞争力的跨国公司”的战略目标。
实现这个宏伟的使命愿景和战略目标要求华立集团必须进行“二次创业”，进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；
要求华立集团必须从经验式的“人治”管理方式转向制度化的“法治”管理方式，即通过制度建设的过程，将企业家个体思维转化为企业思维，将企业家个体能力转化为企业组织的能力，将企业家个体理性转化为企业的制度理性，提高决策、执行、监督的科学性和规范性，将华立集团的经营管理纳入法治的轨道，最终保证华立的使命愿景和战略目标的实现。
本纲要的目的拟在《华立集团思想建设纲要》和《华立集团组织建设纲要》的基础上，对华立集团的制度建设提供若干框架性的设想，提出若干制度建设的基本原则和方法，以期指导并规范华立集团的制度建设。
本纲要的内容主要是未来华立集团制度体系的建设原则和方法，内容涉及三个层次的制度建设：
即明确企业使命愿景和战略目标以及基本经营管理原则的“基本组织规范”；
明确企业各主要管理机构和管理活动基本权责关系的组织运行规范；
以及明确各管理活动和管理机构具体责任任务的具体制度规范。
本纲要分为五个部分：
第一部分是组织建设的基本框架，主要内容是回顾《组织建设纲要》中关于未来华立集团组织建设的基本方案；
第二部分是现有制度体系的诊断，对华立集团现有制度体系的制定情况、执行情况以及存在问题进行诊断和分析；
第三部分是制度建设的基本思路，即在前两部分的基础上明确了未来华立集团制度建设的基本思路；
第四部分是制度体系的主要框架，即对华立集团基本组织规范、组织运行规范和具体制度规范三个层次的制度体系内容作了阐释；
第五部分分别就以上三方面制度建设的基本原则和方法作了系统阐述；
最后是结束语。
由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级管理者和员工对企业的未来发展还没有彻底达成共识；
华立集团的组织结构尚未调整到位，机构的职能职责也没有完全界定清楚。
因此，本纲要只能就一些基本原则和方法作论述，论述中难免偏颇或疏漏，敬请批评指正。
一、组织建设基本框架
华立集团制度建设有两个必要的基本前提：
企业发展战略明确、组织结构调整到位。
只有明确了企业的发展战略，明确了企业未来前进的方向，才能够明确我们目前的目标、任务和责任；
只有组织结构调整到位后，才能够明确各机构、各级管理者和每位员工的责任边界，才能制定规范的、合理的业务流程。
由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级管理者和员工还没有就企业的发展战略完全达成共识；
华立集团组织结构尚未调整到位，责任边界和业务流程都没有确定，因此，本纲要只能在组织建设的基本框架基础上，在对华立集团现有制度体系的初步诊断的前提下，提出制度建设的基本原则和框架。
《华立集团组织建设纲要》确立了华立集团未来的组织建设的基本框架，为了逻辑上的承接和体系的完整，本文在此对组织建设的基本框架作一简要回顾（详细论述见《华立集团组织建设纲要》）。
1、组织建设基本步骤
基于华立集团目前的现实和未来的战略目标，为保证组织建设的连续性和完整性，组织建设应循序渐进，逐步进行组织结构变革与演进，最终实现华立集团从直线职能制到投资控股型母子公司制的转变。
组织建设首先要实现集团公司决策层与执行层的分离，培育相关职能部门和组织功能；
然后将其中的财务投资和风险投资功能剥离出来，成立投资公司，专门从事资本运作业务；
最后，随着核心产业集团的组建和成熟，华立集团将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群。
2、母子公司管控模式
华立集团组织变革要坚持“在监管约束有效的前提下充分授权”的原则，有计划、有步骤地逐步放权和退出，确保改革与发展的稳健进行。
今后随着子产业法人治理结构的完善，随着集团公司管控经验的成熟，组织建设的原则就要变更为“在充分授权的前提下确保监管的有效性”。
在母子公司关系的处理上，必须考虑各子产业的差异性，不能用“一刀切”的方式，采用相同的标准和模式管理，而必须应用“权变”的思想，实事求是、因地制宜；
灵活采取各种控制方式。
3、公司执行层的定位
集团公司执行层的主要功能定位在三方面：
在向决策层（董事会）提供其行使决策权所必需的信息，提供各项专业知识的支持；
贯彻执行董事会的决议，保障投资安全和整体效益最大化。
；
强化对子公司的监督、控制、指导、协调、服务功能，实现集团资源共享。
4、组织结构设计框架
集团公司组织结构设计的工作重点在三方面：
首先，要在组织和人员上实行决策层与执行层的分离，组建执行层高管团队，即总裁班子。
其次，要对现有几个职能部门的工作进行梳理，界定彼此的责任边界，适当进行部门调整和岗位定编。
最后，按照新时期母子公司关系的要求，重点发育人力资源管理、产业分析、战略投资、公共关系管理、审计监督功能。
首先要以总裁为核心，组建执行层高管团队。
基于集团公司的战略定位，集团公司对下属子公司的财务控制很重要，拟设财务总监一人。
鉴于华立集团的进一步发展需要大批经验丰富、能力卓越的高级经营管理人才，拟设人力资源总监一人；
其次，生物制药业和IT产业是将来集团公司发展的两个主要产业，而华立集团对这两个新兴产业的经营经验不足，产业整合能力还比较弱，而且相关的产业资源处于比较分散的状态，拟设产业副总裁两人。
最后，为了确保董事会的决策能够得以贯彻、落实，必须进一步加强和完善集团公司决策执行系统。
从华立集团未来发展战略的需求出发，建议对现有的专业职能部门进行以下调整，使其担当起应有的职责：
与此相对应，拟设以下九个职能部门：
行政保障部、公关宣传部、人力资源部、资金财务部、海外事业部、战略投资部、产业发展部、审计监察部、法律事务部。
财务投资和风险投资功能由新成立的投资公司来承担，集团公司今后只承担战略投资职能。
二、现有制度体系诊断
华立集团从单一产业转向多元化扩张、从产品经营转向产业经营的过程中，面临组织功能的转型，急需建立规范化的制度体系。
在此过程中，我们必须首先对现有制度进行诊断，才能够进一步提出制度建设的基本思路和框架。
由于华立集团发展战略和组织结构的调整，使得现有制度体系面临重建和再造，因此，此处仅对现有制度体系作一初步诊断，因为华立集团制度建设最重要的前提还是其发展战略和组织建设，现有制度体系仅作为华立集团未来制度建设的参考。
1、制度制定情况
华立集团处于高速发展时期，正处于直线职能制管理方式向集团化企业管理方式过渡的时期。
与此相适应，集团公司的各项管理制度的制定还不是非常完善，正处于建章建制时期。
一方面，华立集团已经形成了一些基本的管理制度。
2000年版的《华立集团有限公司基本管理制度》对公司经营管理各方面基本关系作了明确界定和规范，2002年出台的《华立集团有限公司部门职能职责》也对集团公司各职能部门的职能、职责作了明确规范，各部门也制定了相关的实施细则和管理办法来指导各项经营管理活动的开展。
华立集团制度建设具备了较好的基础。
另一方面，随着集团的快速扩张和企业功能定位的转变，各职能部门任务的复杂性程度增加，各种新的关系产生、新的矛盾显露，对企业的制度建设提出了更高的要求。
比如，近年来，华立集团飞速发展，使得企业的社会影响日益增大，公众关注程度也日益提高，企业需要妥善处理各种突发事件，以免给企业的形象带来不良影响，但迄今为止，企业尚没有成形的危机管理制度；
又比如，企业迅速多元化扩张，需要大量的高素质人才，需要公司建立有效的培训体系，为企业内部人才培养提供良好的学习成长条件，但集团公司至今尚没有成文的培训制度出台。
2、制度执行情况
华立集团的迅速扩张，母子公司的重新定位，也使得各种管理关系变得复杂。
使得各项管理制度的执行也遇到很多问题和矛盾。
一方面，一部分现有制度的可操作性较强，在实践中也得到了较好的执行。
比如行政监督体系的各项制度，在实践中得到了较好的执行；
档案管理制度经过一段时间的完善，也理顺了各种关系，也得到了较好的执行。
另一方面，某些制度的可操作性较差，在执行中遇到很多困难，产生了很多的问题和矛盾，导致执行效果不好。
比如，绩效考核和薪酬管理制度，由于考核程序不规范，考核指标不客观，薪酬“减法制”等诸多问题，使得员工的能力、业绩很难被公正地评价，绩效考核管理制度事实上难以有效发挥激励和约束员工的作用。
3、总体分析评价
总体而言，华立集团的管理制度还不很完善，制度执行的过程中也遇到较多的问题和矛盾。
这有以下几方面的原因：
快速发展造成制度规范的滞后：
华立集团近几年飞速发展和扩张，集团逐渐从单一的制造业企业发展成为跨行业、跨地区的多元化企业集团。
与此同时，企业的组织功能和制度建设也必须适应集团快速经营扩张的要求，但由于长期以来的单一的制造业管理模式，以及人力资源储备不足，造成企业的制度建设滞后于企业的发展，已经暴露出各方面的问题和矛盾。
企业整体上已经习惯于直线职能制下的行政上下级的管理方式，各种管理制度、管理体系、管理方法还带有以前的烙印，还未能建立起新型的母子公司管控模式，整个集团的组织架构还没有完善，业务流程还未能有效理顺，母公司各部门与子公司之间上还不能准确把握好各自的角色定位和责任权利。
这些问题都造成了华立集团制度建设的滞后性，也是华立集团制度建设未能规范的根本原因。
制度设计欠缺系统思考：
制度出台前，起草者没有慎重思考、充分论证制度推出的必要性，制度起草过程中，缺乏系统思考，某些制度设计站在局部角度，没有从企业整体的角度来考虑，没有注意与其他管理模式、章程、基本制度及其它制度的系统关联性和协同性，没有系统考虑制度出台对相关业务部门和业务流程的影响。
制度出台以后，也没有对制度的实施效果进行多方面评估，最终导致制度在实践中执行效果不能令人满意。
制度制定的程序不合理：
华立集团还没有建立起一套科学的、规范的制度制定的程序，制度出台主观性强，缺乏客观的、科学的论证过程。
制度是公司的重要行为规范，要有一定的权威性和严肃性，才能保证制度的可执行性。
华立的制度出台过程中，存在着某个部门起草、再经某个领导批示就轻率出台的现象，制度发布前没有主动广泛征求方方面面的意见，没有充分考虑制度执行过程中给方方面面带来的各种影响，使得制度执行过程中碰到许多矛盾，影响了制度执行的有效性。
三、制度建设基本思路
制度建设是华立集团管理变革的关键环节，必须从根本上完善华立集团的制度建设，华立才能够真正完成“二次创业”，进而实现自己的战略目标。
在明确华立集团未来的使命愿景和战略目标的基础上，在厘清华立集团制度建设的多方面矛盾和问题的前提下，华立集团未来制度建设的基本思路如下：
首先，在明确华立未来战略目标的基础上，确立华立未来组织建设的原则和框架，进而明确华立集团的组织架构，明确各组织机构的职能职责，厘清各类业务流程；
其次，在全集团范围内进行培训，提高各级管理者和全体员工对制度建设的认识，帮助大家完成系统思考，明确制度制定的系统性，制度执行的严肃性，制度体系的完整性。
再次，建立科学的、规范的制度制定程序，制度制定前，要进行充分论证制度出台的必要性；
制定中，要进行系统思考，充分考虑各方面的关系，要吸纳利害相关者的广泛参与，征求各种意见、建议，必要时可以举行各种听证会和研讨会；
制定后，要认真评估制度的执行效果，必要时，对不合理的制度进行修正。
最后，根据华立未来发展战略的要求，组织机构的职能职责，华立集团的现实状况，广泛调动各级管理者和员工的积极参与，制定出符合华立未来目标和现实状况的各项管理制度和运行规程。
在此过程中，先对华立集团现有的制度规范进行系统地梳理，符合企业发展战略和组织机构职能职责的，在实践中执行效果比较好的，予以保留，反之，则予以修改完善或者终止废弃。
经过以上阶段，最终确立起华立规范的制度体系，保障华立集团的各种经营管理活动有序、规范地运作。
四、制度体系主要框架
华立集团制度建设的前提是对现有制度的系统梳理：
即明确现有制度体系中有哪些是确保华立集团整体运行的基本组织规范与制度性文本，把握制度文本之间相互关系，分离出已失去价值的组织功能及制度文本，最终规划出未来需要的组织功能和制度性文本。
具体的方法是：
对华立集团原有的制度进行梳理，从而把握各项制度设计的思想和原理；
引入现代组织理论，对华立制度建设加以研究，并进行系统思考；
指导各部门、各子产业建立健全各种制度性规程；
构建围绕着现代组织功能的发育华立集团应该建立的制度体系；
界定各项制度的功能和内涵，明确各项制度之间的内在逻辑关系。
在对现有制定系统梳理的基础上，设计出未来华立集团的制度体系。
根据我们的研究，华立集团未来的需要建立三个层次的制度体系（制度体系结果图附后）：
第一个层次：
基本组织规范：
基本组织规范相当于企业的“宪法”，规定了企业的使命愿景，即企业的使命追求和存在价值；
明确了企业的战略路径，即实现使命愿景的途径；
确立了企业的基本组织原则，即企业的治理结构安排、组织架构搭建、各种管理平台的设置；
阐明企业的基本管理原则，即企业文化、绩效考核、薪酬管理等方面的基本原则。
第二个层次：
组织运行规范：
组织运行规范根据规范主体的不同，具体分为三个方面的内容：
1、组织运行规程：
这类制度规范的范围是整个企业，涉及企业内部各项主要管理平台和管理活动，是针对各种主要的业务流程和管理体系的制度规范，明确界定各管理平台之间、各部门之间的责任权利关系，计划预算管理体系、目标管理体系就属于这类制度的范畴；
2、部门运行规程：
这类制度规范的范围是具体的管理部门，涉及管理部门的基本职能职责，明确部门内部的责任权利关系，公司各职能部门的职责权限就属于这类制度；
3、基本行为规范：
这类制度规范的范围是整个企业的各级管理者和员工个人，涉及个人的基本工作行为，明确管理者和员工和企业之间的基本责任权利关系。
第三个层次：
具体制度规范：
根据规范主体的不同，具体有三方面的内容：
1、专项综合管理制度：
这类制度的范围涉及整个企业，主要内容是就各种专项管理活动的具体运行的责任权利关系作出规范，比如绩效考核管理体系，薪酬管理体系就是这类制度规范；
2、部门管理规定：
这类制度的范围仅涉及到具体的管理部门，主要内容是就管理部门内部的管理活动作出规范，明确部门内部各项权利责任关系，比如销售部工作条例、市场部管理规定就属于这类制度；
3、员工行为守则：
这类制度规范仅涉及员工个人，主要是就各类员工的具体行为作出规范，比如业务员工作手册、行政部员工守则就属于这类制度。
企业制度体系的纵向涉及企业运行的基本原则、组织的基本运行规则、具体的制度规范，横向涉及企业整体经营管理活动、各管理部门具体职能职责、员工个人行为规范，形成一个全面的、立体的制度框架体系。
制度体系结构图
五、制度建设基本方法
前述企业的制度体系是包含基本组织规定、组织运行规范、员工行为规范三个层次的制度规范。
由于涉及的范围、规范的对象不同，这三个层次的制度规范建设的方法也有所不同。
以下分别就这三个层次的制度规范建设的基本方法作一阐述。
1、基本组织规范
基本组织规范，如前所述，是企业的最基本的原则和方法的规定性，相当于企业的“宪法”，规定了企业的使命愿景，即企业的使命追求和存在价值；
确立了企业的基本组织原则，阐明企业的基本管理原则，即企业文化、人力资源管理等方面的基本原则。
华立集团经过近几年的飞速成长，已经发展成为一个跨地区、跨行业的多元化企业集团。
在快速扩张的同时，华立集团的领导人充分意识到企业迫切需要完善治理结构，优化内部管理。
而第一步就是要明确企业的使命愿景和战略目标，在此基础上确立企业系统的经营管理原则。
经过和君创业——华立集团管理重组项目小组的努力，华立集团的基本组织规范——《华立集团思想建设纲要（讨论稿）》已经出台了，正交由华立集团各级管理者和全体员工广泛征求意见，以求更加完善、系统，最终确立起华立集团的“基本法”，成为华立集团最根本的经营管理原则，成为华立全体员工的行为指南。
华立集团的“基本法”——《华立集团思想建设纲要》建设的基本方法如下：
首先，系统梳理企业的理念原则：
通过系统而细致的调研，分析在华立的发展历史中的各项经营管理活动中，企业领导人表现出来的基本价值立场和解决问题的基本思路，管理阶层的基本心态，组织成员的普遍愿望，解决问题的机会和可能的对策。
具体方法是：
进行认真听取最高领导的意见和建议；
把握要职要员以及关键人物的价值取向以及基本心态。
其次，确立企业面向未来的理念原则：
通过深入研究，分析华立集团面向未来应该导入哪些新的理念和原则，如何形成华立集团统一的价值理念与系统的做事原则。
研究成功企业进行观念创新和文化变革的案例；
促使要职要员进行积极思考，使企业避免停止思考，在此基础上，确立华立集团面向未来的系统做事原则和核心价值理念。
引入国内外成功案例，对高层要职要员进行系统培训；
结合案例研究，展开对现实问题的讨论；
在深度沟通的基础上，提出系统解决问题的原则、立场、方法和方案。
最后，由于基本组织规范的任务是统一全体组织成员的思想和观念，让全体组织成员就企业未来的发展方向，即使命愿景和战略目标达成共识。
因此，基本组织规范形成的过程就是组织成员通过广泛讨论、充分发表意见，逐步达成共识，最终形成共同的心理契约的过程。
2、组织运行规范
组织运行规范的内容如前所述分为三个方面，分述如下：
（1）、组织运行规程
如前所述，这类制度规范的范围是整个企业，涉及企业内部主要管理平台和各项管理活动，是针对各种主要的业务流程和管理体系的制度规范，明确界定各管理平台之间、各部门之间的责任权利关系。
华立集团从一个单厂制的小企业发展成为一个多元化的企业集团，面临从“产品经营”向“产业经营”的转变，面临从直线职能制到集团化管理体制的转变，企业的主要管理平台和管理活动都面临着功能的转型，企业迫切需要根据功能转型的要求，确立新的制度规范。
具体而言，华立集团有限公司——华立集团的母公司，在华立逐步发展壮大的过程中，也面临着角色的转型，母公司和各产业子公司之间的关系不再是以前的行政上下级的关系，而要逐步转变成为新型的投资与被投资、控制与被控制的母子公司关系。
相应的，母公司的各项经营管理活动也要逐步转型，需要建立新的制度予以规范。
现以计划预算管理体系为例说明组织运行规程的建设的基本原则和方法。
计划预算是涉及整个集团范围的管理活动，因此计划预算管理体系属于组织运行规程的范畴。
作为企业战略目标的支撑体系，计划预算管理体系的目的是要使得企业的各项经营管理活动纳入规范和科学的轨道中来，使企业的各项经营管理活动符合实现战略目标的需要。
因此企业的计划预算管理体系建设的出发点是企业的发展战略。
首先，华立的高层领导作为整体把握企业发展方向的领航员，应是计划预算管理体系建设的总负责人，必须亲自参与到计划预算管理制度的建设中来，确立计划预算管理的基本原则的基本框架，由领导人牵头，在企业内部应成立专项小组具体负责计划预算管理制度的建设，对各种涉及计划预算管理的因素进行深入的调研和分析，充分考虑制度出台对各方面关系的影响，广泛征求各方面的意见和建议。
其次，华立的各级管理者，特别是各经营业务单元和各管理部门的负责人，也要积极地参与到计划预算管理制度的建设中来，他们在特定的领域里，往往比企业的领导人更了解企业的实际情况。
此外，制度建设很大程度上要考虑其在实践中的可执行性，因而熟悉具体经营管理活动的各经营业务单元和各管理部门的负责人的参与就十分必要。
他们最清楚制度执行中将会遇到什么样的问题和矛盾。
再者，制度的可执行性，很大程度上取决于制度涉及的利害关系人对制度的认同度，而制度的设计制定过程中就让大家参与进来，可以极大地提高大家对制度的认同度，最终也提高了制度的可执行性。
当然，由于视野和利益的关系，他们的意见和看法可能会比较片面，但这可以通过加强《思想建设纲要》的贯彻以及以上所说的高层领导把握整体方向予以避免。
再次，由于计划预算管理有一定的专业性，因此有必要对员工（特别是各级管理者）进行一定的专业培训，培训讲师可以是企业内部的管理干部，也可以从企业外部聘请的专家。
通过这种培训，让各级管理者和全体员工树立计划预算管理的意识和观念，懂得运用计划预算管理的方法提升经营管理水平，积极主动地参与到计划预算管理体系的建设中来，贡献自己的智慧和力量。
最后，在以上过程基础上，形成计划预算管理体系的草案。
将制度草案送交企业内部各方面，广泛征求大家的看法和建议。
在这些意见和建议的基础上，对制度草案进行修改完善，这个过程周期可能会比较长，可能会重复多次“修改——征询”的过程，但惟其如此，才能够保证制度的严肃性，也才能够最终保证制度在实践中的可操作性。
由于未来的不确定性，制度不宜过于刻板，要为以后的修改完善留下空间，对于某些不确定的问题，可以暂时不予规范，依据将来实际执行过程中的效果再进行完善。
总之，制度的设计要具有开放性，开放性是制度的生命力所在。
其他组织运行规程方面的内容，如目标管理体系、投资管理规程等制度建设可以参照以上计划预算管理体系的原则和方法来制定。
（2）、部门运行规程
这类制度规范的范围是具体的管理部门，涉及管理部门的基本职能职责，其目的是明确部门内部的责任权利关系。
如前所述，华立集团制度建设的大背景是：
华立集团从一个单厂制的小企业发展成为一个多元化的企业集团，面临从“产品经营”向“产业经营”的转变，面临从直线职能制到集团化管理体制的转变。
而这种转变很大程度上要最终落实到各个管理部门的重新定位和职能转变上，部门运行规程的建设的任务就是完成这种重新定位和职能转变。
以下以集团公司为例说明部门运行规程建设的方法：
首先，必须在使命愿景和战略目标的基础上，明确企业的任务以及必须具备的功能。
集团公司作为华立集团的母公司，未来发展的定位是：
集团公司根据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。
集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后主要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、品牌管理、资本运作及对各子产业的监督控制。
针对以上集团公司的战略定位，集团公司应该主要明确以下功能：
战略管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、公共关系管理、投资管理等职能。
有鉴于此，华立集团部门运行规程的建设的基本框架为：
以华立未来发展战略为基础的，以华立未来组织机构职能职责为前提的，包含行政管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、战略管理的系统的管理制度体系。
其次，在明确集团公司应具备的功能的基础上，结合企业人员、历史等情况，重组或者建立新的组织结构体系。
（关于这方面的论述，详见《华立集团组织建设纲要》。
）在组织架构到位的基础上，明确各管理机构的目标任务、职能职责。
根据各种职能工作的内在要求，结合组织架构调整的状况，梳理各项业务流程，理清各管理部门之间的责任边界。
最后，在理顺各项业务流程、明确各管理部门的责任边界的基础上，最终完成部门运行规程的设计。
比如招聘管理方面，系统梳理招聘管理的业务流程，人力资源管理部门和用人部门之间的责任边界，在此基础上才能完成人力资源管理部门运行规程的制度设计。
由于部门运行规程制度体系的建设也是属于全局性
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