技术中心运行机制Word文件下载.docx
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1）机制的空间作用范围，规定了机制作用于什么事务、什么机构（或人），可分为系统机制——作用于整个系统的机制，子系统机制——作用于某些子系统（机构）的机制，功能机制——作用于系统的某些功能的机制。
2）时间作用范围，对机制作用时间段的规定。
机制对组织支撑的要求，即一种机制的实现需要什么样的组织支撑，在机制设计中提出相应的要求，这些要求在组织化设计中具体实现。
如一种强度较大的环境适应机制，要求组织具有柔性化的特征。
2．机制设计的前提与实现条件
从机制是系统功能的要求这点来说，机制设计要根据功能设计的结构来进行。
管理系统的功能设计分为两个层次：
战略性功能设计与管理事务设计。
前者是对系统的总体规定，解决是什么系统的问题，后者是对系统所处理的管理事务的具体规定，两种功能都是机制设计的依据。
此外，机制涉及还必须考虑多种因素，主要市场结构、政府政策、系统资源、能力等。
机制的实现必须有相应的组织化（结构、运行）支撑，因此相应的组织化设计是机制实现的必要条件，它包含两个方面内容：
一是对组织结构、岗位及其职能的设计，这部分实际上是组织模式的设计；
二是对运行流程的设计与规范的设计。
每一项活动的完成，都需要一系列的基本操作，构成了这项活动的流程。
由于管理事务的处理方法与过程的不唯一性，流程设计往往有流程优化与选择的内容；
规范设计师依据刘恒设计与结构设计的结构，从2个方面进行系统得规范化研究。
首先是按照活动流程所经过的部门、岗位，经过的次序，在每一个部门所进行的加工内容、方式、结果等进行规范化研究，即具体的处理哪些活动内容、处理方式、处理标准等。
3．机制设计的步骤根据上述讨论，机制设计步骤大致可分为：
（1）情景分析，即环境、组织特征、战略、功能等因素的影响；
（2）机制选择与机制体系确定；
（3）机制内容确定；
（4）机制作用方式设计；
（5）机制作用强度确定；
（6）机制作用范围确定；
（7）机制系统化研究；
（8）机制对系统支撑的要求分析等。
2企业技术中心运行机制内容
技术创新活动不是一个偶然的单因素过程，而是涉及由科学技术、经济、政策以及创新主题等多种因素相互作用所决定的具有一定自组织性的系统动力学过程。
或者说是一种由需求拉动力、科技推动力、政府导控力、资源制约力以及创新主体合力有机组成的多维整合效应。
梁雨谷提出企业技术中心创新机制是通过职能互动机制、全方位资源整合机制、全过程保障机制和多样化激励机制的融合与互动。
通过对市场和技术信息的搜索、处理、扫描，发现价值机会；
对相关价值机会进行评估、排序及可行性研究，开展技术研发，积累技术势能，抓住价值机会，并为实现价值准备必要条件；
适时完成技术创新成果向产业化的转化，从而达到占领市场并实现市场价值的目的。
同时，市场价值的实现又反过来对各大机制、要素和管理平台形成强大的推动作用。
根据他的观点，企业技术中心的运行机制应当包括激励机制、过程保障、资源整合机制、职能互动机制。
陈功玉等人将企业技术中心的运行机制表达为：
正确决策是前提，组织管理是保障，资源供应是条件，过程控制是关键。
研究技术中心的运行机制，要紧密围绕企业的技术创新过程，以技术中心运行过程为基础。
企业技术中心的运行机制从过程上来看，实际上就是技术创新完整的实现机制，是一个复杂的组织学习以及知识生产的过程：
发现技术或市场机会，在充分考虑投入和风险的前提下，做出决策选择创新活动的目标方向和行动规划；
积极寻求外部合作以优化资源，节约组织的创新成本、提高创新效率；
在创新过程中，采取一定的激励手段和沟通、协作手段以提高员工的积极性、减少内耗也是十分必要的；
对整个过程和成果进行监督与评价，避免活动中的差错或与组织利益不相符的利益等，对发生的偏差给与及时修正。
这是不断循环的过程，组织的新知识因此得以创造并逐渐积累，这些新知识作为一种重要的信息，在技术拥有者、生产者、消费者之间交换，信息经过企业创新管理系统加工，生产出更能满足各方需求的产品。
2．1激励机制
企业创新绩效归根到底取决于人力资源的有效利用。
企业技术中心的激励机制是指采用各种有效方法调动员工积极性和创造性，激发组织所有成员的创新动机，在企业整体创新战略的指导下推动并引导其创新行为，最终实现企业通过全面创新谋求发展的目标。
激励机制是促使企业和个人从事技术创新的原动力，企业技术中心要注重多种激励手段的有机结合，主要从以下几方面注意建设激励机制：
（1）薪酬激励与精神激励并重。
薪酬激励是最基础性的激励方式，只有在员工对薪酬水平满意的情况下，其他激励方式才会起作用。
企业技术中心针对技术创新薪酬制度，可以根据员工合理化建议数、发明专利、发表论文等考核指标，将创新行为与收入直接挂钩，让参与创新的员工合理分享到技术创新带来的收益。
精神激励要求以人与人之间的感情联系为手段，关心员工工作与生活两方面，特别为重要的科技人才解决后顾之忧，使其由更多时间和精力从事科研工作，形成对企业的忠诚度、归属感、认同感等。
此外，不同层次的员工对这两种激励的偏好是不同的，譬如对高层次的技术人才而言精神激励的效果可能更为明显。
（2）晋升机制。
企业技术中心需要技术研发、经济评价、项目管理等各专业大量高素质人才，一方面从外部引进，另一方面重视内部晋升，其中内部晋升的机制尤为重要。
通过为员工专业发展设计路径，引导员工在提高自己的同时为企业服务。
以东风日产人才培育的“海豚计划”为例，企业首先通过资格等级认证等方式引进新员工，然后以企业培训的方式帮助建立初步的适应实际生产和技术创新的能力，树立任职资格标准给处于下级的员工以晋升的期望并促使其付诸努力，并在整个过程中结合全方位的考评制度予以监督。
（3）培训机制。
传统的激励机制下，企业较关注对员工薪酬和职位的激励，使他们在个人收入和社会尊重方面都得到了很大满足。
然而在基本需求得到满足的前提下，知识型、创新型的员工更为重视精神上的需求和自我实现的需要。
因此，企业的全面创新管理下，激励机制也应该以此为导向，注意创新型人才追求自我成长、喜欢接受挑战
性工作揖己有自我监督、自我鞭策、自我控制的特点。
要积极创造条件，鼓励员工在自己的工作领域内进行深入的学习和研究，提供他们和行业领军人物及专家们进行学习和交流的机会，使顶尖人才不断脱颖而出。
（4）团队激励机制。
企业技术中心是负责企业全面创新管理的部门，要面对不同专业、不同流程的研究、开发项目，就需要组织不同的团队作为直接的活动主体。
在组建研发团队的时候应该尽量采取自由组合的项目制形式，特别是在项目负责人的任用上，根据各人业绩，让有能力、有威望的研发人员都有机会来领导团队。
这种方法能够消除固定一个人长期担任项目负责所造成的打击群众积极性的后果，激发更多人的创造力，提高创新效率。
而且要建立特别针对团队的奖励机制，实施以团队整体为对象的激励，在进行团队激励的同时尽可能将激励对象进行细分，对个体实旌激励，做到个人激励和团队激励相结合。
（5）产权激励机制。
提高创新意识、推动技术创新的最重要激励机制就是实行以专利制度为中心的知识产权保护机制。
知识产权是企业重要的财产权，它与有形资产一样能给企业创造效益，甚至比有形资产创造的效益更大。
知识产权机制通过确定创新者对技术创新投资、产生的知识产权，实现了将技术创新溢出效应尽可能内在化于创新主
体中，提高了创新主体的收益，合理调节技术创新活动的经济利益分享，促进技术知识的创造和有效扩散，从而产生极大的激励作用。
因此，企业要成为保护知识产权的主体，依据对企业的贡献保障个人创新带来的私人收益，技术中心应该建立完善知识产权机制：
制定和实施具体的知识产权管理办法。
在保护自身权益的同时，不侵犯他人的知识产权；
建立严格的技术保密制度，凡参与关键技术研究开发、掌握关键技术成果的人员，不得向外泄漏企业的技术机密；
调离企业技术中心的人员，在规定年限内，不得向他人透漏本企业的技术秘密：
建立一整套知识产权申报机制，将企业的知识产权及时转化为专利，尽快商品化回报给创新者。
产权激励在当前以无形资产作为企业主要资产的高科技行业中，使最经济有效、持久的创新激励手段。
广州金发科技股份有限公司企业技术中心总结提炼出了“与其要一个完整的大蛋糕，不如要一个大蛋糕的-d,份”的“蛋糕理论”，这一机理措施的核心内
涵是：
“如果金发只是一个人的，公司也许能做到10个亿，而如果把这个企业变成大家的，使大家都是老板，公司就有可能做到100个亿甚至是1000个亿”。
并以这一理论为核心，确立了“限制性期权股份制”。
对于市场和技术的员工，根据市场业绩或技术创新所获得的市场实际成绩，给予“实股”分配，所得股票可以得到分红，也可以转让或赠送；
对于管理精英，实行“空壳制”期股分配，即给予员工的股份主要计入奖励方案，能得到相应分红，但股份不能转让或赠送，要等到董事会认为这个管理人员干满一定的年限，达到“空股”转“实股”的成绩时才能转化成真正的实股。
这一激励机制的确立，不仅解决了困扰企业发展的难点，而且大大激发了员工的干劲，实现了企业目标和个人目标的协调统一，促使员工全身心地投入到做大金发这块“蛋糕”的宏伟事业中来。
随着公司的发展，公司又运用个性化的激励机制对公司股份进行了调整，2001年，公司借上市之机，完成了现代企业制度改造，股东人数由4人增长为25人。
2005年，公司借实施股权分置改革之机，又将1690万股份赠送给技术中心核心
员，使公司股东猛增到126人。
个性化的激励机制使越来越多的人成为公司的“主人”，不但稳定了骨干员工队伍，创业十一年来，骨干人才无一流失，更为公司技术、市场和管理人员提供了广阔的发展空间，大大刺激了公司各类人才的创新积极性和主动性，使公司逐渐形成积极的创新文化。
企业技术中心组织机构设置
当前多数大中型企业都建有自身的研发中心或技术中心，集聚了企业整体的技术优势，拥有企业一流的技术人才，保持同行业先进的设备和实验条件，承担企业核心技术和产品的研发、储备，以促进企业产品的不断更新换代，提供那些具有市场竞争力和品质优秀的产品和服务，有的企业技术中心还兼有技术政策、技术标准、竞争情报等无形资产或技术管理方面的研究职责等。
技术创新活动的复杂性和创新管理的复杂性对企业技术中心的架构安排提出了新的要求。
企业技术中心的机构设置，为了满足不同功能的需求，不同类型企业的必然会有一些区别，但基本职能部门应当包括：
技术委员会和专家委员会以及信息管理、人员培训、试验检测、技术研发等职能部门，以及各项目管理部门。
1．技术委员会
由研发、生产、销售和财务等部门的专业人员组成，负责重大问题的决策、指导、检查和监督，研究开发方向、重点课题和经费预算等重大问题决策，讨论年度计划，并组织对技术中心的工作绩效进行评估，建议对技术中心人员的奖惩、任免等。
2．专家委员会
由企业技术中心聘请高等院校、科研院所以及行业的有关专家学者组成，负责对技术中心的研究开发方向、重大技术问题及项目的进展情况提供咨询和评估。
企业重大项目在决策和实施前都需经过技术委员会和专家委员会的可行性分析，避免决策失误。
3．信息管理部门
信息管理部门的职能，包括对企业有用信息的收集、处理、储存、合理使用等，具体包括：
（1）市场调查和产品定位，根据自身收集的信息以及其他部门渠道提供的信息，制定本企业年度的研发规划，为开发出符合客户和市场需求、符合产业发展趋势的新产品或技术服务；
跟踪和分析行业内的新旧产品现状，规划本企业相关的新产品的研发、上市和确定老产品的淘汰；
（2）制定和执行标准，是指要执行国家有关标准化的法律、法规、实施国家标准、行业标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行监督检查。
企业标准是企业组织生产、经营活动的依据。
对企业范围内需要协调、统一技术要求、管理要求和工作要求应制定企业标准，建立起以产品标准为主的技术标准体系，促进技术进步，提高经济效益；
（3）产品认证和专利管理，要负责以下工作：
国际、国内产品认证；
对已认证的产品标志管理；
产品一致性；
认证证书的维护及工厂的审查；
对专利的管理，包括专利信息的检索、申请、维护；
（4）建立和充实企业技术中心的知识储备，即时掌握相关学科技术和人才信息，为中心的技术和人才引进提供支持。
4．协作部门
由于企业技术中心在技术创新过程中内外部协作的重要性，必须设立专门协作部门，承担技术中心的协调沟通任务。
它的工作分为对内及对外两部分：
对内协调技术中心与其它部门的业务关系，对外负责联系和组织产学研联合开发工作，以及与产业链上的企业乃至竞争对手的合作。
5．试验检测部门
试验检测部门主要负责编制新产品、新工艺的检验计划、编制产品及工艺检验指导文件，并根据产品及工艺的开发过程的需要安排检验人员进行相关的技术及工艺检验；
负责检测设备的购买、验收及管理，必要时也可根据企业的需要自行开发所需的检测设备；
负责新产品及新工艺的中试及小批量生产的检测，反馈在检验和试验过程中发现的产品设计、工艺方面的问题；
负责收集和整理新产品、新工艺的检验数据，向研发部门及工艺科室报告，作为设计改进和工艺改进的依据，并出具体检验报告给相关负责人员汇报；
负责承接外部的检验等。
6．技术研发部门
技术研发部门是企业技术中心的主体部门，它的主要任务是：
负责新产品、新技术的研究开发，对已有产品的改进、新材料、新工艺的开发应用研究；
负责与国外同行业研讨与交流，与国内外科研院所建立长期合作关系；
为企业投资、合作搜集评估项目相关的技术信息，参与相关投资合作技术评估；
为销售中心客户服务提供技术支持，为新
产品策划提供技术协助；
配合合格原材料、零配件供应商评估工作；
组织新产品的中试生产，下达产品配方，制订公司产品的技术标准等。
技术研发部门处在技术创新活动的核心地位，要与其他各部门保持紧密协作：
从信息管理部门获得市场需求、技术标准、专利信息等创新活动可行性依据，从技术委员会、专家委员会那里获得立项支持和技术支持，从培训部门获得人力资源支持，将技术创新成果通过试验检测部门的检验审核以市场化，等等。
7．项目管理部门
企业技术创新往往通过项目制等灵活的管理方式进行协同管理，它们为某种产品或技术的研发而成立，人员由各种与创新有关的职能部门共同组成，其持续时间根据创新项目的周期而定。
企业技术中心为保证效率，通常同时存在多个项目小组，甚至相同创新目标下设置并行项目小组以鼓励竞争。
项目管理部门的主要职能是对从项目可行性分析、项目立项到项目成果评价的整个过程中各个关键性活动进行跟踪、监督和报告，协调各个部门之间的关系，在必要的时候形式市场、技术、职能和财务等部门职能，确保项目最终成功。
其具体的职能包括：
明确项目目标；
制定项目执行计划；
领导项目团队，组织项目实施；
作为公司在实施阶段面向客户的正式接口，负责和客户进行沟通和协调，并管理客户关系：
跟踪项目执行情况；
控制项目进度、成本、质量、范围；
发现项目实施中的问题并解决；
负责项目实施过程中各个界面之间的协调；
向项目关系人报告项目信息；
通过项目管理的方法、工具、技能保证项目目标得以实现；
在项目得到客户验收之后，领导团队进行项目总结、经验教训分享。
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