奥鹏东师 企业战略管理练习题答案docWord格式文档下载.docx
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所谓“一厂三区”计划，就是通过卖掉长影老厂土地在长春郊外建造一个大型旅游娱乐项目——长影世纪城，再以此融资，回笼资金建造长影新厂和一个旅游景区，将残留的老厂建成电影艺术馆。
这个设想得到了吉林省的支持。
长影拿出位于市区黄金地段28公顷土地中的21公顷交给长春市土地局，由土地局招标出售。
长影售地所得3亿元，再贷款3亿元，用这6亿元在净月潭风景区换回100公顷土地并投资兴建长影世纪城和制作基地等，而且还得到了200公顷的预留土地用于将来建设外景基地。
第三次机遇是：
实施战略性的结构调整，走多元化道路。
长影要生存和发展，必须实施战略性的结构调整，培育新的经济增长点，实现产业化。
厂领导在正确认识优势和劣势的基础上，经过广泛的论证，提出了开发五大支柱产业的发展战略。
这五大支柱产业是：
影视制作产业、旅游产业、影视教育产业、电视产业、利用现有资源开发房地产业。
第四次机遇是：
从国外引进先进的制片设备，提升电影制作的竞争力。
为了解决制片老化问题，长影厂在吉林省委的大力支持和扶持下，本着世界先进、国内一流的原则，从国外引进成套的录音、剪辑、洗印、摄影和照明等设备。
硬环境的改善有力地促进了软环境的发展，吸引力大量来长影投资拍片的客商。
案例2思路提示
沃尔玛的企业文化主要是：
创新、勤俭、全心全意为顾客服务。
优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；
长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。
我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。
案例3思路提示
通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。
当通用汽车公司注意到顾客需求的变化，迅速开发出型号齐全的各种汽车时，福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
（2）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。
（3）降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。
20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了成本领先的优势。
然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。
福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
（4）采用成本领先战略降低价格，而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值，而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去了竞争优势。
随着美国人收入的增加，开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。
福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余，不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车，而为消费者提供的消费者剩余。
案例4思路提示
企业外部环境的宏观环境分析，主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。
麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的，是在进入印度市场之前，对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。
社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。
社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。
不同国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。
因此，企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。
案例5思路提示
紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
在许多情况下，盲目地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。
紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。
如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。
相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运作的资源转移部分到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。
IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下，进行战略调整，采取紧缩型战略，2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。
IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。
IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
案例6思路提示
（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。
这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。
这是海信成功实施差异化战略的核心能力所在。
1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。
2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。
2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR-2301GW/ZBP通过检验，能效比达7.50，再次刷新记录。
2009年3月，海信御享的诞生实行更高突破：
将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
（3）实施差异化战略的风险之一，是“企业形成产品差异化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格”。
为了避免这一风险，海信在推出对消费者补贴策略。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可即。
海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这会极大地刺激销售的增长。
案例7思路提示
（1）S：
产品市场占有率高（市内：
95%；
全省60%）；
有一定生产加工能力。
W：
销售队伍不大雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色。
O：
拥有很高的客户群，产品在当地具有一定的影响力。
T：
来自于金杯啤酒的竞争压力。
（2）公司可以采用差异化战略，强调品牌建设，重视产品质量。
宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发不同产品，同时针对金杯啤酒加强促销活动。
练习二答案
案例1思路提示
阿里巴巴与UPS的战略联盟，是双方互利的。
阿里巴巴可以利用UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务可以帮助阿里巴巴实现业务目标；
UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展，并把它作为整体市场战略的一部分。
通过与阿里巴巴结盟，UPS希望能够成为中国小型企业的合作伙伴。
正如UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江先生所说的：
“阿里巴巴一直走在电子商务发展的最前沿，汇聚了为数众多的中国中小企业。
UPS在中国拥有庞大的地面递送和空运网络，在仓库管理、货运以及其他供应链解决方案方面更是积累了丰富的经验。
我们期望凭借UPS全面专业的服务，协助阿里巴巴的客户进一步拓展他们的业务。
”
问题2：
组建战略联盟应该注意以下方面的问题。
（1）慎重选择战略联盟伙伴。
这是建立企业联盟的基础和关键。
在选择合适的联盟伙伴阶段，企业首先要树立明确的战略目标，认真探求合作各方的动机和各自的利益，以及共同的利益所在，并据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、风险分担，进入新市场的机会优势、以及文化上的相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴。
（2）选择合适的战略联盟方式。
在选择战略联盟方式时，通常有一个从低程度参与向高程度参与的发展过程。
因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度，也因此化解可能产生的风险。
（3）进行有效的文化整合，并相互尊重各方的企业文化
（4）建立有效的运作机制和协调机制。
在战略联盟组建之后。
为防止结盟停留在纸面上，联盟各方要进行认真研究，制定具体方案，争取有实质性的成果产生。
（5）联盟的实施与控制。
战略联盟最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
联盟的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，尽快将联盟的成果转化为己方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动。
每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
由于联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手，所以，要求企业合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到己方的核心信息。
（6）适时退出或终结联盟。
如果企业在发现联盟已经和自己的发展战略相冲突，或与盟友的发展战略相矛盾的时候，战略联盟的优势已经不存在，或已经存在潜在的风险时，应该立即停止联盟的实施。
从本案例中可以看出，西南航空公司与其他航空公司相区别，定位在“与汽车竞争”的低价竞争定位，回避大机场，不飞远程，选择在各城市的次要机场提供廉价的点对点空运服务。
西南航空公司主要在机型、客户服务方面降低成本。
在机型方面只拥有波音737，机舱内不设豪华设施，单一机型能够提供飞机的利用率，简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本；
在客户服务方面，尽一切可能，将服务项目简化，降低成本。
如飞机上不提供正餐，只提供花生和饮料。
西南航空公司降低成本的同时，并没有忽视对顾客的服务质量，在顾客满意度方面，西南航空公司一直是业内佼佼者。
成本领先战略的优势主要有：
（1）形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，可以对那些想进入本行业的潜在进入者设置较高的进入障碍，使得那些生产技术尚未成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。
（2）增强企业的讨价还价的能力。
企业的成本低，可以使自己与供应商的讨价还价能力增长，降低投入因素变化所产生的影响。
同时，企业成本低，可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。
（3）降低替代品的威胁。
企业的成本低，在与竞争者竞争时，仍然可以凭借低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓冲替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
（4）保持价格领先的竞争地位。
在迎接竞争对手挑战方面，低成本公司可以以价格为基础进行竞争，利用低价格的吸引力，可以从竞争对手那里挤占销售份额和市场份额；
可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，在残酷的价格战中存活下来，并获得高于行业平均水平的利润。
案例3思路提示
问题1：
日本的医药企业在技术研发方面走出了一条成功之路，它主要采取技术引进型战略。
日本在医药企业创新能力较弱时，通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证，赢得了可观的利润之后，再用于新药研究，加快了新药研发的速度，武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品，而且积极地从海外引进，他们充分调查专利的权利关系，尽量选择取得垄断实施权的产品。
我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。
全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额，企业缺乏自主创新。
应该借鉴日本医药企业的成功经验，引进国外先进的医药技术，走国际化道路，以及兼并重组，把医药企业做大做强。
问题2：
职能战略的具有以下特点：
（1）期限较短。
职能战略用于确定和协调短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。
（2）内容具体。
职能战略比总体战略更加具体、精确。
总体战略为企业指出了一般性的战略方向，而职能战略则负责完成年度目标的管理人员提供了具体的指导，使他们知道应该实现的年度目标。
具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。
（3）职权分明。
企业高层管理人员负责制定企业长期目标和总体战略，职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标好部门战略，部门战略最后要得到总部的核准。
案例4思路提示
问题1：
华为国际市场开拓，是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是香港。
1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
这是华为推行国际化战略的第一步。
第二步，华为把重点定在了俄罗斯和南美地区。
这两个国家市场规模相对较大的。
以俄罗斯为例，1997年4月，华为在当地建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。
2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型供应商的前列。
华为国际化战略的第三步：
2000年后，华为开始在其他地区全面拓展市场，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。
特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。
此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：
华为开始在发达国家市场有所动作。
在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。
将国际先进的人才、技术以及各种形式引入，为华为总部的产品开发提供支持与服务。
企业进入国际市场有三种进入方式：
出口进入方式、合同进入方式、投资进入方式。
（1）为了满足两广地区的消费者享受煎炸、香辣、烧烤美味；
通宵达旦看足球怕上火的特殊需求。
王老吉认真研究定位，把自己定位在“预防上火的饮料”上，一其他饮料成功隔离，突出其独特的价值——喝红色王老吉预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。
（2）由于饮料行业细分情况为：
1）碳酸饮料——如可口可乐；
2）果汁——如汇源；
3）矿泉水——如乐百氏；
4）凉茶——如黄振龙；
5）功能性饮料——如红牛；
6）天然水——如农夫山泉；
7纯净水——如娃哈哈，长期以来，功能饮料大多不卖功能卖概念，即使强调使用功能，也无非是在“维生素+矿物质”之类的概念上做文章。
在这种情况下，王老吉推出自己独特的概念——“中草药配方”，既不标榜另类，也不标榜时尚，而是清清楚楚地突出自己的产品功效。
（3）产品的大红色易拉罐包装，在卖场陈列时整齐划一，十分醒目；
（4）王老吉在实施差异化战略的时机和条件上也下了大工夫，由于一开始就考虑了外在内在的因素——三足鼎立哇哈哈纯净水、乐百氏纯净水、农夫山泉和凉茶品牌“黄振龙”、“阿贞”等。
由此看来，把红色王老吉作为一般凉茶或饮料来不及卖，市场上也不会有出人意料的表现。
这就使红色王老吉处于一种尴尬的境地：
既不能固守两广，也无法在全国范围推广。
为了摆脱这种尴尬境地，必须对产品重新定位，在经过多方求证后，王老吉成功实施了差异化战略。
企业实施差异化战略的优势有：
（1）建立顾客对企业的忠诚。
随着顾客对企业产品或服务的认识和依赖，顾客对产品或服务的价格变化敏感度大大降低。
这样，差异化战略就可以为企业在同行业竞争形成一个隔离带，避免竞争对手的侵害。
（2）形成强有力的产业进入障碍。
由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度，如果行业新加入者参与竞争，就必须扭转顾客对原有产品或服务的信赖，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
（3）削弱了购买商讨价还价的能力。
一方面，企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。
（4）由于差异化战略使企业建立起顾客忠诚，因此，这使得替代品无法在性能上与之竞争。
首先，早在春秋时代，战略思维就有了。
《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。
而在现代，战略规划已是我国政府制定国民经济发展规划和远见目标的重要工具。
从传承传统方面来讲，企业战略思想不能丢。
其次，在经济国际化、全球化背景下，市场结构的细分化、多样化逐步凸显，企业战略越来越重要。
进入中国市场的外来企业都有很好的战略规划，如果国内企业不跟上形势，没有长远的规划，在将来的竞争中将处于十分不利的地位。
最后，应强调企业战略的基点是适应环境，目标是提高市场占有率，做企业战略规划不仅不会影响到日常的工作，反而能为企业长远的发展做准备。
这是长远的、全局的思想。
李平可以使各级管理人员接受战略规划理念，他可以先做出一个具体的规划方案，让公司的高级管理者看到发展的前景，先从几个能够接受战略规划的管理干部入手，再说服其他人。
案例7思路提示
10年间，诺基亚业务范围经历了从“归核化”到“适度多元化”两次重大战略调整，反映了企业的业务定位是依据外部环境和内部条件的变化动态调整的过程。
调整后的战略是多元化战略。
多元化战略可以给诺基亚公司带来的好处是：
（1）可以使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构。
（2）可以减低或规避经营风险。
增强适应外部环境的应变能力。
（3）企业能够充分利用品牌效应、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多元化的产品和服务。
（4）可以在内部各业务部门之间实现人员流动，尤其是技术人员和管理人员的流动，不必依赖常规的招聘和解雇程序，从而提高了企业的效率。
案例8思路提示
（1）产品替代有两类：
一类是直接产品替代；
另一类是间接产品替代。
直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品。
波特关于产业的定义中的替代品的定义中的替代品是指直接替代品。
间接产品替代品，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
（2）分析“华录集团”破产的主要原因。
“华录集团”破产主要是由波特五力模型中“替代品的威胁”所导致。
运用数字技术的VCD产品是中国市场新技术和新需求的产品，它对运用模拟技术的录像机的替代威胁不言而喻。
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