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请看下面的例子：
●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成富有意义的新车设计理念呢？
然而，正是这一口号推动了本田公司创新型城市轿车“本田思迪”（HondaCity）的诞生。
●啤酒罐和个人复印机怎么会有相似之处呢？
但正是其间的联系帮助佳能公司在革命性的微型复印机的设计上取得了根本性突破。
该产品开辟了个人复印机市场，推动佳能公司从不景气的照相机业务成功转向利润更丰厚的办公自动化领域。
●像“光电子”这样的合成词，能给企业的产品开发工程师提供什么具体的方向感呢？
然而，正是在这个概念的指引下，夏普公司积极开发利用新技术、面向新市场的“全新产品”，为自己赢得了赞誉，并成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等多个业务领域的佼佼者。
在西方管理者看来，上述各例中含义晦涩的口号听起来简直愚蠢可笑。
它们可能适用于广告宣传，但绝不能用来指导企业经营。
然而事实上，这些口号恰恰是创造新知识的有效工具。
世界各地的管理者都承认，创新具有偶发性特征。
而上述日本企业的高管们却在有意识地对这种偶发性加以管理，以便为企业、员工和客户谋福利。
日企管理法的核心是基于这样一种认识，即创造新知识不仅仅是“处理”客观信息，它取决于发掘个体员工隐性的——往往也是极为主观的——见解、直觉和预感，并设法测试和验证这些见解，以便让整个公司都能运用。
这个过程的关键是员工个人的奉献精神，以及员工对企业和企业使命的认同感。
要想激发员工的这种精神，使他们在实际的技术和产品开发中贡献出这些隐性知识，管理者就必须习惯于形象和符号的运用——比如像“汽车进化论”这样的口号，像个人复印机和啤酒罐之间的这种类比，以及像“光电子”这样的隐喻——就像他们习惯用硬性数据衡量市场份额、生产效率或投资回报率一样。
许多日本企业都信奉这种更为全面的知识创造法。
实际上，它还建立于另一种基本观点之上：
企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
它就像人一样，可以有自己的集体归属感和基本目标，这就相当于企业的自我认知——在企业代表着什么、它的发展方向、它所渴望的生存环境，以及最重要的一点，企业创造这种环境的方式等等问题上，员工们都达成了一种共识。
从这个意义上说，知识创造型企业不仅关注创意，也一样关注理想。
而这一事实正是创新的动力。
创新的本质就是按照某一特定的愿景或理想来重塑世界。
要创造新知识，就意味着要在个人与组织不断自我革新的过程中，重塑企业及其每一名员工。
在知识创造型企业里，创造新知识并不是一种专项活动，也就是说，不是研发、营销或战略规划部门的专门职责。
它是一种行为方式，事实上是一种生存方式。
遵从这种生存方式的每个人都是知识工人，或者可以说是创业者。
为什么日本企业似乎特别擅长这种持续的创新和自我革新呢？
原因很复杂。
但管理者从中获取的关键启示却非常简单。
就像世界各地的制造商向日本企业学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业也必须学习日企创造知识的方法。
下文将讨论日本企业的一些经验，为读者提供一个新的思路，重新认识知识创造型企业中的管理角色、管理职责、组织设计和商业实践。
这种管理方法赋予知识创造过程一个准确的定位，即将它置于企业人力资源管理战略的核心。
□知识螺旋
新知识总是发端于个体：
一位杰出研究人员的独特见解转化成了新的专利；
一位中层管理者对市场趋势的直觉判断，催生出一种重要的新产品概念；
一名车间工人利用多年的工作经验，制定出一个新的流程创新方案。
每种情况下，员工的个人知识都演变成了对整个公司来说极富价值的组织知识。
使个人的知识能够为他人所用，这是知识创造型企业的核心活动。
这种活动会在组织的各个层面持续不断地进行。
如下文中的案例所示，有时这种活动的形式也会出人意料。
1985年，在总部位于大阪的松下电器公司，产品开发人员正致力于一种新型家用面包机的开发。
但他们的麻烦是面包机无法正确地揉面。
尽管他们下了一番功夫，可每次烤面包还是会把面包皮烤糊，而里面几乎还是生的。
开发人员对这个问题进行了详尽的分析，他们甚至把机器和专业面包师各自所揉的面团都拍了X光照片，并进行比较，但是，他们还是没能获得任何有用的数据。
最后，软件开发人员田中郁子提出了一个创造性的解决方案：
大阪国际饭店烤制的面包享誉大阪，为什么不去那里取经呢？
于是，田中郁子拜该饭店的首席面包师为师，学习他的和面技巧。
她注意到，这位面包师拉面团的方法与众不同。
在项目工程师的密切配合下，经过一年的试错，田中郁子终于制定出了产品的技术规格——包括在面包机里安装了特殊的肋骨状部件——成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，烤出的面包与她在饭店学会做的面包具有同样的品质。
最终，依靠这种独特的“揉面”技术，松下电器生产的新型面包机在面市第一年就创造了新厨房用具的销售记录。
田中郁子的创新向我们展示了截然不同的两类知识之间的转换。
转换过程的终点就是“显性”（explicit）知识，即面包机的产品技术规格。
显性知识具有正规、系统化的特点，因此很容易以产品规格、科学公式、计算机程序等形式传播和分享。
但是，田中郁子创新的起点却是另一种知识：
“隐性”（tacit）知识。
它不是那么容易表达，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。
隐性知识具有高度个人化的特点，很难总结成文，因此也就难以与他人交流。
或者，用哲学家迈克尔·
波拉尼的话说就是：
“我们心中所领悟的,总是比我们能说清道明的要多。
”此外，在各种行动以及个人对特定事物——比如某种手艺或职业、某项特殊的技术或某个产品市场，或者工作小组或团队的活动等——的高度投入背后，隐性知识深深根植其中。
技术技能就是隐性知识的一部分。
它们是那些不成文的、难以说清道明的技术诀窍（know-how）。
一位杰出的工匠积累了多年的经验后，指间“化腐朽为神奇”的技艺常常令人惊叹，但是他们往往无法说清技巧背后的科学或技术原理。
同时，隐性知识有一个重要的认知维度，由思维模式、信念和视角构成。
这些要素在我们身上根深蒂固，以致我们将它们的存在视作理所当然，因而很难清晰地把它们表达出来。
也正因为这个原因，这些隐性的模式对我们认知周围世界的视角产生了深远影响。
根据隐性与显性知识之间的区别，我们发现，任何组织的知识创造都存在四种基本模式：
◇从隐性到隐性有时，一个个体可以直接与另一个体分享隐性知识。
例如，当田中郁子向大阪国际饭店的首席面包师拜师学艺时，她通过观察、模仿和练习，学会了面包师的隐性技能。
这些技能也变成她自己的隐性知识的一部分。
换句话说，她通过“交往”活动掌握了这种技能。
但是就其本身来说，“交往”活动是一种有相当局限性的知识创造形式。
的确，徒弟能够学到师傅的技能，但是不管师父还是徒弟，都没有掌握技能知识背后的系统化原理。
由于他们的知识无法显性化，因此难以被整个组织所利用。
◇从显性到显性一个个体也可以把零碎的显性知识片段组合成一个新的整体。
例如，当一家公司的审计师从公司各个部门收集信息，并将它们整合为一份财务报告时，这份报告就是一种新知识，因为它综合了许多不同来源的信息。
不过这并没有真正扩展公司已有的知识基础。
但是，在松下电器的例子中，隐性知识和显性知识进行了互动，从而对结果产生了重大影响。
而激发隐性知识与显性知识之间的这种互动正是日本企业所擅长的。
◇从隐性到显性当田中郁子能够清楚表达面包制作这种隐性知识背后的原理时，她就把隐性知识转变成了显性知识，从而使项目开发小组的成员能够分享这种知识。
又比如那名审计师，他不是仅仅为公司编制传统的财务计划，而是利用多年工作积累的隐性知识，开发出了创新的预算控制方法。
◇从显性到隐性此外，随着新的显性知识被整个组织共享，其他员工开始将这一知识内化，也就是说，他们用这些知识来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。
比如，那位审计师的建议就使得公司财务控制系统得以改进。
而其他员工则会利用这项创新，并最终理所当然地将它视为完成工作所必需的工具和资源的一部分。
在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性知识和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。
让我们回头再看看松下电器公司田中郁子的例子：
1.首先，田中郁子学会了大阪国际饭店面包师的隐性技能（交往）。
2.然后，她把这些技能转化成显性知识，这样她就可以与团队成员和松下公司的其他人交流这些技能（表达）。
3.接着，开发团队把这种知识标准化，汇总成操作手册或工作手册，并运用在产品设计之中（组合）。
4.最后，通过创造出新产品，田中郁子及其团队成员丰富了自己的隐性知识（内化）。
尤其是，他们逐渐形成了一种强烈直觉，认识到了像家用面包机这样的产品可以实现真正卓越的品质。
也就是说，面包机做出来的面包必须像专业面包师做的一样可口。
这又启动了知识螺旋的运动，只不过这一次的起点更高。
他们在设计家用面包机的过程中，对产品真正可以达到的品质有了新的隐性认识，这种认识会以非正式的方式传递给松下电器的其他员工。
而后者则运用这种隐性知识为松下电器的其他新产品——无论是厨房用具、视听设备还是白色家电（编注：
指可以替代人们家务劳动的家电产品，如洗衣机、空调、电冰箱等）——制定类似的质量标准。
这样，整个组织的知识基础就拓宽了。
表达（将隐性知识转化为显性知识）和内化（用该显性知识扩展自己的隐性知识基础）是知识螺旋中的关键步骤，因为这两个步骤都要求自我的积极参与，也就是个人的积极投入。
田中郁子拜面包师为师就是一个典型例子。
同样，当审计师把他的隐性知识表达出来，并运用在新的创新成果之中时，他独特的思维就直接发挥了作用。
这与他机械地用数据堆砌传统财务报表的方式是截然不同的。
实际上，由于隐性知识除了技术秘诀外，还包括思维模式和信念，因此从隐性知识向显性知识的转化实际上也是一个人表达其世界观的过程：
世界是什么样的？
世界应该是什么样的？
当员工创造新知识时，他们也是在重塑自我、企业，乃至整个世界。
领会这一点之后，管理者就会认识到，适合用来管理知识创造型企业的工具，看起来与大多数西方企业使用的工具还是迥然不同的。
□从隐喻到模型
把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。
遗憾的是，能达到这一目的最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。
在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。
1978年，本田公司最高管理层提出了“赌一把”（Let'
sgamble）的口号，宣布公司开始研发一款新概念轿车。
这一口号表明高管们确信，人们对本田的思域（Civic）和雅阁（Accord）等老车型已经产生了审美疲劳。
另外，他们也认识到，随着战后新一代消费群进入汽车市场，新一代年轻设计师的时代也到来了，他们对于怎样才算是一辆好车的问题持有不同于传统的理念。
在“赌一把”这个口号的指导下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年龄27岁）组成的新产品开发团队。
最高管理层对这个团队下达了两条——也只有两条——指示：
第一，提出一个在公司前所未有的全新产品概念；
第二，生产新型轿车，价格既不昂贵也不便宜。
这项任务可能听起来含糊不清，但事实上却给开发团队指明了一个非常明确的方向。
例如，在项目初期，有些团队成员提议设计一种更为便宜的小型版“思域”，这是一个在技术上可行而又安全的方案。
但是，开发团队马上发现，这个提议与他们任务的总体思路相矛盾。
他们唯一的选择就是创造一种全新的产品。
项目组长渡边广夫，还创造了另一个口号来表达自己对这一严峻挑战的认识，这个口号就是“汽车进化论”。
它描述了一种理想，但事实上，也提出了一个问题：
如果汽车是一个生物体，它应该如何进化？
对于这个问题，团队成员进行了讨论和思考，最后提出了另一个口号作为回答：
“人性最大化，机器最小化”（man-maximum，machine-minimum）。
这个口号也体现了开发团队的信念：
理想的汽车应该以某种方式超越传统的人机关系。
不过，这样做就意味着必须挑战被渡边广夫称为“底特律定律”的观念——受这种观念影响，许多厂商往往为追求汽车外观而牺牲了舒适性。
在设计团队所明确的“进化”趋势引导下，一种球型汽车问世了——这是一种既“短”（长度）又“高”（高度）的汽车。
他们认为，这种汽车会比传统汽车更轻巧、更便宜，但是也更舒适、更坚固。
球型车体能够给乘客提供最大的乘用空间，而占用的路面空间却最小。
此外，这种形状也减小了发动机和其他机械系统所占用的空间。
被设计团队称为“高个子男孩”的产品概念就这样诞生了，而这个概念最终促使本田生产出了独特的城市轿车——“本田思迪”。
“高个子男孩”的概念完全背离了当时强调长而矮的传统汽车设计理念。
但是“本田思迪”革命性的设计和工艺，预见性地揭示了新时代的到来，它在日本的汽车行业开创了一种基于“人性最大化，机器最小化”概念的全新汽车设计方法，使得“又高又短”的新一代汽车在今天能够风靡日本。
“本田思迪”的故事告诉我们，日本企业是如何在组织的各个层级和产品开发过程的各个阶段运用形象化语言的。
同时，它也开始向我们展示，形象化语言有不同的类型，每一类型也会起到不同的作用。
隐喻是一种尤其重要的形象化语言。
我所说的“隐喻”，并不是指一种语法结构或比喻性表达方式，而是指一种独特的感知方法。
通过这种方法，拥有不同背景和经历的个体就可以借助于想象和象征来直观地理解事物，而无需进行分析和归纳。
通过隐喻，人们可以将他们的知识用新的方式组合在一起，并且可以表达那些只可意会不能言传的东西。
同样，在知识创造的早期阶段，隐喻也是促进人们致力于创造过程的一种非常有效的工具。
隐喻之所以能发挥这样的作用，是因为它可以把两种相去甚远的体验包容在一个形象或符号中——语言哲学家马克斯·
布莱克恰如其分地将其描述为“一语联双意”。
隐喻在看似相关性不大的两个事物之间建立起联系，从而制造了矛盾或冲突。
带隐喻的形象常常有多重含义，在逻辑上似乎很矛盾，甚至不合情理。
但这绝不是它的缺陷，事实上，反而是一个巨大的优点，因为正是隐喻中体现出的冲突激发了人们的创造。
当员工试图更明确地界定隐喻所表达的深层意思时，他们会努力调和表面上相互矛盾的含义。
这就是将隐性知识显性化的第一步。
以渡边广夫提出的“汽车进化论”口号为例。
与任何绝妙的隐喻一样，这个口号把普通人不会联想到一起的两个概念结合了起来——汽车是一种机器，而进化论的概念则是针对有生命的有机体而言的。
但是，这种差异为探索理想轿车的特点提供了一个有效的平台。
虽然隐喻可以激发创造知识的过程，但是只凭隐喻还不足以完成这一过程。
下一步是进行类比。
隐喻主要是在直觉的驱动下，把乍一看没有联系的形象联系在一起，而类比则是调和矛盾并进行区分的一个结构性更强的过程。
换句话说，类比清晰地说明了两个概念如何相似和如何不相似，使隐喻中包含的冲突变得协调起来。
从这个角度讲，类比是介于纯粹想象与逻辑思维之间的中间环节。
类比最贴切的例子，莫过于佳能公司开发革命性迷你复印机了。
佳能公司的设计师们知道，第一台个人复印机要想取得成功，就必须以稳定可靠的性能取胜。
为了确保复印机的可靠性，他们打算研制一次性复印机感光鼓，因为90％的维修问题都出在这个部件上。
然而，一次性产品必须易于制造而且成本低廉。
那么如何才能生产出抛弃型的感光鼓呢？
该项目也是在类比中取得突破的。
一天，特别任务小组组长田中广史订购了一些外卖啤酒，小组成员们于是边喝啤酒，边讨论设计问题。
田中举起一只啤酒罐，高声问道：
“生产这个啤酒罐要多少钱？
”这个问题引起了所有小组成员的思考：
能不能用制造铝制啤酒罐的方法来生产铝制复印鼓呢？
通过深入研究复印感光鼓和啤酒罐之间究竟有何相似、有何差异，迷你复印机开发小组终于研究出能以适当的低成本生产铝制复印感光鼓的流程技术。
知识创造过程的最后一步是建立一个真实的模型。
模型远比隐喻或类比更容易理解。
在模型中，借助于连贯和系统的逻辑，矛盾得以化解，概念也更容易传递了。
例如，大阪国际饭店的面包质量标准，最后转化成了松下电器公司确定的家用面包机的正确规格；
球型比喻最后变成本田公司提出的“高个子男孩”的产品概念。
当然，像“隐喻”，“类比”、“模型”这样的术语都是对知识创造过程的理想划分。
在现实生活中，它们往往难以相互区分，因为同一个短语或形象可能会具有多种功能。
但是，这三个术语还是概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：
首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；
然后，通过类比化解这些矛盾；
最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其他员工也能利用这一知识。
□从混沌到清晰：
管理知识创造型企业
知识创新是通过隐喻、类比和模型把隐性知识显性化的过程。
理解这一点，对企业设计组织结构、界定企业中的管理职位及其责任，会产生直接的影响。
这实际上关乎知识创造型企业的运作方式，也决定了把公司的愿景转变为创新型技术和产品的结构和实践。
在我研究过的日本企业中，组织设计的基本原则是“冗余”（redundancy）——也就是有意识地让企业信息、业务活动和管理职责相互重叠。
对于西方管理者来说，一提到“冗余”就联想起不必要的重复和浪费，毫无吸引力可言。
然而，建立一个冗余的组织，却是管理知识创造型企业的第一步。
冗余之所以重要，是因为它鼓励频繁的对话和沟通，这有助于在员工中间建立一种“共同的认知基础”，从而促进隐性知识的传递。
由于组织成员共同分享着重叠的信息，因而他们能够理解别人努力想表述的东西。
冗余还有助于新的显性知识向整个组织的扩散，帮助员工内化这些知识。
冗余是日本企业的组织设计逻辑，这就解释了它们为何会把产品开发作为一个重叠的过程来管理。
在这个过程中，不同的职能部门会为了同一个工作目标相互合作。
在佳能公司，产品开发的冗余程度又更进了一步。
公司根据“内部竞争原则”来组织产品开发团队。
一个项目团队被分成若干个相互竞争的小组，它们针对同一个项目设计出不同的方法，然后讨论各自方法的优缺点。
这样做可以鼓励团队成员从不同的角度审视一个项目。
在团队领导者的指导下，该团队最终会在最佳方案上达成共识。
从某种意义上说，这种内部竞争是一大浪费。
为什么要让两个或更多的小组从事同一个产品开发项目呢？
但是，当人们共同承担责任时，信息量便会迅速增加，组织创造和实施新概念的能力也会大大提高。
例如，佳能公司为生产迷你复印机而发明了低成本的抛弃型复印感光鼓，随之带来的新技术促进了复印机的变小、变轻，以及自动化装配工艺的发展。
随后，这些技术很快被应用于其他办公自动化产品，如缩微胶片阅读机、激光打印机、文字处理机和打字机等的制造。
对于佳能公司能成功实现多元化，从照相机行业扩展到办公自动化行业，并且在激光打印机领域保持竞争优势，知识创造起到了重大作用。
1987年，虽然迷你复印机上市只有短短5年的时间，商用机器部门的收入就占到了佳能公司总收入的74％。
强化冗余策略的另一种方法是进行“战略性轮岗”，尤其是在不同技术领域，以及在诸如研发和市场营销这样的不同职能部门之间进行轮岗。
轮岗有助于员工从多个角度了解企业的业务，使得组织的知识更易于传播，更易于付诸实践。
花王公司是日本一家领先的消费品制造商，它的研究人员通常在40岁之前便从研发部门“退休”，调到其他部门，如营销、销售或生产部门。
公司还要求所有员工在公司工作期间，每十年至少要在3个不同的岗位上轮岗。
如果自由接触公司信息的渠道畅通，也有助于强化冗余策略。
当获取信息的权力存在差别时，组织成员就无法平等地进行互动，这会妨碍他们探求对新知识的不同解释。
因此，花王公司的最高管理层不允许在员工获取信息的问题上存在任何歧视。
所有公司信息（除个人资料外）都存储在一个集成数据库里。
该数据库对全体员工开放，不管他处于什么职位。
正如这些案例所表明的那样，在知识创造型企业里，创造新知识的责任并不是由任何一个专门的部门或专家小组单独承担的。
实际上，无论是高层管理者、中层管理者还是一线员工，都担负着责任。
确实，个人贡献的价值，主要取决于他为整个知识创造系统所提供的信息的重要性，而不在于他在组织层级结构中的地位。
但这并不是说，在知识创造型企业中不存在角色和责任的差别。
事实上，创造新知识是高层、中层管理者和一线员工三种角色持续互动所产生的结果。
一线员工专注于特定技术、产品或市场中的日常细节，对于公司业务的实际情况，没有谁比他们更内行了。
但是，由于这些员工往往淹没在非常具体的信息海洋中，因而他们常常发现，很难把这些信息转化成有用的知识。
一方面，来自市场的信号可能含糊不清；
另一方面，员工可能囿于自己狭窄的视野，无法看清大局。
另外，即使员工们的确产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难让别人认清这些信息的含义。
对于新知识，人们并不仅仅是消极地接受，他们往往会从自己的处境和视角出发，积极地对这些知识进行诠释。
因此，在一种环境中有意义的知识，在传递给另一环境中的人时，可能就会改变，甚至失去意义。
结果，随着新知识在组织中的扩散，它的含义就会不断地变化。
由于在新知识含义的理解上，人们不可避免存在差异，由此导致的混乱看来也成了组织内部的一大问题。
然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。
而要管理这种混沌状况，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然的事情。
这种反思在知识创造型企业永远是必不可少的。
当企业面临危机或崩溃，企业的传统知识不再起作用时，反思就变得尤为重要了。
此时，在知识理解上的分歧反倒变得非常有用，它会成为
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