管理学考点整理Word文档格式.docx
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㈡全球化的任务环境
1.供应商：
全球化采购和外包能够降低成本、提高产品质量
2.销售商：
企业选择销售商的机会更丰富，包括传统销售商和网上商城
3.顾客：
一方面全球市场融合；
同时不同地区消费者的喜好仍存在很大差别
4.竞争对手：
来自国内外的竞争加剧
5.劳动力市场及工会：
劳动力市场开放，企业不仅要关注东道国的劳动力结构及供求关系，而且应关注东道国的工会及其具体作用
四、信息管理工作的环节（了解环节）P76
㈠信息的采集：
步骤：
1.明确采集的目的；
2.界定采集的范围；
3.选择信息源
㈡信息的加工：
1.鉴别；
2.筛选；
3.排序；
4.初步激活；
5.编写
㈢信息的存储：
含义：
1.将信息记录在相应载体；
2.形成数据库；
3.日常维护
（应注意准确性、安全性、费用性、方便性问题）
㈣信息的传播：
1.与大众传播不同的特点：
目的更具体；
控制更严密；
时效更显著；
2.信息畸变或失真的原因：
传播主体的干扰；
传播渠道的干扰；
传播的客观障碍的存在
㈤信息的利用：
1.步骤：
判断什么信息有助于问题解决；
梳理，判断所需信息是否存在；
直接利用或开发整合
2.更好地利用信息的方法：
善于开发；
组织上的保证；
发展的眼光；
避免信息孤岛或信息过载
㈥信息的反馈：
要求：
1.反馈信息真实准确；
2.信息传递迅速及时；
3.控制措施适当有效
五、（简答）决策过程的步骤及要求P101
㈠诊断问题（识别机会）
1.决策者必须知道哪里需要行动
2.要尽力获取精确、可信赖的信息
㈡明确目标
1.目标体现的是组织想要获得的结果
2.明确所要获得的结果的数量和质量
㈢拟定方案
1.管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
2.从多种角度审视问题
㈣筛选方案
1.确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案
2.仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
㈤执行方案
1.调动各种相关资源
2.有效处理在执行过程中遇到的阻力
㈥评估效果
1.将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差
2.决策是一个循环往复的动态过程
六、决策的影响因素有哪些P104
㈠环境因素
1.环境的稳定性：
环境较稳定，由中低层管理者决策；
环境剧烈变化，由高层管理者决策
2.市场结构：
垄断程度高，以生产为导向；
竞争程度高，以市场为导向
3.买卖双方在市场的地位：
卖方市场，以生产条件和能力为出发点；
买方市场，以市场需求为出发点
㈡组织自身的因素
1.组织文化：
保守型倾向于维持现状，进取型勇于创新、宽容对待失败；
是否具有伦理精神也会影响决策
2.组织的信息化程度：
高信息化程度有利于提高决策的效率和质量
3.组织对环境的应变模式：
应变模式指导组织面对环境变化时如何思考问题、选择行动方案
㈢决策问题的性质
1.问题的紧迫性：
时间敏感性决策；
知识敏感性决策
2.问题的重要性：
重要的问题高层领导亲自决策、群体决策、慎重决策
㈣决策主体的因素
1.个人对待风险的态度：
风险厌恶型；
风险中立型；
风险爱好型
2.个人能力：
对问题的认识能力；
获取信息的能力；
沟通能力；
组织能力
3.个人价值观：
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
4.决策群体的关系融洽程度：
影响较好行动方案被通过的可能性；
影响决策成本
七、（简答）计划编制包括哪几个阶段的工作P134
㈠确定目标：
目标指期望的成果，为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并作为可以衡量实际绩效的标准。
确定目标是决策工作的主要任务
㈡认清现在：
1.认识现在的目的在于寻求实现目标合理有效的途径；
2.需要有开放、动态的精神
㈢研究过去：
1.要从发生过的事件中得到启示和借鉴，更要探讨其中的规律；
2.方法:
演绎和归纳
㈣预测并有效地确定计划的重要前提条件：
1.前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中所有可能的情况；
2.前提条件限于那些对计划关键性或有重要意义的假设条件
㈤拟定和选择可行性行动计划：
1.拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划；
2.评估计划；
3.选定计划
㈥制定主要计划：
1.将所选择的计划用文字形式正式地表达出来；
2.清楚地描述“5W1H”的内容
㈦制定派生计划：
如业务计划派生的生产计划、促销计划
㈧制定预算，用预算使计划数字化：
1、使计划的指标体系更明确；
2.使企业更易于控制计划执行
八、（简答/分析）战略环境分析的内容P139
“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”
㈠外部一般环境：
“天”，或称总体环境，是一定时空内社会各类组织均面对的环境，包括五方面：
1.政治环境：
社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等
2.社会环境：
居民的受教育程度，宗教信仰，风俗习惯，审美观点，价值观念等
3.经济环境：
宏观经济环境，微观经济环境
4.技术环境：
技术发展，国家支持重点，研发费用，技术商品化速度，专利及其保护情况等
5.自然环境：
地理位置，气候，资源等
㈡行业环境：
“地”，公司投入竞争的一个或几个行业的环境，主要分析行业竞争结构
1.现有企业间的竞争研究
2.入侵者研究
3.替代品生产商研究
4.买方的讨价还价能力研究
5.供应商的讨价还价能力研究
㈢竞争对手：
“彼”
1.从群体中辨识竞争对手
2.认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对不同战略可能做出的反应，竞争对手对行业变迁及更广泛的环境变化可能做出的反应
㈣企业自身：
“己”：
企业基本活动及辅助活动
㈤顾客（目标市场）
1.总体市场分析：
市场容量分析；
市场交易便利程度分析
2.市场细分：
确定细分变量并细分市场；
细分结果描述
3.目标市场确定：
评价各细分市场；
选择目标市场
4.产品定位：
为各细分市场确定可能的定位概念；
产品定位选择
九、组织设计的原则P167
㈠专业化分工的原则
1.专业化分工原则是组织设计的基本原则
2.专业化分工就是要把企业活动的特点和员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而提高工作效率
3.专业化分工不仅有助于提高劳动生产率，而且有助于对不同专职管理人员的培养
㈡统一指挥原则
要求每位下属应该有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
㈢控制幅度原则
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并应该是有效的。
㈣权责对等原则：
职权与职责要对等
如果有责无权，责任方可能因缺乏主动性、积极性而无法履行责任甚至无法完成任务；
反之，权力人可能滥用权力，影响整个组织健康运行。
㈤柔性经济原则
柔性指组织的各个部门、人员都是可以根据组织内外环境变化灵活调整和变化的
经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理高效率
一十、（简答/论述）组织设计的影响因素P169
㈠环境的影响
1．环境包括一般环境和特定环境两部分
2.组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性
⑴对传统职位和职能部门进行相应的调整
⑵根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
⑶根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
⑷通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
⑸通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
㈡战略的影响
1.战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法
2.战略发展有四个阶段及相应的组织结构：
⑴数量扩大阶段：
单一的组织结构
⑵地区开拓阶段：
建立职能部门
⑶纵向联合发展阶段：
建立职能结构
⑷产品多样化阶段：
建立产品型组织结构
3.四种战略类型以及相关的组织结构类型：
⑴防御者型：
较稳定的环境中，高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
⑵探险者型：
动荡变化的环境中，柔性、分权化的组织结构
⑶分析者型：
动荡的环境中，实行规范化、标准化、程序化的作业；
建构柔性灵活、分权化的组织结构
⑷反应者型：
动荡的环境中，被动反应的战略，低效，组织往往面临强大的变革压力
㈢技术的影响
1.技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力
2.根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：
单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术
3.研究表明，不同的技术类型和公司结构之间存在明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关
㈣组织规模与生命周期的影响
1.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要为：
规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人员结构比率
2.组织生命周期各阶段特点：
⑴创业阶段：
小规模、非官僚制、非官方化
⑵集合阶段：
偏重于集权制，欠规范
⑶规范化阶段：
呈现官僚制特征
⑷精细阶段：
僵化、衰退
一十一、（简答/论述）管理幅度设计的影响因素P183
㈠工作能力：
1.主管的能力:
主管综合,理解,表达能力强,可迅速把握问题关键,对下属提出适当的指导建议
2.下属的能力：
下属受过系统的培训，则可根据主见解决很多问题，减少占用上司的时间
㈡工作内容和性质：
1.主管所处的管理层次：
越接近组织高层，主管决策工作量越大，用于指导下属的时间越少
2.下属工作的相似性：
下属工作内容和性质相近，主管对每个人的指导和建议也大体相同
3.计划的完善程度：
下属如果单纯执行计划，且计划详尽周到，主管指导下属所需时间就不多
4.非管理事务的多少：
非管理事务对管理幅度产生消极影响
㈢工作条件：
1.助手的配备情况：
如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般联络，并直接处理一些次要问题，可减少主管工作量，增加管理幅度
2.信息手段的配备情况：
掌握信息是管理的前提。
利用先进技术收集、处理、了解下属的工作情况，有利于扩大管理幅度
3.工作地点的相近性：
不同下属工作岗位在地理上分散会增加沟通困难，影响管理幅度
㈣工作环境：
1.稳定的环境：
稳定的环境中管理幅度受限制较少
2.多变的环境：
环境变化越快，组织遇到的新问题越多，上级指导下属工作的时间越少，管理幅度受到限制
一十二、组织层级设计中的授权P187
㈠授权的含义
授权与分权的区别：
1.分权是授权的一个基本方面；
2.授权含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。
㈡有效授权的要素
1.信息共享：
组织如能使员工充分地获取必要的信息资料,就会大大提高员工的积极性和主动性
2.提高授权对象的知识与技能：
组织对员工进行培训,能有效帮助员工进行自主决策、提高参与组织活动的能力
3.充分放权：
组织要充分发挥团队的作用，就必须真正放权给团队中的每个成员
4.奖励绩效：
组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对成员的绩效给予奖励
㈢授权的原则
1.重要性原则：
组织授权必须建立在相互信任的基础上，要敢于把重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性
2.适度原则：
组织授权必须建立在效率的基础上，授权过少造成主管工作量过大，过多造成工作杂乱无序
3.权责一致原则：
授权时必须向被委托人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致
4.级差授权原则：
组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级会造成中间层次在工作上的混乱和被动，并破坏管理秩序
一十三、（简答）外部招聘的优势与不足P196
㈠优势：
1.具备难得的“外部竞争优势”：
⑴被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有外来优势
⑵内部成员往往只知被聘者目前的工作能力和实绩，而对其职业生涯中的负面信息知之甚少
2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系：
当组织中某管理职位的空缺引发若干内部竞争者的较量时,外部选聘有利于缓和其紧张关系，避免因内部提升产生的不满情绪，影响组织任务的完成
3.能够为组织输送新鲜血液：
⑴为组织带来新的管理方法与经验
⑵与内部成员没有历史上的个人恩怨，工作中可以很少顾忌复杂的人情关系
㈡局限性：
1.外聘者对组织缺乏深入了解：
外聘者不熟悉组织内部复杂情况，也缺乏一定人事基础，需要相当一段时期的磨合才能与现有组织文化相适应
2.组织对外聘者缺乏深入了解：
因为一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试得到确认，组织可能会聘用到一些不符合要求的员工
3.外聘对内部员工的积极性造成打击：
⑴如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部员工工作积极性，影响士气
⑵外部人才了解到这一情况也不敢轻易应聘，因一旦定位发展和升迁路径狭小
一十四、（简答）内部提升的优势与不足P197
㈠优点：
1.有利于调动员工的工作积极性：
⑴内部提升制度给每个人带来希望和机会,且带来示范效应,可以鼓舞士气,提高员工工作热情
⑵更好地维持成员对组织的忠诚，促进组织发展
2.有利于吸引外部人才：
为新来者提供了美好的发展前景，外部人才乐意应聘
3.有利于保证选聘工作的正确性：
组织对候选人的了解程度高，可以对其工作能力、业绩及基本素质进行全面深入的考察
4.有利于被聘者迅速展开工作：
内部提升的被聘者熟悉组织中的复杂机构、组织政策和人事关系，了解组织运行特点，可以迅速适应新工作
㈡弊端：
1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生：
内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，虽可使优良经验得到继承，但也可能使不良作风得以发展，不利于组织的管理创新和管理水平的提高
2.可能会引起同事之间的矛盾：
落选者可能产生不满情绪，不利于被选拔者展开工作和组织中人员的团结合作
一十五、（简答）绩效评估的作用P204
在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几方面：
㈠绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据：
制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据
㈡绩效评估为组织发展提供了重要的支持：
绩效评估提供的相关资料可作为激励或处分员工、职务调动、进一步培训的依据，引导员工努力的方向，使其能跟上组织的变化和发展
㈢绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”：
使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”
㈣绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据：
组织必须设计和执行公正合理的绩效评估系统，根据员工的实际能力和贡献确定工作报酬
㈤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据：
组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整，为此组织需要创设更科学的绩效评估体系，为人事调整计划提供科学的依据
一十六、（简答）绩效评估的程序与方法P206
绩效评估可以分为以下几个步骤：
㈠确定特定的绩效评估目标
一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。
考评员工时，首先要有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度
㈡确定考评责任者
因直线领导可以更直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任，必须让受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到考评方案实施中来
㈢评价业绩
通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评，在综合得分的基础上得出结论并进行分析
㈣公布考评结果，交流考评意见
及时将考评结果通知被考评者、共同讨论绩效评价的结果，有利于被考评者本人的事业发展和组织对其工作要求的重新建立
㈤根据考评结论，将绩效评估的结论备案
根据考评结论，可以使组织识别有发展潜力的员工，确定其发展方向。
将结果备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据
一十七、（分析）组织变革的阻力及其对策P214
㈠组织变革的阻力
1.个人阻力
⑴利益上的影响：
①变革可能会威胁到某些人的利益
②变革要求人们调整知识结构，可能使员工面临失去权力的威胁
⑵心理上的影响：
①变革要承担的风险可能造成人们心理上的倾斜，产生阻力
②平均主义思想、保守心理、习惯心里等也会抵制变革
2.团体阻力
⑴组织结构变动的影响：
组织结构变革必然触及某些团体的利益和权力，如果变革和这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作态度
⑵人际关系调整的影响：
①变革使组织固有的关系结构改变，在新的关系结构确立前，成员间很难磨合一致，一旦利益冲突会对变革产生怀疑和动摇
②能力有限的员工在变革中处于不利地位，随着利益差距拉大，会对组织变革产生抵触情绪
㈡消除组织变革阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱：
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素、削弱反对因素，推动变革进行
2.创新组织文化：
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，才能使变革行为更坚定
3.创新策略方法和手段：
①必须采用周密可行的变革方案以避免变革中可能造成的重大失误；
②注意调动管理层变革的积极性，削减团体对组织变革的抵触情绪，提高员工参与程度
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，使阻力尽可能减小，必要时还应运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
一十八、组织文化的塑造途径P225
㈠确立正确的组织价值观
组织价值观是整个组织文化的核心
1.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点
2.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向
3.要调查组织员工的认可和接纳程度
4.要发挥员工的创造精神
㈡强化员工的认同感
1.利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围
2.培养和树立典型
3.加强相关培训教育
㈢提炼定格
1.精心分析
2.全面归纳
3.精炼定格
㈣巩固落实
1.建立必要的奖优罚劣的制度保障
2.领导者在塑造组织文化的过程中应起到率先垂范的作用
㈤在发展中不断丰富和完善
1.当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化
2.组织文化经过不断的循环往复达到更高的层次
一十九、（简答）对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析P265
薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程、目标管理等激励计划，最明显的优势是企业增加了对熟练员工的组织吸引力，有效降低了对熟练员工的市场搜寻成本和培训成本。
㈠薪酬管理：
建立和完善薪酬制度，除基本工作外，还包括绩效工资、分红、总奖金、知识工资。
1.优点：
⑴有利于个人和组织的绩效提升；
⑵实现薪酬内部公平和效率目标；
⑶人工成本低；
2.缺点：
⑴容易造成员工短视行为；
⑵员工忠诚度不足，影响组织凝聚力；
㈡员工持股计划：
给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。
1.优点：
⑴奠定企业民主管理的基础；
⑵扩大资金来源；
⑶增加员工收入，为员工提供安全保障；
⑷激发员工主人翁精神；
⑴如果股票价格与公司业绩或内在价值之间的相关性不高，股权激励就会失去根据；
⑵员工持股计划与原有股东的利益的冲突及平衡问题；
⑶员工持股计划的适用面窄，广大非上市公司的长期激励体制必须另辟蹊径；
㈢灵活的工作日程：
取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。
⑴满足了带小孩的母亲的需要；
⑵消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调；
⑴容易造成员工散漫；
⑵公司不易管理；
㈣目标管理：
以一个为员工所接受的清楚的目标激励员工。
⑴体现了参与管理的意识；
⑵不仅提高了计划工作的有效性，而且有利于有效控制；
⑶促进组织沟通和交流；
⑴过多强调短期目标；
⑵目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；
⑶缺乏灵活性，未来情况存在许多不确定因素需要随时调整目标
二十、（简答）影响有效沟通的障碍有哪些P276
㈠个人因素：
1.有选择地接受
2.沟通技巧的差异
㈡人际因素：
1.沟通双方的相互信任程度
2.信息来源的可靠度
3.发送者与接受者之间的相似程度
㈢结构因素：
1.地位差别
2.信息传递链
3.团体规模
4.空间约束
㈣技术因素：
1.语言
2.非语言暗示
3.媒介的有效性
4.信息过量
二十一、（简答）如何克服沟通中的障碍P278
㈠明了共同的重要性，正确对待沟通：
管理人员常认为信息上传下达即可，对非正式沟通中的“小道消息”采取压制态度，表明管理层没有从根本上重视沟通
㈡培养“听”的艺术：
积极倾听，全神贯注，不要打断、争辩等
㈢创造一个互相信任、有利于沟通的小环境：
争取下属、上级和同僚的信任
㈣缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性：
减少组织机构重叠，在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息传递
㈤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通：
特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期讨论问题
㈥组成非管理工作组：
升级会员 