论信息时代的企业管理改革Word格式.docx
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（二）管理实践发展与信息化有密切关系1
（三）电子商务促进了企业供应链管理1
二、信息时代企业需要面向管理2
（一）创新型管理2
（二）企业重建是一场管理革命2
（三）注重全球战略3
（四）跨国多元文化管理3
（五）对企业经营者的素质要求更高4
（六）建立跨职能的机动组织4
（七）企业管理从产品驱动到顾客驱动4
（八）环保日益为人们所重视4
三、企业管理变革进程的步骤5
（一）解决企业基础管理问题5
（二）实现企业一体化的集成管理5
（三）实现对外部资源的利用5
（四）企业管理变革实施要注意的问题5
1.要创造性地应用信息技术5
2.建立科学的企业信息化的管理组织6
3.企业信息化投资决策的原则6
结论7
参考文献8
序论
自20世纪中叶以来，随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战;
同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。
因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。
一、信息时代中企业的优势
20世纪80年代以来，企业信息化波涛汹涌，业务流程重组风起云涌，一场新的企业变革浪潮正在世界范围内酝酿着。
这场变革浪潮不只是带来了一些创新的名词，更重要的是它正在改变着企业竞争的内涵和形式。
只有站在潮头浪尖的企业才能赢得企业竞争的优势。
（一）经营环境改变了企业竞争
可以说，20世纪80年代以来发生在企业管理实践中的种种变革，包括企业信息化、业务流程重组、组织扁平化、虚拟企业、学习型组织、电子商务等，正在改变着企业竞争的内涵和形式，是企业面对信息化环境的压力求生存和发展而做出的自我调整。
（二）管理实践发展与信息化有密切关系
以全面质量管理为中心的企业管理工作需要信息技术的帮助，而企业在推进信息化的过程中，又必将融合全面质量等管理工作的理念与内涵。
信息技术是促使组织结构变革的催化剂。
以经济结构调整为主线的企业业务重组也需要信息技术的支持。
随着知识经济时代的到来，企业对市场反应能力和各部门间协作的要求不断提高，组织结构的变革势在必行，而信息技术正好为新型组织中的沟通和协调提供了高效的工具，使这种变革顺理成章。
纵观企业组织结构的演变，包括组织结构趋于扁平化、高效的业务小组、虚拟企业、知识联盟等等，无不打上了信息技术的烙印。
同时，组织结构变革又是发挥信息技术优势的前提，企业信息化的实施总是以一定的组织结构为载体的。
（三）电子商务促进了企业供应链管理
随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，生产率和产品产量在竞争中已不再占绝对优势，供应链管理的价值作用越来越凸显，它能够跨越企业边界，建立一种跨企业协作，以追求和分享市场机会。
企业开始集成自身内部的资源，企业的运营模式也从以自我为原动力的“推式”运作转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。
这是因为供应链管理覆盖了从供应商到客户的全过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输仓储、客户服务等。
所有这些涉及的资源和环节，使供应链的管理就变得越来越复杂，而信息技术的先进性恰恰为其提供了有效运作的重要条件。
二、信息时代企业需要面向管理
企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程，而信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化。
随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透，其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。
因此，企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。
成功的企业信息化建设应成为推动企业管理变革的契机，从而促进企业管理的优化。
然而不少企业对这点认识不足。
面对传统的管理思想和管理模式对信息技术应用的抵制与阻碍，他们往往是用现代化的手段去重复、模仿传统的业务处理流程，而没有或者不敢去触动所有的管理方式、管理模式，更不用说变革组织结构了。
一些企业对信息技术的应用，往往只是从加强数据处理能力、减少差错或节省成本等表面的作用去理解和认识。
必须明白，企业信息化应致力于从深层次触动企业进行管理变革，充分利用信息技术以及先进的管理思想、方法重塑企业。
从实质上看，信息技术的挑战是如何认识信息技术对开发普及知识并使之成为企业竞争优势的潜在能力。
企业高层管理者面临的主要挑战不在于设计一种更高效的数据处理系统，而在于创造一种能使人们能更有效地利用信息资源的管理环境。
一般来说，为了充分释放信息技术在企业应用中的价值，顺利地实现管理变革，企业需要经历以下三个转型过程，即重新组织企业的经营活动，为企业引进信息技术营造良好的管理环境；
构建信息技术结构，为信息技术应用建立良好的框架；
将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来，达到管理出效益的目的。
进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。
这对企业管理提出了新要求。
近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。
从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。
（一）创新型管理
现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。
急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。
那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。
所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。
二是每个管理者，都应成为创新者。
每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。
三是企业个性化。
在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；
成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。
（二）企业重建是一场管理革命
90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。
在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。
1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。
这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。
不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当•斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。
根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。
这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。
这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。
同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。
（三）注重全球战略
首先是面向全球开发与醒置资源。
跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；
依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；
依据经营需要，利用和开发人力资源。
第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。
一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；
另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。
第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。
跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。
第四，加强和完善国际营销网络。
跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；
完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；
加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。
（四）跨国多元文化管理
管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。
有的人分析：
美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。
以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。
以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；
追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。
偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。
值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。
日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。
随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。
（五）对企业经营者的素质要求更高
企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。
今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。
首先，经营者要能接受新的挑战。
企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。
由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。
要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。
第二，企业经营者要有一定的技术功底。
对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。
我们常提到工商管理硕士（MBA），但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。
第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。
企业经营者对金融市场要有充足的知识。
领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。
第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。
驱动企业的是人而不是机器设备。
不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。
而创造性是需要有激励机制才能产生的。
（六）建立跨职能的机动组织
适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。
过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。
由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。
例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。
为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。
（七）企业管理从产品驱动到顾客驱动
使消费者满意将是未来企业成功的关键。
企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；
不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。
越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。
顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。
为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。
（八）环保日益为人们所重视
随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。
环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。
绿色营销将是国际市场营销的重点。
各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。
早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；
日本政府提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。
进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。
我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。
三、企业管理变革进程的步骤
（一）解决企业基础管理问题
我国企业面临的最迫切的问题是信息基础建设，而不是电子商务等内容。
在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化准备工作，也就是说企业所有的资源是不是已经被信息化或是数字化了。
企业信息化不只在于引进系统，而应重在应用，致力于企业资源的数字化处理。
有的企业没有建立起标准化的制度和体制，每个部门对同一的资源根据自己的理解数字化，结果出现了同一产品在不同部门中的编码和命名不一致，从而造成了混乱。
（二）实现企业一体化的集成管理
企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的，诸如产、供、销的业务是否连贯，财务处理是否规范，与业务处理是否实现一体化，是否具备实时有效的计划和预算等。
特别要注意的是电算化和信息化的区别，仅仅用计算机来代替手工工作只能是电算化，是企业信息化最初级的阶段，不应认为电算化就是对企业资源最有效的利用。
在企业流程信息化过程中，改革传统的业务结构，以业务流为导向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成化管理的目标。
信息化的结果是加速业务的运作，如果不对不合理的流程、规范、标准进行变革，其结果是加剧了不合理，造成投资的浪费。
（三）实现对外部资源的利用
通过对外部资源的利用，实现对企业间的供应链、客户关系等的有效管理。
激烈的市场竞争，使得企业在有效管理内部资源的同时，必须更注重外部的工作，跟踪客户的情况，开发市场，密切与供应商的联系，迅速作出对市场变化的第一反应，适应变化了的环境，从而获得领先的地位。
（四）企业管理变革实施要注意的问题
1.要创造性地应用信息技术
企业信息化的需求并不是显而易见的，它需要企业认真思考自身的使命、任务和具体的业务。
利用信息系统的目的是获取业务上的竞争优势，需要企业严肃审查自身的机构、人员和管理模式，根据企业的实际需要选择信息系统。
企业信息化不是片面地追求自动化，企业需要创造性地应用信息技术。
自动化曾经是人们热衷追求的事物，但是随着社会和经济的发展、市场需求的变化，自动化已不再像工业时代那样辉煌了。
伴随知识经济时代的到来，企业需要提高对变化的反应能力，即提高企业的“智商”。
企业的“智商”水平取决于企业收集、处理和利用信息的能力。
供应问题就是研究如何满足需求的问题，并把需求转化为科学技术的解决方案。
供应问题也不是简单地购买硬件或管理软件的事情，在一定程度上，企业管理软件商业化对企业信息化建设具有一定的积极意义。
在企业信息化过程中，企业可以根据具体情况引进一些管理软件，但要把握“度”，切不可把企业信息化与引进企业管理软件等同起来。
企业信息化建设与企业整体发展是密不可分的。
在个性化、敏捷化成为企业基本生存战略的今天，企业不应满世界地寻找和购买那些管理软件，以致企业管理屈从于管理软件的膨胀而浪费资源。
信息化是一项长期的渐进的工作，企业应在信息化建设的过程中逐步学会应用信息技术。
2.建立科学的企业信息化的管理组织
在发展企业信息化过程中，过分强调集中控制或用户控制都会造成不良的结果。
企业必须建立对数据库、通信和计算机应用的管理标准和指南。
同时，信息系统又必须适应终端用户的环境，满足不同部门的需要。
为了更好地实现对企业信息化的控制，企业需要处理好系统运行、功能开发、数据库管理、人员培训和系统维护等集中或分散控制问题。
总体来说，企业推行信息化应坚持分散控制的理念，当然这并不排斥某些方面的集中控制。
借鉴事业部组织结构的管理经验，统一指挥、分散发展，将有利于企业信息化的成功实施。
在信息经济中，任何企业都需要具有网络化的思维方式。
从企业内部来说，优质、高效与快速响应都要求企业能够突破传统的职能界限，把企业各部门整合到一起，实现以职能为中心的管理向以任务或关系为中心的管理转变。
3.企业信息化投资决策的原则
企业信息化管理表面上是一种新型信息管理系统，实质上是一场对企业现有组织结构、管理观念、管理方式等管理系统的革命性变革，已经超越了企业本身固有的框架和模式，就像ISO9001一样，是一种基于企业价值链而建立起来的规范的管理体系。
企业信息化投资决策应遵循长远性、实用性、效益性、整体性和阶段性的原则。
长远性是指要有长远眼光，动态地考虑信息化投资问题，不能只看到眼前利益；
实用性是指结合企业实际情况选择适当的信息系统和信息技术，不要一味求先进；
效益性是指要综合地考虑信息化的投资，避免重建设轻管理的现象；
整体性是指从企业整体出发，综合地提高企业各方面的能力；
阶段性强调信息化投资要分批投入，不断积累经验，通过评估来指导下阶段的投资。
企业信息化应以企业自身为主体，不应该由ＩＴ厂商越俎代庖。
企业信息化要坚持长期规划、小步推进，在应用中发展，不可盲目地求新求大。
企业信息化要坚持及时地反思、反馈和评估，只有这样才能巩固前期工作的成果，总结经验教训，为今后的工作打下基础。
企业信息化要坚持系统化实施，把信息化建设同企业管理变革、文化建设等结合起来。
结论
进入21世纪，信息技术越来越深刻的影响经济发展和人类社会的进步。
从宏观上看，它影响传统的经济运行模式和经济规则；
从微观上看，它将导致企业在组织结构、业务流程、行为方式和经营理念等方面发生巨大变革。
在国家“十五”规划“以信息化带动工业化”方针的指导下，信息化将作为工业化的手段，通过对企业微观层面上的一系列作用，实现企业自身管理的变革。
参考文献
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[5]杨学山.《企业信息化建设和管理》[M].北京出版社，2005
[6]鲁兴启.互联网与企业管理创新[J].中国软科学，2004
[7]俞晓军.《信息革命与企业组织变革》[M].中国工业经济，2003
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