上半年工作会议员工意见和建议docWord下载.docx
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重视团队建设，补齐工作链的缺口，建立专业整齐的人员团队，重视员工的个人发展和培养，为员工设计职业生涯。
增强团队凝聚力，提高作战士气，所有人团结在一起，为一个目标奋斗。
小的团体、小的帮派对永泰有害无益，可以认为暂时为了共同“利益”，一旦个人“利益”不能达到，不再团结，将在员工中造成不好影响。
（酒店项目公司李敏）打破部门壁垒，加强沟通，打破壁垒，关键在于公司中高层领导。
京香青科项目公司老总应常驻现场，并略懂工程及各相关专业，懂得如何用人之长，如不常驻现场应对现场人员有所授权，以加快办事效率。
不希望在公司与京香青科项目公司之间形成敌对的工作方式，或者说是事后算帐的方式。
全体员工对项目进展信息双向沟通，避免因信息沟通不畅导致信息出现偏差，希望公司领导能够真正站在总公司领导的高度上，知道、配合项目公司的工作，能把问题控制在事前，重点考虑员工的成长，而不是粗暴的命令。
希望领导能把交办的任务明朗直接化，如果领悟错误会延误工作时间和时机。
京香青科项目公司领导对员工的指导应保持一个大方向，不要随想随做。
京香青科项目公司领导要提高办事效率，尤其是成本组领导，办事太蹂，总是积压文件，影响他人进度。
请京香领导提高个人素养，培养令人舒服的个人魅力。
2、建立健全系统的、适应企业自身实际的企业管理制度，规范、简化管理，提高全员风险意识，实施有效的目标管理，突出重点，提高办事效率。
员工意见摘要：
制度面前，人人平等。
公司现有的管控模式极大地限制了员工的工作激情和创造的欲望，应该营造良好的人文环境，激发员工的潜力。
建议公司制定合理的工作流程，让部门经理、员工人人都清楚每一项工作的环节，并从公司领导层统一思想，由部门经理下传每一项工作内容，以便每一个员工都能很清晰的明白自己的工作职责和权限。
公司的相关政策和流程要完善并及时出台，要统一执行。
公司发展的流程、制度和框架相对已经比较清晰，但对京香项目的管控和监督服务工作存在大的问题。
应从领导层首先统一认识，对口部门平行下移培训，加强监控。
强化部门（岗位）职责，消除部门壁垒，表现在该担起责任的工作要善于、勇于承担，该积极配合的工作或难以区分职责的工作要积极参与，共同完成，主动争取（主动沟通），主动给予。
权利划分，明确个人责任，减少部门壁垒。
建议京香青科项目公司的部门负责人应任用人品正直、业务水平高的人员，对于某些善于弄虚作假、推过贪功、乱搞男女关系的人将会影响京香项目进展。
领导对下属充分信任和放手的做法是对的，但要能够通过优秀的企业管理理制度有效地控制和监督。
公司各级领导不能义气用事，员工专业意见必须尊重，不能员工哄着领导，要不公司不会健康发展。
3、新形势下的房地产开发企业应充分整合利用社会资源，尤其是优质的承包商、材料和设备的供应商、设计单位、监理单位等下游资源。
只有代表社会先进水平的优质资源才能为产品的品质控制提供物质保障。
员工发言摘要：
公司现在合作的施工单位和监理公司多为杂牌军，没有垫资能力，缺乏真正有效的行业约束和职业道德，产品质量难得到保证。
4、房地产开发企业走可持续发展道路，就应逐步提高产品的科技含量，产品开发、设计和施工应坚持走专业化、科技化的道路。
5、建议地产集团公司成立企业的战略发展部门，主要职责：
根据企业自身的经营状况、宏观政策制定企业中长期发展规划；
收集、整理、研判国家和区域的经济、土地、信贷等行业相关政策的导向和变化，规避和降低宏观政策调整对企业的影响和风险。
6、地产集团公司应成立专门的信息管理部门，主要职能是进行公司各种信息的整合，建立并维护公司经营信息的反馈系统及信息库，为公司决策提供优良的有价值的信息。
此举有利于公司的经济、信息资料的安全和合理利用，有效地避免因部门或人员调整而造成的经济资料及信息的丢失，确保永泰文化在不断发展壮大中得以传承与发展。
7、公司存在严重的管理越位现象，尤其是高层领导。
高层领导越位虽然会提高办事的效率，但从长远的角度看会弱化部门及下属员工职能，降低公司、部门、员工的管理威信，会对公司管理造成一定的混乱。
搞工程，要有民主，更要统一，最大限度的发挥每个人的长处，任何一个人不是全能，不能大包大揽。
不能用排挤别人来提高自己，公司领导不能信任这样的人。
8、建立健全业务核算体系，保障部门之间和公司上下级之间展开良好的信息沟通，避免因质量较差和缺乏时效性的信息阻碍公司形成富有效率的经营决策体系。
9、决策层的每一个决策行为均应该建立在大量的事实和数据基础上，充分尊重专业人员的意见，避免随意性，讲求科学决策。
中、高层管理人员决策行为的失误给企业带来的损失和影响将更大。
10、经营管理过程中要真正做到“讲诚信，守承诺”，强调公司履行社会责任的同时，也要求公司与员工间也同样能够互相坚守承诺，营造一种和谐共生的良好企业氛围。
11、充分认识信息沟通时效性的重要性，信息价值的大小表现在执行速度上。
如果不重视信息时效性，则信息不能称其为有效信息。
部门与部门之间应建立在友好、合作的态度上进行沟通和谅解。
应以大局为重，以公司、项目为重，共同努力，达成一致的目标，不要戴有色眼镜看待人和事。
无论对人还是对事都应以事实为依据，不能只因一时之快将其他人推到让人误解的层面。
加强部门之间的联系及沟通，共享部门间信息。
积极配合各项目部门的业务要求，使部门的配合更加通畅。
明确各部门的相应的权责制度，能否做到制度上墙，使得项目部的每个员工心中非常明确。
12、解决企业目前阶段的问题，要使用辩证的矛盾分析方法。
不能“头痛医头，脚痛医脚”。
要透过表象看本质，解决根本问题要抓主要矛盾，不能只解决次要矛盾。
二、成本管理部
13、进一步强化成本管理。
调整工作误区，加强项目开发的全过程成本管理工作，重视项目投资的估算、概算、预算工作，提升项目设计阶段的成本管理水平，优化成本管理手段。
14、成本管理过程中应重点对建安施工成本中占比重较大的部分加强控制，对一些零星材料建议执行造价信息指导价，而非通过复杂的控制流程浪费大量公司人力资源。
三、物控（招标采购管理）
15、进一步规范招评标工作流程，注重技术标、经济标的相互关联，避免造成成本、品质失控。
16、物控部应着手建立、维护并共享系统的供方、市场、产品的数据库。
公司项目开发已有数年，但至今仍未见到公司能够真正形成一套成形的可以复制利用的合作方系统数据库。
四、营销策划部
17、完善销售绩效管理工作，特别是完善佣金结算体系，明确开发项目销售费用构成比例，并引入相关专业管理软件。
18、完善销控岗位绩效考核办法，适时引入竞争激励机制，兼顾公平，效率优先。
19、加强地下车位、库房和花房销售管理工作，拓宽公建项目营销渠道建设。
20、加强营销策划部的部门建设，策划人员应全力支持销售部人员的工作，增加有效沟通，明确阶段性的工作重点，提前指导，使销售工作进展有序。
避免因销售人员对营销思想、营销决策的理解偏差，影响销售工作的开展。
21、京香青科项目公司营销策划人员可借鉴公司郦城、WEHOUSE项目的营销策划成功经验，及时了解市场信息，认真做好的市调分析、数据整理和营销方案论证工作。
22、营销策划部应加强部门内部的培训工作，特别是地产新政策、新法规的培训。
五、客户服务部
23、进一步提升客户服务管理水平，明确客户服务工作定位，增强服务意识，用优质产品和一流服务赢得消费者，打造永泰地产企业客户服务平台。
24、客户服务是公司对外的一个重要窗口，进一步规范客服人员的仪表、着装、服务用语等仪容仪表，注重服务礼仪。
25、建立电子化档案管理，继续做好客户档案移交、管理和产权办理工作，完善并维护好CRM系统与营销策划部、财务部的系统兼容对接。
六、产品研发部
26、明确产品研发工作定位，提高服务意识，从为客户提供优质的产品和服务出发，进一步加强产品升级和服务提升工作。
27、开发项目的产品配置标准与成本控制指导书应有机联动，及时有效地协调设计部门、成本管理部等相关部门完成产品方案及配置调整。
审慎对待项目施工图设计完成后方案及配置的另行调整。
七、项目拓展部
28、全面提升项目拓展工作的信息管理水平，规范项目信息处理流程，注重前期拓展工作中的市场调研、市场定位、产品定位和产品配置，细化成本测算，强化风险控制。
29、探索具有可操作性的项目拓展工作绩效考核方案。
八、人力资源管理
30、加强对新入职员工的培训工作，使其尽快融入团队。
通过聘请专业培训师组织专业培训，全面提高员工特别是部分中高层领导的综合业务能力和综合素养。
提高培训质量，增加培训数量，切实可行落到实处，别搞形式主义。
公司应多组织学习企业文化、开发思路理念、政策法规。
多组织类似成本管理、国六条地产新政及拓展培训团体活动，不仅增加公司凝聚力，增强员工的沟通协作能力，提高员工综合素质。
多加强集团各部门间的了解，定期举行活动，不要总沉浸在工作中，要给予员工放松的空间。
31、建立健全公司内部的晋升机制，通过部门内部培训、合理引入轮岗制度促使员工在工作中换位思考，建立合理的心理疏导途径，保障部门内部关系的融洽。
在某些部门缺少人员时，应先考虑现有人员，因为有想调动部门的人员，再考虑外部招聘人员。
间接的为公司人员提供机会，也对公司人员稳定有帮助。
32、营造员工与企业共同成长的企业氛围，尊重员工的自我实现的需要。
全力打造学习型组织，注重员工自身的职业素养提高，充分认识到企业内部个性化员工的培养。
不知道在什么地方了解公司文化、构架，因此有问题时不知道向谁求助。
是否可以试行岗位轮换体验，以改变部门本位主义。
33、团队建设和有效沟通强调人与人之间的相互尊重，强调员工的企业归属感。
沟通不畅直接影响工作的效率和质量。
从根本上解决工作效率低、沟通不畅等问题，需要每个人从自身找原因，提高职素养，工作中注重有效沟通的方式方法，各部门要加强沟通、协作方法应多样化，例如随机抽取两个部门或多个部门举行联谊活动。
加强沟通。
公司领导层多增加和基层沟通，对基层和项目情况才能更深层了解，如万科会安排每月第二周公司领导与基层员工会谈或其它如吃饭等方式进行沟通。
希望各部门之间加强沟通，定期组织大家坐一坐，相互交流工作中发生的问题，以及如何解决问题，工作进展程度等。
34、结合公司发展战略需要抓紧制定、调整和优化公司人力资源战略规划，进一步强化人力资源招聘工作，注重人才梯队的培养，健全选人、用人机制，调整薪酬结构。
调查各岗位员工的个人职业生涯规划，尊重员工个人的职业生涯规划，结合实际，科学、有序地规范人力资源管理工作，建立合理的外部引进和内部晋升机制。
注重提高员工的整体素质，严格准入制度，正确看待个性员工与工作能力间关系，对认可企业的忠诚度较高、能力出众、工作业绩突出的员工重点培养，为公司跨区域管理、新项目储备人才。
要多了解员工个人希望的发展方向，有利于个人今后在公司的发展以及转变岗位的可能性。
35、尽快建立并完善有效、客观的具有可操作性的绩效考核机制。
对于工作业绩突出、工作积极主动、有责任心的、维护企业形象和利益的员工要给予肯定并给予相应物质或精神激励；
对给企业带来损失的、损害企业利益和形象的、工作中一贯扯皮推委、责任心不强、工作一贯达不到标准、工作屡屡不能按时完成的员工予以处理。
让员工的付出和收获对等，避免“干不干一样，干好干坏一个样”的大锅饭行为。
对重要部门的领导人员要进行品行方面的考核，使公司的风气不受影响。
要杜绝会溜须拍马的人受器重，干实事、低调的人被忽视。
要有合理的加薪制度，以激励有能力的人能为公司做出贡献。
重视有德有能的人员，对于品行不端，能力尚可，风气不好的人最好不要重视。
36、合理精简机构和简化管理流程，使之优质、高效，力促公司人力资源利用的效益最大化，降低内部消耗。
强烈要求公司项目部有明确的分工职责，如无明确的职责，出差错后，员工却是替罪羊。
请公司领导在不忙的时候调整一下本项目的人员心态情况。
完善各项工作制度和流程，并严格执行。
明确岗位职责，杜绝人为因素影响。
37、建议调整、修改公司现行的作息时间和考勤制度，以人为本实行弹性考勤制度。
建议公司上午上班时间改为8点半或9点；
公司领导应增强时间观念，应带头遵守考勤纪律。
减少不必要的加班，可以加班，工作未完成加班是属于工作延误，但反对个别领导为加班而加班、视加班时间为业绩、无用的或无效率的加班。
38、进一步完善公司现有薪酬、福利制度。
公司员工只要超过工作时间，就应算加班，而且要给加班费、交通费。
公司员工年假应该多增加几天，为公司辛苦一年，才那么点年假，根本不成正比，至少7天，多给员工一些福利待遇。
加班问题，希望公司考虑以货币补偿或其它形式调节作息时间。
希望公司在尽可能的情况下考虑一下京香青科现场基层管理人员的经济困难，如增加一些话补、油补和加班费等等，在工程中前期和抢工期个人的经济投入较大。
九、总经理办公室
39、加强计划管理的反馈、调整，强化计划完成质量的监控。
督导各部门、各项目公司充分认识计划管理的重要性和严肃性，转变思维方式，阶段性分析主客观原因，整合各种资源，充分有效沟通，求同存异，拒绝本位主义，避免各自为政，充分利用公司现有管理平台，从公司全局高度统一思想，开展各项工作，确保企业战略目标和工作任务的圆满完成。
30、建议公司设立总经理接待日制度，实现总经理与基层员工无障碍沟通，加强公司高层与员工的沟通和交流，及时对员工的意见和建议做出反应。
京香青科项目公司经常受到领导关注，公司领导要想真正了解京香青科，建议抽出时间找这里的员工单独谈心，听听他们的真实想法，听听他们对部门经理的评价。
一个领导，下属中有80％的人拥护他，可以算是合格的领导，如果有80％的下属反对它，可以认为是不合格的经理，希望谈话内容保密。
31、加强部门之间协作，严格执行合同签订工作流程，有效避免合同管理不规范、合同内容不明确、合同内容不严密、合同执行不严肃现象。
32、注重公司品牌建设，加快建立并维护品牌识别系统。
进一步加强公司的信息化建设，但应充分考虑到相关软件整合水平，系统集成。
改善网络速度，保证销售数据网络传输工作顺利进行。
加强项目部与公司的信息沟通，公司网络应连接至项目部。
建设公司企业网站增设BBS企业论坛。
项目管理部现场各项目组的信息化建设。
改善公司办公环境、办公桌椅，可增设茶水间，给予员工良好的工作环境，以便在工作中得到快乐，有效进行工作进展。
33、规范统一公司各部门、各项目公司的公文格式、公文管理流程，严格执行公司办公用品管理。
强调资料的和定时，公章的配备，协调，公文流转签章。
京香青科项目公司综合部复印机处纸张浪费，长期无人清理，应由综合部监管。
十、郦城项目公司
（一）项目管理部
34、优化调整工程管理思路，强化工程进度、质量、施工成本管理，全面提升资源整合力量，明确建设单位、承包单位、监理单位的项目管理定位。
通过减少分包单位数量、充分发挥监理公司的应有作用、加强合同履约监督等有效手段切实提高项目管理水平。
35、全公司都应牢固树立品牌意识，全面重视工程质量，强化工程管理过程中的质量管理和过程控制。
严格执行材料的进场验收等相关管理制度；
组织公司内部相关部门自查自纠工程施工质量，及时有效的开展产品品质控制工作，确保开发项目的产品质量。
针对产品配置较高却由于施工质量的问题导致施工效果现象，公司应定期组织相关部门现场调研，注重实效，强化工程质量管理。
36、明确现场施工管理人员的职责划分，建立健全相应绩效考核和责任追究制度，避免因监管不力而导致施工现场质量问题频频发生。
细化开发项目的验房标准，加强品质控制，联合监理公司实施项目施工质量全面控制，特别是施工管理中的隐蔽工程的验收，确保产品质量。
37、现场施工管理人员应合理运用工程管理手段，针对施工单位、监理公司的消极配合现象，应及时向项目经理和公司领导信息反馈，用最快的速度、最短的时间解决问题。
38、项目管理部的项目组应全力配合成本管理部现场认量工作。
39、回迁项目部在5#地现场施工管理中配合监理公司强化层高监控。
40、加强项目管理部各项目组的文档管理，建议适当时机项目组设置秘书岗位专门负责文档管理工作。
规范工程竣工资料移交管理工作，避免因部分工程洽商、变更未在竣工图中体现，为后续工作带来不必要的麻烦。
（二）规划设计部
41、进一步规范施工图纸发放流程，避免重复或错误领取施工图纸。
施工图纸发放前规划设计应牵头项目管理组组织公司相关部门、施工单位和监理公司对施工图纸进行必要的会审交底，从为客户提供优质的产品和服务的高度出发，加强设计单位施工图纸的质量控制，避免设计缺陷，强化施工图纸的人性化、强制性、缺陷性优化审查。
（回迁项目组何志健）规划设计部施工图纸发放流程混乱，图纸编号错乱，甚至于回迁项目组现场工程师使用的图纸与施工单位竟然有较大差异，并且施工单位的施工图纸系从设计院自行晒制。
（回迁项目组熊文浩）规划设计部施工图纸发放混乱。
42、建议要求设计单位强制购买设计保险，必要时引进设计监理，有效降低操盘风险。
43、项目施工过程中规划设计部应配合项目管理部多跑施工现场，结合实际及时发现问题并解决问题，通力合作确保产品质量。
44、建立健全报批报建手续等相关文件的内审工作，确保项目开发进度，降低项目操作风险。
45、优化规划设计部部门人员设置，尽早引进专业结构工程师。
十一、京香青科项目公司
46、加强公司各部门、各项目公司各专业技术人员间的经验交流，使得一些专业经验及以往的工作教训，特别是“郦城”项目的成功经验能够交流。
作为有着上百万平米项目开发经验的地产企业，公司应组织公司现有专业人员到项目公司来指导工作，组织各专业的帮、传、带，让后加入公司的人员尽快融入到永泰这个团队中来。
建议公司总工程师能常到京香青科项目施工现场指导具体工作。
郦城项目有好的经验借鉴，为什么不借鉴，为什么要自成体系。
要吸取别人的成功经验，再结合本项目自身特点。
47、项目现场管理人员应与设计部门及时沟通，积极配合，及时发现问题并解决问题
部门之间应更多沟通，增强配合，且需让成本、规划与施工方进一步接触，了解工程进度情况，减小部门间的内耗，工程进度之责不应由工程单一部门承担，成为共同责任可加快工程进度保证质量。
此办法可以消除部门壁垒。
希望以后能多开项目全体会议，以便避免问题错误和错误重复出现。
48、京香青科项目公司应进一步加强规划设计部的专业人员配置，加强部门内部沟通，强化部门建设。
规划设计部前期人员应通力合作，前期各项报批数据应明确具体责任人，实现资源共享。
项目公司规划设计部应当与和项目管理部现场施工管理人员沟通紧密，相互支持，在原有基础上，加强合作协调，进一步提高团队工作。
（三）成本组
49、进一步明确京香青科项目公司成本管理工作思路，确定工作关系，捋清业务流程，细化成本管理流程，有效实施项目成本风险控制，实施成本市场预警机制。
联合北京公司成本管理部、物控部共享相关信息，北京公司成本管理部、物控部负有培训和督导的义务，建立并共享京香项目成本管理台帐，实施动态的成本管理。
成本管理部张翠菊应积极配合相关部门工作，不能因为一个人原因，导致整个工作的延误。
个人认为她没有负起经理的角色，有待改善。
50、京香青科项目公司品控委员会应进一步发挥其应有作用，明确招投标工作流程、责任人、经办人，对暗箱操作给予有力制止。
成本询价应审慎。
项目招标采购产品的封样、限价过程中，参与人员应具备足够的专业知识和丰富的市场材料经验，对产品和项目定为要心知肚明。
招标限价组价明确，组价材料与公数据库共享，部门间沟通合作较差，清除项目开发过程中各部门间壁垒。
对产品的询价要公正公平合理，开盘时间耽误，进度延误，对综合部，合同传阅请款加快。
对施工单位管理，以项目部为龙头对乙方形成对口管理，对公司的决策要快，时间成本。
成本管理及各部门要站在服务全局的高度，明确管理制度。
（四）综合组
51、项目公司综合组应认真做好上情下达的沟通工作，及时将公司的文件精神知会项目公司所属基层员工，避免因信息不对称导致项目公司成为信息孤岛。
52、规范工程内业资料管理，加强与合作方文件签章管理工作。
十二、酒店项目公司
53、充分认识酒店项目的操作风险，进一步明确酒店项目公司岗位设置，职责划分，按工作进度要求，优化酒店项目机构设置和人才结构。
酒店项目前期是无现金流项目，请公司领导对项目资金问题审慎考虑，建设资金一旦中断对公司的影响将不可预期，同时将制约公司的其它项目的发展，请领导慎重考虑资金问题。
酒店项目公司应切实的进行科学有效的决策，对于酒店项目个人和高层的决策将带动项目的合理发展进程。
所谓的群策群力在酒店项目是行不通的，如此新型产业的项目中，有50％以上的决议应由总经理个人负责，集团领导应给予绝对信任，抓大放小，特事特办。
酒店项目的总经理应全力以赴于项目中，并应有绝对的话语权，全权代表公司和集团。
（酒店项目公司王尔众）酒店项目目前人员缺乏，工程项目经理未定，成本管理组的人员设置未定，给排水、暖通专业工程师亟待配备。
公司内部合理明确个人职责，所谓名不正言不顺，项目应服从统一领导，同时酒店项目在工作程序上应有所区别于其它项目公司，不能完全以房地产开发的固有思维指导工作，要有一事一议的心理准备。
54、进一步规范酒店项目公司招标工作流程，科学管理，明确责任。
（酒店项目公司李敏）
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