如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力Word下载.docx
《如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力Word下载.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2．持久性和不易模仿或替代性。
前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。
后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。
3．整体性。
单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。
核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。
4．价值延展性。
核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。
（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。
人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。
一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。
美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。
由此可见人力资源使企业发展的根本。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。
因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。
因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。
从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。
一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。
如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题
（一）选人基础工作薄弱
人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。
而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。
然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：
招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；
其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。
由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。
（二）用人缺乏科学性
目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：
一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；
二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调
动有才能的年轻员工的积极性；
三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；
四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；
五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。
当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。
（三）育人不到位
1．人力资本投资不足。
加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。
然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论”的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。
据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。
相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。
企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”7
八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。
我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。
一、战略
企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。
首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。
第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。
第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。
在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。
此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。
那么，企业的多元化该如何拓展呢？
不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。
八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。
其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。
八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。
企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。
八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。
中期目标是迅速壮大顾问队伍。
这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。
有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。
今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。
但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。
近期目标是年度目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。
第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。
再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。
八九点实现目标靠对内、对外两大方式。
对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；
“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。
比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。
它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。
当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。
对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。
一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。
我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。
作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。
二、人事、人力资源、人本
企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。
管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。
如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；
再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。
打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。
要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。
最重要的也是最高端的是人本管理。
首先要培养员工使命感。
就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。
其次是人力资源二元论。
人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。
第三是职业生涯。
八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。
第四是建立学习型组织。
学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。
真正的学习无处不在。
其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。
企业有人则行，无人则止。
那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？
首先靠环境。
公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。
至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；
住宿是住标准间还是公寓；
又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。
是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。
第二靠机会。
企业是否能给员工提供不断提高的平台。
工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。
企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。
机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。
第三靠能力的培养。
培养能力分为两个层次。
第一个层次是技术路径。
以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。
资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。
第二个层次是领导路径。
指从大业务员到管理者再到领导者。
这是综合能力的培养，境界的培养。
不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。
第四靠薪酬留人。
八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。
对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。
三、企业文化
企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。
就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。
有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。
还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。
企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。
企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。
当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。
第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。
我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。
我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。
因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。
一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。
八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。
合作，首先要相互认同，这是基础。
其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。
一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。
大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。
一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。
有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。
创新。
每个企业千差万别，你不创新能行吗？
每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。
诚信。
我们对客户要诚信，对员工也要诚信。
举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。
A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。
B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。
假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。
有些企业家也想成为A企业，但并不容易。
有能力的人为什么会选择A企业呢？
因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。
这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。
敬业。
敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。
在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。
维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。
企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。
八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。
首先是制度体系的保证。
如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。
如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。
然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。
如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。
高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。
每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。
另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。
首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。
活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。
导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。
如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？
有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？
希望我们的企业理念坚持100年不变。
“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。
企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。
企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。
企业文化与人力资源核心竞争力8
人力资源企业文化与核心竞争力上海理工大学吕淑金最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·
大内。
他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果，书名为《z理论一美国企业如何迎接日本的挑战》。
在这本书里.他提出：
日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
这一观点引起r管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
本世纪八十年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目.而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。
在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竟竞争力迅速提高.到八十年代初，日本企业大量进入美国市场，抢走了美同企业在本土的市场份额。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。
企业文化理论就是这种研究的一项重大成果。
日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上，对日本企业管理的实践进行系统的研究，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。
东西方企业管理界的学者通过对七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了.著名大企业的平均寿命不足四十年.大大低于人的平均寿命。
这些大企业早亡的原因很大程度L是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。
诚如美国管理学者汤姆.彼得斯，南希奥斯汀在《寻求优势》中所说：
“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。
”作为管理哲学的企业文化.它是管理实践的结晶.又是管理科学的发展.其基点是以人为本。
它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值.重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念.来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。
中外企业在各个不同的历史发展阶段，都自觉不自觉地运用了非经济因素.尤其是文化因素，来调动员工的积极性和创造性.凝聚企业的J甸心力。
企业文化对企业生存发展有着非常重要的作用。
主要体现在凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能等方面。
通过群体意识的体现，可以把员工个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起.将一盘散沙聚合成团队的整体力量；
通过对企业价值观的引导，使全体员工形成共识，按照企业整体价值墩向行事.使自己的行为基本符合企业日标的要求.自觉遵守群体道德规范和行为准则。
优秀的企业文化一目形成.就会产生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用；
同时也是一项巨大的无形资产，能为企业带来高美誉度和高生产力。
价值规律是只“看不见的手”，企业活动受价值规律导向。
贫际上，还有一只“看不见的手”，就是企业文化。
这种导向和影响作用更间接、更持久、更深远，更加根深蒂固。
因此.企业文化绝不是可有可无的装饰品.而是企业成熟的标志。
那么企业文化怎样影响一个企业的成长、发展。
一般来说.企业能否持续地发展.取决于企业有无核心竞争力。
1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67％的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85％。
那么什么是企业的核心竞争力?
我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力.是企业的价值核心.是贯穿于组织中的[）NA。
核心竞争力根植于企业良好的企业文化.即企业的文化各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。
核心竞争力与企业文化密切相关.技术只有扎根于组织文化之中才能体现出价值。
不仅如此.相同的技术在不同的组织文化中会体现出不同的价值，所以说企业文化决定着核心竞争力积累的方向。
企业的持续发展靠核心竞争力，核心竞争力来自于管理.而管理靠的是企业文化。
企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范同和短期目标，并根据形势的发展变化不断进行调整.逐渐形成自己的核心竞争力.这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。
由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程巾发挥着无可替代的基础性作用。
支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力：
.核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2.核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。
3.核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
核心竞争力根植于企业良好的企业义化.针对公司长久发展的秘密，斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯·
C柯林斯和杰瑞c波拉斯出版r《基业常青》，通过对世界性大公司CE0的问卷调查和筛选，确定了18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼、摩托罗拉、可口可乐等行业领袖。
他们的研究结果认为，那些基业I圭青的公司，之所以能够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位，具有九方面的共同特点。
浅谈企业核心竞争力的培育和提升9
随着市场经济的逐步完善，企业的竞争力进入了新的历史阶段，提升企业的竞争能力，打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。
全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，塑造企业文化，提高员工素质。
只有这样，才能使企业立于不败之地。
企业；
市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。
为什么我国的企业如此短命呢?
缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。
培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。
总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。
文章在比较美国GTE公司和
升级会员 