中小型加工企业的管理机械厂Word格式文档下载.docx
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需要指出的是：
扩大规模的经营战略是中小企业成长的内在需求，是市场需求规模扩大的必然结果。
而中小企业因规模小，使规模经济处于不合理的状态，从而经济效益较低。
为了改变这种被动的地位和不利局面，取得合理的规模经济和较高的经济效益，中小企业往往会不断努力提高生产质量水平和经营管理水平。
一旦市场对路，企业所生产的产品有很大的市场需求，而企业又具备此类产品的生产能力和人员配备，就应该采取扩大规模的经营战略。
3、联合经营的成长战略
当企业的资金和资源缺乏，不够投资有利于企业成长壮大的项目时；
或者缺乏先进的科技技术生产产品，从而需要有相对来言资源和技术具备条件的其他企业进行弥补的时候就会应用联合经营的成长战略。
联合经营的成长战略指的是以提高经营能力，谋求经济效益的增加为目的，由两个以上具有经济联系的经济实体，按照平等互利原则组合起来，从事一定的生产经营活动的规模扩大经营战略。
要达到使企业成长的目的，需要注意以下四点：
（1）确定好能够产生经济联系的实体，既可以是一般的法人实体，也可
以是科研单位或高等院校。
既可以是大型企业，也可以是中小企业，只要能够优势互补产生效益的便可以考虑。
（2）要明确拿什么来联合及需要联合什么：
或者在生产能力方面，或者在营销能力方面，或者在科研能力方面，或者在资金资源方面。
（3）联系起来的方式：
a•松散型的契约式的联合。
b•资金资产联结的股
份式的联合，即半紧密或紧密型的联合。
（4）坚持以自愿，平等，互利的原则进行联合，可以充分发挥自
身的优势和长处，再结合联合方的特色和优势，实现优势互补，参加市场竞争，以取得更大的经营成果。
4、特色经营战略特色经营指的是企业通过发现市场的不同需求中尚未发掘和满足的部分，以及对新产生的或将要产生的潮流趋势的把握，使提供的产品或服务具有与众不同的特色，即“人无我有”，以特色取胜。
产品或服
务的特色可以表现在很多方面：
（1）具有独特的功能，产品能够满足顾客的某些特殊的需求。
（2）新技
术的应用或技术上的创新，独特的产品设计和工艺设计，给人以不同的感觉。
（3）拥有了独有或丰富的资
源，应用了新的材料和原料，使产品有了独特的材质。
（4）产品在文化内涵，销售方式，售后服务等方面
具有创新和特色，能够吸引顾客，激发他们的兴趣。
总的来说就是“奇货可居，以特取胜”。
需要说明的是，
这种战略与中小企业的现实联系紧密：
中小企业只有开辟一片属于自己的市场，其中主要是能够开发出具有特色的市场。
这样就可以获得生存和发展。
5、补缺经营战略中小企业在现有的市场中要发现属于自己的生存空间是比较困难的，某些市场规模过大，中小企业不能胜任其任务；
有些市场虽然可以进入，但是竞争者众多，或市场空间已经饱和；
还有的市场属于夕阳产业，能够进入却没有利润可赚。
中小企业的实力较弱并且不能与大型企业竞争，在此时如何找到自己的市场,需要有补缺战略的思想。
中小企业需要避开强手的锋芒，在那些被强手放弃的市场中发现生存的机会：
在众多细分市场中，存在很多被大型企业忽视和无法顾及的小市场，有的市场还有需求而别的厂家此时却遗弃掉，且确实有利可赚，这时可以将这类市场拣起来，开发和生产这些细小市场所需要的产品和服务，这就是所谓的补缺经营战略。
6、租赁经营战略这是一种重要的经营战略，（中小企业底子薄，根底浅，资金和资源很缺乏，）当中小企业资金短缺，且资源匮乏，需要以另一种方式来取得资源，这时就需要用到租赁经营战略。
租赁经营战略指的是经营者通过向拥有资产者融通资金和取得固定资产使用权的一种经营方式。
如果这种经营方式运用正确，可能会给企业的发展带来全局性的推动。
它是一种独特的信贷方式：
由资源的所有者作为出租人，他拥有资源的所有权，将资源的使用权通过出租生产设备，工具或厂房的形式，向承租人提供信贷便利。
这时承租人需要定期支付租金给出租人，从而取得不属于自己的固定资产的使用权以及固定资产购买成本的资金信贷。
这种信贷与大多数信贷的区别在于“只借物，不借钱。
”这样一来，资金困难的中小企业便可以通过这种方式取得原来的条件不能获取的设备，工具和厂房，从而解决生产问题，使规模可以扩大，业务可以搞好。
这是一种少花钱，多办事，见效快的投资方式，（非常实用）。
7、承包经营战略承包经营是商品经济和市场经济中经常用到的经营方式，也是一种中小企业重要的经营战略。
承包经营指的是通过协商和招标投标，有承包经营者同发包方签订具有法律效力的承包经营合同，以确保合同所规定的各方的责任为核心内容，明确规定发包方和承包经营者在承包期内的责，权，利关系，实行所有权和使用权相分离的一种经营方式。
8、赶超型或防御型的竞争战略中小企业的实力较大型企业相对较弱，虽然有一些自己的优势，但是在竞争中往往处于劣势的地位，但如果根据自身情况选择不同的竞争经营战略，就可以谋求生存和发展。
对于经营状况好，有一定实力，并且企业发展处于良性的上升势头的中小企业，可以选择赶超型的竞争战略,虽然实力与大型企业有
定的距离，但只要经营决策正确，经营得当，执行有力，并且具有敢于赶超大型企业决心和勇气，根据大目标，立足于现实，不甘示弱，奋力追赶，力争在一定时期内赶上或超过竞争对手。
只要条件允许，各方面做到位后，目标是完全可以实现的。
对于赶超型的和防御型的竞争战略，前者针对的是有一定的实力，并且是行业中的佼佼者，而大多数的中小企业来说，没有完成前者的经济积累，一时难以与实力雄厚的大型企业相抗衡，所以应该采用防御型的竞争战略。
对于总体经营战略的怎样选择，应该充分考虑以下几个因素：
1、企业自身成长阶段和实力状况。
2、市场需求状况和发展趋势。
3、竞争强手发展情况。
4、与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。
5、国家对中小企业的方针和政策。
中小企业虽然规模小，但主要的职能战略却与大型企业相类似，中小企业的职能战略主要有：
企业市场战略，企业产品战略，企业产品质量战略，企业科学技术战略，企业物力资源战略，企业人力资源战略，企业文化战略，企业财务战略。
（二）理论上的中小企业的职能和组织管理职能是对实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。
职能是机构设计的前提。
按照企业战略来设计组织机构，首先要对企业职能有一个明确的划分，这既适用于大型企业，也同样适用于中小企业。
按照职能的归属关系，它可以分为基本职能和派生职能。
基本职能又叫一级职能，它是以企业生产经营过程中的供，产，销等阶段或人，财，物等要素为对象，能够独立自成系统的职能。
在加工企业中的基本职能一般有研究开发，生产制造，市场营销，财务，采购，人力资源管理等等。
由于基本职能本身是由许多小的业务构成的，而由这些业务划分出来的二级职能，也叫派生职能，如市场营销这个基本职能，可派生出市场研究，营销计划，广告宣传，产品推销，维修服务等二级职能。
在企业的规模和经营领域上升到一定台阶后，由于内部结构越来越复杂和繁重，有必要独立自成一体。
派生职能虽然在中小企业中不适用，但是在条件具备时向大型企业靠拢发展时，便可发挥其作用。
企业管理组织的概念：
为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务，责任以及权利等方面进行设计，作出规定而形成的结构体系。
在这一概念中指出了实行企业组织管理的目的是为
了实现企业目标，围绕这一目标使企业的职员的分工协作在职，责，权的基础上建立一定的结构体系，这
就是企业的组织。
中小企业的员工相对较少，所以组织结构也相对简单，管理起来也相对容易。
但要注意几个特征：
1、管理层次和管理幅度。
管理层次是企业从管理的最高级别到最低级别经过的组织职务等级。
（纵向）管理幅度是一名管理者直接领导的下级人数。
（横向）当企业规模一定时，管理层次越多，管理幅度越窄；
管理层次越少，管理幅度越宽。
中小企业管理层次少，幅度小。
2、分工形式。
主要有两方面：
按职工分工形成的职能组织形式和按产品分工的事业部组织形式。
一般较小的企业采取职能组织形式，较大企业采取事业部组织形式。
3、关键职能。
中小企业中对战略实施其主要作用的职能。
如市场营销。
4、集权程度。
企业的经营权和管理权集中在高层则集权程度高，若偏向基层则集权程度较低。
中小企业由于管理层较少，所以集权程度一般比大型企业要高。
5、规范化（标准化）程度。
它指的是以相同方式完成重复性工作或相似性工作的程度。
一般小型企业的管理工作规范化程度较低。
应该完善。
6、制度化（正规化）程度。
是指以正式书面文件形式来描述，指导和约束组织和个人行为的程度。
中小企业的制度化程度同样较低。
有必要完善。
7、职业化程度。
指员工的受教育程度，中小企业在发展中应注意提高职业化程度。
8、人员数量及结构。
指中小企业职工总数及各部门，各职能的人员在职工总数中所占的比例。
如：
技术人员比率，生产工人比率，管理人员比率等等。
市场风云变幻，存在许多机遇挑战，同样也存在许多风险。
使我们在对企业组织设计和调整的时候需要考虑到六点权变因素：
1、企业环境。
2、企业战略。
3、企业技术。
4、人员素质。
5、企业规模。
6、企业生命周期所处阶段。
由于篇幅原因，不作赘述。
中小企业由于规模小，所以管理层次较少，拥有分公司的较少，采取事业部制的也较少，较多的采用的是职能制。
它们的内部结构一般较为简单，但要做到分析准确，设计科学合理。
中小企业的组织结构大致分为三种：
1、直线型组织结构：
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；
组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；
管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：
（1）结构比较简单；
（2）责任与职权明确。
缺点：
（1）在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；
（2）部门间
协调差。
2、职能型组织结构：
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；
各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
（1）管理工作分工较细；
（2）由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；
2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；
（3）对于环境发展变化的适应性差，
不够灵活；
（4）强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
3、直线——参谋型组织结构：
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；
把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；
这种组织结构实行高度集权。
（1）各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；
（2）每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现
代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
（1）下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
（2）部门之间互通情报少，不能集思广益地
作出决策；
（3）各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；
（4）难以从组
织内部培养熟悉全面情况的管理人员；
（5）整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织
（三）理论上的中小企业生产管理生产是企业一切活动的基础，生产是企业管理的一项重要职能。
搞好生产管理，是企业必须做好的一项任务，对增强企业实力具有十分重要的意义。
对中小企业也一样，在当今实现经济增长和实现经济体制两个根本性转变中，提高中小企业的生产管理水平对其自身生存发展具有特别重要的意义。
中小企业生产管理的内容：
1、工作研究工作研究又称作业研究，它是以作业系统为研究对象的一种科学方法。
它具有五个特点：
（1）指
导思想是突破和创新，是一种永不满足的精神。
（2）具有系统性的特征。
（3）立足点是挖掘企业的内部潜
力。
（4）它致力于工作方法的标准化。
（5）适用于管理工作。
工作研究的内容：
（1）方法研究和时间研究的相互关系。
（2）工作研究的应用范围。
工作研究的步骤：
（1）明确需要研究的问题，选择研究项目。
（从全局性，有效性，可能性三方面
考虑）
（2）确定工作研究要达到的具体目标。
（3）对实现该目标的现行方法的内容要如实地详细记录。
（4）
根据研究记录的事实，寻找新的方法。
（采用的方法有“六何分析法”与“四种技巧”）（5）评价新的方法。
（6）实施新的方法。
方法研究包括生产过程分析和动作分析。
生产过程分析是指首先对现行的作业方法系统记录，然后对所作记录进行分析。
分析常用的用于生产过程的分析的方法：
（1）产品工序分析
（2）零件加工分析（3）平面流程分析（4）搬运分析（5）人机联合分析
动作分析指将动作分成基本单位，对作业进行分析，去掉不合理的，制定出合理的动作和顺序，从而使作业标准化的方法和技术。
时间研究是各种时间测定技术的总称。
2、生产计划与控制生产计划共分为三个层次：
长期生产计划，中期生产计划，短期生产计划。
长期计划为战略层计划，中期计划为战术层计划，短期计划为作业层计划。
（1）年生产计划：
对年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内生产的品种，质量，数量，产值和出产期等指标。
制定生产计划的原则是以销定产。
生产计划编制的步骤：
a•调查掌握编制生产计划的依据b•统筹安排，初步提出生产计划指标c•综合
平衡，确定生产计划指标。
（2）生产作业计划：
将计划规定的任务具体分配到单位，工作中心和操作工人的过程。
生产作业计划包括：
期量标准，生产作业计划编制方法，能力计划及派工计划的制定等内容。
生产控制是实现生产计划和生产作业计划的重要手段。
由于随时间推移，计划产量和实际产量会产生差距，因此必须由生产控制来进行监督和检查，发现偏差，从而调节和校正。
生产控制的基本内容：
从下达指令，安排生产，调整偏差到反馈都可以视为控制。
（1）生产进度控制：
它主要是依照已制定的作业计划，检查各种零部件投入出产时间，数量及配套性，保证产品能够准时装配出厂。
主要包括生产预计分析，生产均衡性控制，生产成套性控制三个内容。
（2）在制品控制：
为了生产过程的各环节，阶段和工序都能够按计划有节奏地生产，应该准备一定数量的在制品，但是过多的在制品会给企业带来损失。
所以应对在制品进行合理的控制。
主要有轮班任务报告，加工路线单和单工序工票（又称短票）三种形式。
3、新产品开发面对日趋激烈的市场竞争形势，企业只有不断开发适销对路的新产品，才能保持旺盛的发展气势，对于中小企业来说，开发市场需要的新产品更是必备的生存之道。
新产品指的是在一定的地域内，第一次生产和销售的，在原理，用途，性能，结构，材料，技术指标等某一方面或几个方面比老产品有显著改进，提高或独创的产品。
新产品的分类：
（1）按新质程度可分为全新产品，改进新产品，换代新产品和仿制新产品。
（2）
按地域角度可分为国际，国家，地区和企业新产品。
（3）按开发方式又可分为企业自主开发和用户订货开
新产品的特征：
（1）创新性
（2）先进性（3）继承性（4）模糊性和相对性。
新产品开发的方式：
（1）独立研制方式
（2）联合研制方式（3）技术引进方式（4）自行研制和技术引进相结合的方式（5）仿制方式。
新产品开发通常要经历以下几个阶段：
产品构思，筛选，产品初步设计，可行性研究，试制，试销，正式上市和投产。
新产品的方案评价：
（1）综合评分法，分为直接评分法和加权平均法
（2）经济评价法。
新产品开发的管理分为
（1）管理体制和机构
（2）开发原则（3）开发规划（4）策略。
4、项目计划和控制
5、库存控制库存控制又称库存管理。
它是对制造业的生产和经营的全过程的各种物品，在制品和产成品以及其他资源进行管理和控制，从而使其库存保持在经济合理的水平上。
库存的作用有：
（1）防止在交易的时候缺货，并可以提高服务水平。
（2）一定程度上节省开支，
降低成本。
（3）保证生产和销售过程顺利进行。
（4）提高生产均衡性，调节季节性需求。
库存控制的作用有：
使库存量合理，避免超储或缺货，减少空间占用降低总费用，控制资金占用和加速资金周转。
库存的ABC管理法：
是一种控制库存规模的有效方法。
具体步骤有：
（1）数据收集。
（2）按价值
高低排序。
（3）计算整理。
（4）分类。
库存控制又分为：
确定性需求下的库存控制，时变需求下的库存控制和随机需求下的库存控制。
6、物资管理物资管理是对企业生产经营活动中所需的各种物资供应，保管，合理使用等各项管理活动的总称。
搞好物资管理对于保证和促进生产，加速资金的周转，节约物资消耗，降低产品成本，提高经济效益有着重要意义。
物资管理的任务有：
保证生产的正常运行，促进技术进步，节约物资消耗，提高资金周转率，降低物资供应费用，遵守政策法规和规范企业的物资管理制度和手续，配合企业的发展。
中小企业的物资管理内容：
（1）确定合理先进的物资消耗定额。
（2）确定正常的物资储备定额。
（3）编制合格的物资采购计划。
（4）搞好仓库管理和物资节约工作。
（5）建立及健全各项规章制度。
物资管理的组织形式：
（1）职能式组织即集权型管理
（2）区域性组织，它是一种分权式管理。
（3）产品式组织，它是一种专业化管理。
（4）内外分工式组织，它是我国改革开放以来引进国外物资管理的一种方式。
物资消耗定额的管理包括物资消耗定额和物资储备定额。
物资消耗定额的制定是按照主要原材料，辅助材料，燃料等分别制定的。
其他如：
编制定额文件，执行，建立健全物资消耗的原始记录和统计工作，修订。
物资供应计划的编制内容有：
供应目录，物资需要量，物资库存储备量，物资平衡表，物资采购，生产资料的购买，制度的建立。
仓库管理的内容有：
物资的验收入库，物资的保管，收发盘点，严格仓库管理制度。
物资节约
7、设备综合管理加强设备管理对合理组织生产过程，保证产品的数量和质量，提高企业的竞争力和生产经营效益有十分重要的意义。
包括前期，后期管理和设备的更新与改造三部分
设备前期管理需要进行的工作：
（1）设备购置决策。
（2）对设备购置进行技术性评价。
（3）对设备购置进行经济性评价。
设备后期管理需要进行的工作：
（1）掌握ABC分类
（2）掌握设备的磨损与故障规律。
（3）对设备进行合理的使用和维护。
设备的更新需要了解设备的使用寿命与设备的更新的周期和设备的折旧。
设备的更新方式有原型更新和技术更新。
设备的改造可以达到改善技术性能，提高综合效率，补偿无形磨损的目的。
使工厂原有设备局部或全部达到当代新设备的水平。
8、全面质量管理与ISO9000系列标准
全面质量管理与ISO9000系列标准是所有企业（包括中小企业）管理活动中一项非常重要的工作，它关系到企业产品的竞争优势和市场占有率。
（四）理论上的中小企业财务管理企业财务管理是指对企业经营活动所需的筹集，使用，耗费，收入和分配，进行预测，决策，计划，控制，预算，分析和考核等一系列工作的总称。
财务管理在企业管理中处于特别重要的地位，它关系到企业的生死存亡。
企业财务管理具有三个显著的特点：
1、运用金钱来作为衡量的标准对企业全部资产所进行的管理。
2、对企业财产根据企业资本运动的规律来进行管理。
3、财务管理是综合性的企业管理。
中小企业财务管理的内容：
1、企业财务战略的内容：
A、筹资战略。
主要包括：
a、资本积聚战略。
b、负债经营战略。
c、合
资或合作经营战略。
d、股份经营战略。
e、三来一补”战略。
B、投资战略。
a、区域投资战略。
b、领域投资战略。
C、企业资本运营战略：
a、资本
结构优化战略。
b、资本周转战略。
c、资产重组战略。
d、对外联合的战略或实施兼并的经营战略。
e、无形
资产运营战略。
2、企业成本战略的内容：
A、企业产品成本结构优化战略。
B、目标成本战略。
C、节约成本战略。
3、企业成本管理
（五）理论上的中小企业形象管理企业形象是企业的重要无形资产，是指企业的内在素质和外在表现综合地在社会公众心目中所产生的总体印象和评价。
是企业成长中不可缺少的综合要素。
在当今世界，可以说已进入靠企业形象赢得市场的时代。
中小企业如果想要提高企业的规模水平，获得市场和社会的认可，也要重视塑造优秀的企业形象。
企业形象可以从不同角度进行划分：
（1）无形形象（企业精神，企业风尚，企业家和员工职业道
德，企业信誉）
（2）有形形象（厂房，设施，厂容，产品，技术）。
企业形象塑造的基本原则：
（1）立足长远，反对只顾眼前。
（2）立足真诚，反对虚情假意。
（3）立
足公众，反对只顾企业。
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