创新激励机制中国冶金矿山企业协会Word文档格式.docx

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通过分析设计、描述、培训、规划、考评、约束与激励等过程控制，实现以目标定岗、因岗择人，达到人与目标、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。

以员工绩效考评为管理中心，形成完善员工绩效考评、岗位描述、约束与激励、培训开发、聘用与调整的人力资源开发体系。

激励机制的建立和完善员工绩效考评管理运作流程见图1。

职业生涯规划

岗位约束与激励

岗位描述

岗位开发与培训

人力资源规划

岗位聘用与调整

PDCA

绩效考评与管理

考评

反馈

整改

考

评

反

馈

整

改

图1.建立激励机制和完善员工绩效考评管理运作流程

2.1、选矿厂绩效考核体系总体构架

选矿厂绩效考核体系、工资分配总体构架见图2.

选矿厂综合绩效考核、工资分配构架

图2.选矿厂绩效考核体系、工资分配总体构架

名称

主要依据

考核目的

特点

日常管理

规章制度考核细则

工作无差错

定量

指标考核

指标挂奖办法

完成生产任务

员工绩效

评价

相关办法

（人力资源部制订）

全面评价员工

定量、定性结合；

与前两项相关又自成体系

选矿厂员工绩效考核形式见表1。

选矿厂员工绩效考核形式表1

选矿厂绩效考核体系总体上一直沿用“指标+管理”的基本模式，以对事的考核（包括奖、惩）为起点，最终落实到个人——员工绩效考核。

按管理人员、专业技术人员、操作人员三个层面对员工进行绩效考核。

通过考核，全面、客观、准确地反映出员工工作的积极性、主动性和创造性。

2.2、岗效工资制、岗位薪酬制各成体系。

操作人员执行岗效工资制。

管理人员、专业技术人员执行岗位薪酬制，并实施工资集中统管。

全厂管理人员、专业技术人员工资由人力资源部统一发放。

具体作法：

2.2.1操作人员工资激励

操作人员由厂里按各单位定员及各岗位系数核定工资总额，在厂总体框架内由各单位提出分配意见，考核发放。

2.2.2管理人员工资激励

管理人员、专业技术人员由厂里按照各岗位的重要程度、工作量、工作难度、岗位职级等确定岗效工资总额，由所在单位和厂共同考核，人力资源部统一管理发放。

工资制度的完善，规范了工资管理，堵塞了漏洞，促进了分配的公平、公正。

同时，全厂各级人员全部收入公开，营造了良好的工作氛围，通过一支无形的手，对推进民主管理、发挥人力资源潜能、促进生产经营起到了很好的推动作用。

2.3、所有员工收入随业绩完成情况同步增减。

在操作人员岗效工资体系中设立了业绩工资，并分为基础增效奖和标杆增效奖，分别与设立的必保指标和标杆指标挂钩；

将管理人员、专业技术人员职务工资体系中的绩效薪酬按一定比例分成两部分，分别与必保指标和标杆指标挂钩（包括厂领导）；

此外，对于关键指标设立单项奖，奖励三支队伍的重点岗位。

这样，使全厂所有员工的收入与厂生产经营业绩同步增减，也使厂里的考核体系与公司步调一致，保证了公司思路、要求的及时落实。

2.4、因事考评，最终落实到人，对人的考核力求全面、客观。

从以下三个方面体现岗位工作业绩的考核：

2.4.1日常考核

操作人员与岗效工资挂钩，管理人员、专业技术人员与的职务工资挂钩，每月进行考核落实。

2.4.2指标考核

根据岗位性质，设立必保指标。

操作人员与基础增效奖挂钩，管理人员、专业技术人员与绩效薪酬的40%挂钩考核，当月考核发放；

设立标杆指标。

操作人员与标杆增效奖挂钩，按完成百分比当月兑现，管理人员、专业技术人员与绩效薪酬60%挂钩考核，月统计，年终考核发放；

对于关键指标设立单项奖励办法，按照分配方案进行相应奖励。

2.4.3综合考核评价

日常考核与年度考核评价分别占一定比例,作为年度员工绩效考核的总成绩，按分数排序确定年度优秀、称职、基本称职和不称职人员。

2.5、日常考核与年度考核、定量与定性有机结合，不断探索、完善员工考核评价体系。

2.5.1、管理人员的考核评价

2.5.1.1科职干部考核评价

为进一步适应建设国内一流选矿厂奋斗目标需要，实现科职干部管理考核的科学化、制度化、日常化，制定《选矿厂各车间、部室领导班子及科职干部考核评价管理办法》等文件，形成一套较为完整的科职干部考核评价管理体系。

采用“月度工作写实、季度工作评价、年度综合认定、期满考核聘任”的方法将科职干部的日常考核与年度考核有机结合起来。

日常考核——以日常写实考核和季度工作评价为主要内容。

建立实行过程和结果并重、定性和定量相结合的工作业绩日常写实考核制度。

科职干部根据季度生产考核指标完成情况、工作任务完成情况、本岗所承担的基础工作完成情况、参与其他工作等填写《选矿厂科职干部季度工作实绩考核表》，对季度完成工作任务；

完成工作质量、效率；

工作态度、个人素质；

决策创新能力；

协调配合等进行测评评价。

年度综合测评评价——以年度本单位生产经营任务完成情况、个人履行职责情况、工作业绩等为评价依据，进行各个层面的测评评价和考核。

日常写实考核与年度综合测评评价各占50%作为科职干部年度最终考核得分，排出顺序，分出档次，与科职干部绩效薪酬奖励挂钩。

以此充分调动科职干部的工作积极性和创造性。

2.5.1.2一般管理人员考核评价

为了进一步深化劳动人事制度改革，建立富有生机与活力的选人用人机制，提高企业的整体素质和工作效率，使选矿厂的人事制度更进一步符合公司管理体系的要求，更进一步的规范化、制度化，充分体现管理人员的“能上能下，能进能出”的用人机制，制定《一般管理人员考核评价管理办法》，考核内容根据个人基本条件，工作业绩日常考核成绩，民主测评三个方面对一般管理人员的综合素质进行考核评价。

2.5.2、专业技术人员考核评价

制定《选矿厂专业技术人员绩效薪酬考核实施细则》，对专业技术人员侧重于技术进步，科技攻关，技术业务能力等方面的考核，年初填写科技攻关项目立项表，年底对科技攻关项目及各项工作完成情况进行年度考核测评，使专业技术人员考核评价体系进一步完善。

2.5.2.1、量化考核及工作评价

量化考核重点考核技术业务能力、履行职责情况、提出存在的技术难题及解决问题的实施方案、解决现场存在的工艺及技术难题等。

工作评价重点考核通用项目，以测评的方式进行。

包括：

职业道德、工作态度、履行职能等。

2.5.2.2、实行科技攻关项目负责制、导师带徒制

专业技术人员参加厂研发项目形成制度化，专业技术人员，每年至少主持或参加1项科技攻关、基建技改项目。

科技攻关项目的完成情况同专业技术人员的考核相结合，做到奖罚分明。

试行专业技术人员导师带徒传技制度，专业技术人员作为导师，根据自愿结对的原则，签订专业技术人员导师带徒协议。

并作为年度考核的一项主要内容。

2.5.2.3、执行岗位薪酬及专业技术职务津贴制。

工程系列专业技术人员执行岗位薪酬。

其他聘任专业技术职务的中级以上职称人员享受专业技术职务津贴，按选矿厂专业技术人员绩效薪酬考核实施细则进行考核。

2.5.3、操作人员的考核评价

操作人员的考核评价主要根据《选矿厂员工绩效考核实施细则（试行）》各单位分别制定适应本单位实际，可操作性较强的员工绩效考核实施细则，操作人员绩效考核评价体系构成要素主要以职业道德，工作态度，工作成果，工作行为四个方面进行考核和评价。

2.6、对员工绩效考核评价体系权重分配

由于各层面员工的岗位不一样，工作性质不一样，因此设定的评价要素肯定不一样。

评价要素可根据本单位的实际情况灵活应用，自行增减。

原则上当你的工作量化程度超过80%以上，工作业绩权重占60%，工作行为权重占40%。

如果工作量化程度是50%-60%，工作业绩考核占50%，工作表现占50%。

如果工作量化度很低，工作目标占30%，工作态度占70%。

2.7坚持原则，奖罚分明，做好员工绩效考核结果的应用

根据各层员工的岗位，工作性质，工作难度，承担责任的不同，员工绩效考核结果的应用，在奖惩，晋级，岗位调整等有各自侧重。

2.7.1、对管理人员、专业技术人员在重视日常考核的同时重点抓好年度考核和换届考核结果应用。

年度考核方面

制定《选矿厂科职干部、专业技术人员、一般管理人员岗位薪酬考核管理办法》，年度考核同绩效薪酬挂钩，具体内容如下：

按《选矿厂综合绩效考评办法》的有关规定，单位必保指标与月绩效薪酬挂钩，按各单位必保指标挂钩考核中所挂百分比给予兑现，累积计算，月考核、月发放。

标杆指标与年底绩效薪酬挂钩，月记录，累计考核，年终发放

在日常考核的基础上，年终对管理人员、专业技术人员、科职干部进行综合评价，加大奖优罚劣力度，对年度考核排序前10%且被评为优秀的，年度应发绩效薪酬增加10%；

对排序后10%且未被评为优秀的减10%（其中被评为不称职的减30%）。

换届考核方面

制定《选矿厂科职干部、专业技术人员、一般管理人员换届聘任实施意见》，充分应用科职干部、专业技术人员、一般管理人员届内考核评价结果。

对多年在副科职岗位工作，且为重要艰苦岗位，表现优秀，特别是年度考核评价中被评为优秀的，有条件尽量予以提拔使用或予以重用，对于评为基本称职、不称职或末位3%～5%，在职数范围内，予以适当调整或解聘。

根据专业技术人员、一般管理人员届内考核评价结果，对考核基本胜任以上的人员，按优秀、胜任、基本胜任的顺序，结合岗位设置数进行换届聘任。

2.7.2、对操作人员侧重于日常考核结果的应用的同时抓好年度考核。

日常考核同当月岗效工资和业绩工资挂钩，根据岗位不同尽量将月度考核量化为分值，作为计算当月岗效工资和业绩工资的计算依据。

使员工绩效考核结果直接体现在当月工资收入中。

日常考核的成绩同年度测评成绩各占一定比例做为年度考核结果。

年度考核作为晋升、淘汰、培训、劳动合同期满是否续签以及续签期限、岗位变动的依据，考核结果为优秀的，年度评先、奖励时要予以适当考虑，连续两年为基本胜任或当年为不胜任的，要进行培训等。

2．8、进行岗位分析设计，明确责权利

按照先上后下、逐级制定及整体无空白的原则，对每个岗位均用规范化的文字语言准确界定，编制岗位说明书，使每个岗位员工明确上下级关系、本职工作及目标、技能要求及考核和上岗条件，同时，也为竞聘人员提供了标准和尺度。

通过岗位分析与描述，进一步界定了各岗位的责任和权利，这就为制定员工完善员工绩效考评，避免人力资源的浪费，以及岗位聘用、绩效考评、培训开发等提供了标准和依据。

2.9、建立管理人员、专业技术人员、操作人员不同的职业生涯路径机制

管理人员通过员工绩效考核作为晋级、奖励、劳动合同签订的重要依据，通过竞聘、考核、业绩等根据岗位性质和本人实际聘用。

双梯阶机制专为专业技术人员设计，为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会，给予了他们更高的地位、奖励和报酬，会对他们产生了极大地激励作用。

员工双阶梯机制规划模型见图3。

技术专家

总工程师

专业技术带头人

副总工程师

专业技术后备人选

技术部门负责人

高级技术主管

专业技术主管

区域技术主管

区域技术主办

技术协理

图3·

专业技术人员双阶梯机制模型

操作人员通过员工绩效考核作为晋级、奖励、劳动合同签订的重要依据，开展职业技能鉴定、区域化大工种作业、第二工种鉴定、技师和高级技师鉴定、评聘操作能手和操作状元等。

选矿厂操作人员职业生涯规划模型见图4

图4.操作人员职业生涯规划模型

2.10、实行管理人员、专业技术人员实行岗位公开竞聘，竞争上岗

一般管理人员：

对一般管理人员进行公开竞聘，2008年一般管理人员的竞聘，参加竞聘人员65人，聘任3人。

科职干部：

对团委负责人进行公开竞聘，2008年团委负责人的竞聘，参加竞聘人员26人，聘任1人。

专业技术人员：

2008年主任高级工程师、主任工程师和区域工程师的评审，参加竞聘人员46人，取得资格人员37人，设置岗位30个，聘任25人。

2009年以来，通过竞聘共有101名专业技术人员被聘任为高级技术主管、专业技术主管、区域技术主管、区域技术主办、技术协理职务。

公开竞聘，竞争上岗达到了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，实现人才资源优化组合，合理流动。

摆脱员工的依赖心理，树立优胜劣汰的竞争态势，实现企业和员工利益双丰收。

2.11、改善工作条件，营造学习环境，不断提高员工队伍素质

创造条件，为员工提供施展才华的舞台。

对于员工来说，创造性、创新性的劳动给企业带来的效益，做出的贡献应当得到企业认可，收入上要得到公平的反映，从而体现他们的价值。

绩效薪酬，鼓励员工竞争上岗，能有效地调动广大员工的积极性，确保企业各项生产任务的完成。

加大培训力度，提升人力资源素质，员工培训围绕生产、科研、技改，侧重于选矿技术发展趋势、新技术应用等方面的培训的同时，注重培训质量和针对性，提高培训效果。

建立员工培训与开发系统，使员工培训工作走上了经常化、规范化和制度化的轨道。

3、创新激励机制，完善绩效考评实施效果

创新激励机制，完善绩效考评，使企业的人力资源得到了合理的配置。

通过激励机制、绩效考核、竞争上岗和强化管理，激发了员工工作积极性。

使员工的技能和性格特点与岗位的任职条件相匹配，用制度约束员工行为，激励正确的事、约束错误的行为，做到正激励和负激励相结合。

为他们提供了一个充分施展自己才华的平台。

鼓励员工多出成果，促进了科技进步和生产力发展。

为选矿厂各项生产经营任务的顺利完成创造条件，打下坚实的基础。

员工绩效考核是人力资源管理的核心。

每个企业、每个部门都有自己不同的情况，考核方式、侧重点自然各不相同。

但是，不论采取什么方式和模式，员工绩效考核工作都应顺应企业发展趋势和时代潮流，尤其政策的制订者，要真正树立“民主、平等、公开、公正、员工参与、激励”等人本的理念，有正确的理念作指引，再加上一个有能力、有思路的人力资源管理团队的努力工作，员工绩效考核工作必会提振精神、凝心聚力、进一步挖掘人力资源潜力，为企业管理水平和生产经营业绩的不断提升发挥更大作用。

创新激励机制，完善绩效考评，实现了“一突出，二结合，三体现，四做到”。

“一突出”，即:

突出工作业绩；

“二结合”，即:

定性与定量考核相结合，日常考核与年度考核相结合；

“三体现”，即：

体现公平、体现公开、体现公正；

“四做到”，即：

做到考核目的、考核对象、考核指标体系、考核形式相匹配，做到量化评价标准，量化考核要素；

做到考评结果合理利用、及时反馈；

做到干与不干、干多干少、干好干坏不一样。

近年来，随着员工绩效考核工作的不断深化，激励机制的不断完善，工作成效得到初步显现，形成了人尽其才、物尽其用、才尽其效的管理氛围。

职工素质得到了明显提升，技术、管理创新能力进一步提高，选矿厂生产经营及各项工作都取得了长足的发展，每年都能超额完成公司下达的财务指标和各项工作任务，全面做到了生产的安全、优质、高效，并于2011年获得了全国冶金矿山行业“十佳企业”称号。