人力资源管理课程设计报告Word格式.docx
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六人事政策·
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公司概况
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为证券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的发展，成为国最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2013年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2014年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
1991年万科成为证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；
多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；
实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。
产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。
坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。
同时，公司坚持规经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：
“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；
公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；
公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；
公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
自创建以来，万科一贯主“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；
倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。
万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。
2014年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。
2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为住宅产业化基地。
公司持续推进住宅产业化。
2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。
市万科建筑技术研究有限公司获得由省科学技术厅、省财政厅、省税务局、省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业第一家被认定的高新技术企业。
2014年实现工业化开工面积达272万平方米。
公司致力于不断提升产品品质。
至2015年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、公司四季花城、公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
企业人力资源战略规划
一、集团战略
一、人力资源战略目标
（1）深入分析企业人力资源面临的外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。
（2）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。
（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度
二、人力资源SWOT分析
1.SWOT矩阵
S：
（优势Strengths）
1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
2.公司财务状况良好，融资渠道较为通畅。
3.具有稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略。
劣势因素（W）：
1.存货数额始终较大，存货周转率近年来连续下降。
2.重视顾客和文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。
3.与政府的关系一般,被迫走城乡结合部开发的策略
机会因素（O）：
1.中国人口基数大对商品房的刚性需求仍然很大2.万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求3.消费者的房地产开发商品牌意识逐步提高
威胁因素（T）：
1.管理层在战略上的分歧2.信托偿债压力大，销售回款速度放缓3.针对房地产市场过热而出台的一系列调控政策使房地产商融资成本的大幅上升
2.SWOT分析
SO战略：
1.发挥战略纵深优势，避免与人“血拼”。
目前万科已经进入了32个城市，公司在更大的围寻找更好的土地市场机遇2.加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度
ST对策：
降价销售加快项目周转速度，一方面可以缩短销售回款周期，缓解偿债和库存压力，提高货币资金持有量保持良好资金状况；
另一方面，快速周转不但不会降低公司业绩，还可以提高净资产收益率和股东投资回报
WO对策：
关心企业部员工，努力给员工创建一个竞争与和谐并存的部环境，给员工创造一个“满意的家”多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面
WR对策：
1.提高自身的竞争力，用硬实力去打败软实力2.市场总是不断的在变化，所以战略也应随着外部环境的改变而不断变化，制定新的战略目标
三、企业人力资源结构分析
截至2014年末，万科共有在册员工赢商网35330人。
1.房地产开发系统共有员工6959人，物业管理系统共有员工27648人，商业服务系统共有员工723人。
2014年员工总数增长率11.0%
万科集团员工数量:
2013年开发系统人数6079（人）:
2013年开发系统人数占比（19.6%
2.企业人力资源学历结构分析
2015年硕士及以上人数1059（人）:
2015年本科人数6719（人）:
:
2015年大专人数（5748人）:
2015年其他学历人数（17493人）:
3.直接员工、间接员工与管理层比例
四、企业人力资源需求与供给
1.由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。
从2011年的15914上升到2015年的18910人（详情请见下表）
年度
2011
2012
20013
2014
2015
员工人数
15914
16464
17034
17614
18190
根据上表显示信息，对于万科未来五年的人员需求做出以下预测：
通过分析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：
y=a+bx（y代表每一年的员工人数，x=年数—2000）
根据公式
求得2011年人员需求为18765人，2012年人员需求为19340人,2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人。
注：
由于未来的不确定性，人员需求数量定位（预测数字的增减）100上下浮动。
在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。
这些空缺的职位首先向集团职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺
2.万科部人员流动率
职位
层次
人员流动率
G
Z
J
Y
离职
高层领导员（G）
0.95
0.05
中层领导员（Z）
0.80
0.15
基层领导员（J）
0.10
0.75
员工（Y）
0.70
0.20
1.综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。
根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。
2.各部门人数以及人员招聘
相应
在职员工人数
部门间员工流动和招聘数量
H
R
B
A
D
E
M
C
S
P
I
O
预计需求人数
人力资源部（H）、发展研究部（R）、基建部（B）、项目部（A）、设计部（D）、工程管理部（E）、市场营销部（M）客户服务部（C）、销售服务部（S）、心理咨询协会（P）、投资管理部（I）、其他部门（O）
根据上表分析我们得出相应的空缺名额，由人力资源部审批之后发布相应的招聘信息。
五、人力资源战略规划
基于企业的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合企业公司和下属分公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上企业总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即企业总管理处负责审批下属各分公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属分公司自主实施。
因此总管理处在近阶段（5年）人资培训建设将会采取以下战略：
1、将人力资源规划和企业战略规划紧密结合，切实为企业的战略的制定、执行提供依据和支持；
对于企业的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足企业人力资源需求。
2、建立以能力提升为导向的培训体系；
在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。
另外将企业培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥企业优势。
3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；
核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。
建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。
4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；
对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。
5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；
根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。
六、人事政策
万科集团人力资源政策包括：
招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。
（一）招募政策
1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。
因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。
2.亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。
因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。
3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。
因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。
4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。
5、不拘一格原则在来源上不拘一格：
既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。
在资历上不拘一格：
注重实际能力和在万科的发展潜力。
6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。
（二）薪酬政策
1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团人力资源的统一调配。
同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。
2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。
3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。
（三）激励政策
1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。
2、增强团队归属感的原则树立以团队的荣誉为个人的荣誉，从公司前途看个人前途的观念，增强团队归属感和对公司发展及个人前途的信心。
3、重视个性发展的原则提供更多的发展机会和更大的发展空间，是对职员最重要的激励。
万科重视每位职员的发展潜力，并根据公司的需要和职员的职业目标，为职员提供发展机会。
4、及时奖励原则对职员的优秀表现应当以恰当的激励方式给予及时的肯定，荣誉和奖励要尽可能落实到个人。
5、鼓励创新原则创新既是企业活力的源泉，也是人才最可贵的素质。
对于在经营和管理中积极探索、大胆创新的职员，要给予充分的肯定和鼓励。
（四）选拔和调配政策
1、以能定职，不因人设事的原则根据岗位的需要选拔管理人员，不因人设职。
以职员的能力和潜力、是否胜任工作为选拔的唯一出发点，而非资历和功劳。
2、科学考核的原则考核要做到准确评价，坦诚沟通，有效指导，使职员明确工作目标，提高工作绩效。
通过考核，也使公司了解职员的发展愿望和工作潜能，为合理的调配提供依据。
3、鼓励部流动的原则在集团部，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位。
有职位空缺时，首先向集团职员提供，以此满足职员个性化的发展要求。
（五）培训和发展政策
1、终身学习原则万科发展的动力来自于创新，公司的职员必须持续不断地学习；
接受培训既是职员的义务也是职员的权利。
2、价值提升原则万科投资培训，不仅为了提高职员的工作技能，适应公司不断发展的要求，同时也为了提升职员自身价值，使其因拥有的专业技能和雇主品牌，在社会上具有竞争力。
公司要帮助职员开拓职业空间，指导职员进行职业生涯规划。
3.全员培训原则万科要为每一位职员创造培训的机会，致力于提供丰富的培训资源和优越的培训环境，帮助职员获得持续发展的动力，并以此作为对职员重要的激励。
4、万科化培训原则万科化是万科价值观和经营管理理念的体现，它用来规所属公司的经营管理行为和职员的职务行为。
每一个新职员、新公司都必须接受万科化的培训。
5、全面培养原则对准备赋予重任的管理人员，通过针对性的设计培训项目和职位调任，使其获得总部和一线公司不同层面的工作经验、不同地域的工作经历，并接受系统的管理训练，成为比较全面的经营管理人才。
6、智慧培训原则通过脑力开发，进行创新管理、知识管理，促进智慧资本的增殖。
7、储备培养原则鉴于人力资源成长的特殊性，要有计划地进行潜力人员的储备和培养。
8、专业化原则培训要“专业化”地开展，遵循成年人的学习规律，摆脱传统培训形式的束缚，推进培训创新。
9、管理教练原则万科的每一个管理者都必须是一位“教练”，承担培养下属的责任，通过有效的提问、沟通、指导、协作，帮助职员提升自身能力和工作业绩。
培养下属承担更多的工作职责是管理人员获得晋升的重要前提。
10、开放学习原则万科支持职员在不影响本职工作的前提下，充分利用各种学习渠道，参加社会上的各种培训班，以提高自身的专业能力、丰富业余生活。
对参加专业技术学习的，在学成之后，公司将按规定报销部分或全部学费，以资鼓励。
（六）跨地域管理政策
1、人事统一原则集团对各地区公司的机构设置、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证集团在经营管理上的高度集中。
2、职员本地化原则各地区公司的职员都以当地招聘为主，集团调配为辅。
培养一支对万科价值观高度认同而又根植于当地的员工队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。
3、跨地域交流原则根据集团的经营管理需要和对职业经理进行全面培养的要求，对地区公司的骨干职员实行岗位交流，以实现集团的人力管理资源共享，消除因长期任职而产生的个人色彩，为职业经理提供更广阔的成长空间。
（七）监察政策
1、合法经营原则合法性是万科根本利益之保障。
所有的经营管理活动都必须在合法的基础上进行。
不允许以非法手段谋取利益，包括不向他人提供非法利益，也不向他人索取非法利益。
2、监察无盲点原则在万科不允许有任何单位和个人享有不受监督的特权。
集团制定的审计、监察政策无例外地适用于全体下属企业和员工。
3、双向保护原则监察违法行为的目的，即是维护公司的利益，也是对职员的保护。
万科各级管理人员有责任向每一位职员提供有关职业操守的指引。
4、监察制度化原则万科职员的一切职务行为都要符合《职员职务行为准则》的要求，违反者将受到公司的处分。
对严重侵害公司利益的行为，公司将依法提请司法机关追究。
5、妥善处理投诉原则认真对待每一件员工投诉。
属于反映本人权益的，要尽快答复本人；
属于举报违法违纪行为的，要为举报人保密，并根据调查结果妥善做出处理。
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