QC小组活动学习材料Word文档格式.docx
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后来由于QC小组活动由工业企业逐步推广至服务行业、旅游业等，服务型QC小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。
这类小组与现场型QC小组相似，一般活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。
虽然这类成果经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显，甚至会影响社会风气的改善。
（三）"
攻关型"
QC小组
“攻关型”QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著、这类QC小组在中国的QC小组中占的比重较大。
主要是与中国企业中存在的“三结合”技术攻关传统有关。
（四）管理型QC小组
它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。
这类小组的选题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进，可能就小一些；
而涉及全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果也差别较大。
五、组建QC小组的原则
QC小组，是开展QC小组活动的基本组织单位。
组建QC小组的工作做得如何，将直接影响QC小组活动的效果。
为了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的基本原则。
六、小组的成员
QC小组成员主要包括组长和组员。
（一）、对QC小组组长的要求
QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。
QC小组组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。
2、对QC小组组长的要求：
QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做好一个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的一些要求。
（1）是推行全面质量管理的热心人。
QC小组组长不仅应是热爱企业、热爱本职工作、事业心强的企业骨干，而且对开展QC小组活动要有很高的热情。
这样，在带领QC小组开展活动时，才能任劳任怨，不怕困难，积极工作。
（2）业务知识较丰富。
QC小组组长无论是技术水平、操作技能，还是专业知识、质量管理知识，都应比一般职工的水平高。
在QC小组活动中，他不仅是组织者，还能当"
小先生"
，带动组员不断提高技术业务素质。
（3）具有一定的组织能力。
QC小组组长要能够调动组员的积极性和创造性，善于集思广益，团结全体组员一道工作，使QC小组不仅能在解决企业的质量、消耗等问题方面，还能在改善管理、改善人际关系和加强班组建设等方面作出贡献。
虽然对QC小组组长的要求比较高，然而这正是发现、培养和锻炼人才的极好机会。
QC小组组长只要在QC小组活动实践中勇于进取，乐于奉献，不断总结经验教训，改进工作，提高素质，不仅能够成为一个优秀的QC小组组长，而且也能成为管理者的后备军。
（二）对QC小组组员的要求
QC小组的组员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成。
这些人组织在一起，推举出组长（或自荐经组员认可），便可向主管部门注册登记。
QC小组的组员，不受职务的限制，工人、技术人员可以当组员，管理者也可以当组员。
一般来说，对QC小组组员，有以下几点要求：
（1）应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长，这样，才能充分发挥QC小组的群体作用。
（2）按时完成小组分配的任务。
只有每个组员都能按小组分工负责按时完成自己的任务，本QC小组要解决的课题才能如期实现预定目标。
（3）QC小组组员不仅应不满足于当好本QC小组的组员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。
要不断动脑筋发现自己周围存在的可以改进的问题，为企业提出各种合理化建议，为QC小组提供更多的活动课题。
“QC小组活动”专业知识学习材料
（二）
七、建立QC小组
（一）小组简介
——————小组简介
小组名称
“--”QC小组
成立日期
发布人
所在部门
小组类型
组长
注册号
登记日期
成员人数
QC教育
学习情况
活动次数
活动时间
小
组
成
员
姓名
性别
年龄
文化程度
职务及职称
小组职务
组内分工
注：
小组人数一般以3-10人为宜。
每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，不必强求一致。
在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相应调整。
在小组成员人数可多可少的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动充分发挥作用。
（二）
QC小组的注册登记
为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。
注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
注册登记是QC小组组建的最后一步工作。
QC小组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。
八、QC小组活动的程序
为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。
要解决所存在的问题，就需要技术。
这里涉及的技术有两个方面：
一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；
另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。
专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省，如同一辆车的两个轮子，需要一起转动，才能很好地驶向目标。
两个QC小组要解决的课题不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
（1）遵循PDCA循环。
每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。
P阶段通常包括含着四个步骤，即：
找出所存在的问题；
分析产生问题的原因；
找出主要原因；
制订对策。
D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。
C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。
A阶段包含着两个步骤，即：
制订巩固措施，防止问题再发生；
提出遗留问题及下一步打算。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。
PDCA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升，也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。
（2）以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题？
为什么制定这个目标？
问题的症结在哪儿？
为什么确定这几条主要原因？
所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观而不是主观的。
为此要以事实为依据，用数据说话。
（3）应用统计方法。
为了取得证据，应收集大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。
要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；
要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；
要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。
现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；
有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDCA法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；
还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；
此外，价值工程、正交试验设计法等等，都可以被选用。
对于这些方法，作为QC小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门科学。
我们只要把这些方法拿来应用就可以了。
但是应用必须做到正确、恰当。
所谓正确，就是方法不能用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而用一个因果图来分析原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用错误。
所谓恰当，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和复杂方法，只要能解决问题就行。
为此，QC小组成员要学习它，了解它，才能很好地掌握及应用。
总之，应遵循PDCA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。
“QC小组活动”专业知识学习材料（三）
第二章QC小组活动程序
一、课题选择
QC小组组建后，就要开展活动。
首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？
”课题的来源一般有三个方面：
一是指令性课题。
即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择课题。
前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切解决的问题，既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力去完成。
但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。
只要发动群众，集思广益，在生产、服务和工作现场，需要改善的课题是很多的。
QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑；
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。
如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不超过多少，而本部门在某些方面消耗超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC小组如能主动选择这方面课题，解决其中的一些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，就肯定能得到领导的支持。
（2）从现场或小组本身存在的问题选题。
由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾不上花更多的精力来解决。
如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。
“用户是上帝”，把用户不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为用户服务和保证生产经营活动的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。
选题还要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可能抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如"
降低×
×
不合作品率"
，"
消耗"
提高×
效率"
，简洁、明了、针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。
（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
为什么要选这个课题，在发表时是要交待清楚的，这对别的小组会启发。
要说清理由，只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。
这样，选题的目的及必要性就很充分了。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。
或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
②收集的数据要有可比性。
不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
③收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。
用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。
如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；
而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。
如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。
现状调查常用的方法有：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。
这种说法是错误的。
人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制定目标。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应。
如课题名称是"
零件的加工废品率"
，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。
如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结点解决，整个问题就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。
（2）目标要明确表示。
所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。
没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。
（3）要说明制定目标的依据。
制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。
应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。
能用事实、数据说明更好。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。
四、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
这和医生看病的道理是一样的。
医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
分析原因必须针对所存在的问题进行。
有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是"
服务差"
，然而在分析原因时却针对"
怎样当好顾客的朋友"
来分析，这就犯了逻辑性错误。
若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。
如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。
为此，可从“人”、“机器”、“材料”、“方法”、“环境”或再增加一个“测量”这几种角度展开分析。
如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
在分析原因的小组会上，常会发生争论。
这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全貌的要求掌握会议。
小组成员们提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正有影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使每个成员都能开动脑筋，打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。
例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？
是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？
有两个可能影响的因素：
一个是“灯少”；
另一个是“灯泡瓦数小”。
分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。
针对“灯少”的原因，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。
所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。
这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表如下供参考。
方法名称
适用场合
原因之间的关系
展开层次
因果图
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
一般不超过四层
系统图
没有限制
关联图
针对单一问题或两个以上问题进行原因分析
原因之间有交叉影响
系统图和关联图都有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。
因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相返，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。
反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。
在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。
五、确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。
所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。
如"
拉闸停电"
这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。
数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；
如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。
个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
确认常用的方法有以下几种：
①现场验证。
现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。
这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。
如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要
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