员工绩效考核与提成管理办法三篇Word格式.docx
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（1）由公司安排相关人员在考核期之前，向各相关部门发放“员工绩效考核表”，对员工进行评估。
（2）考核期结束后的第2个工作日，各相关部门向公司提交“员工的绩效考核表”。
（3）考核期结束后的第3个工作日，公司完成考核表的统一汇总，并发给员工本人进行确认，如有异议由公司总经理进行再确认。
确认工作必须在考核期结束后的第4个工作日完成。
（4）考核期结束后的第5个工作日，公司完成个人考核表的汇总统计。
（5）考核期结束后的第6个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《员工薪酬激励制度》进行薪金发放。
（6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由财务部完成修订工作。
8、考核结果的运用
根据员工的月度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的人员进行级别与销售提成的调整，具体调整方案如下表所示。
人员考核结果的运用
考核得分
提成调整
级别调整
90（含）以上
业绩提成工资×
2.0
建议升2级
80（含）~90分
1.5
建议升1级或不变
60（含）~80分
业绩提成工资
建议不变
50（含）~60分
业绩提成工资－业绩提成工资×
0.2
建议降级，给予一定考察期
50分以下
0.4
建议辞退
9、相关奖惩规定
（1）奖励规定
①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。
②每月销售冠军奖100元。
③季度销售能手奖200元。
④超额完成任务奖100元。
⑤行政口头表扬
⑥公司通告表扬。
（2）处罚规定
①员工不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。
②员工完不成销售任务的，到时根据项目达标情况按规定提成比例提成。
③已转正的员工连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；
如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
④员工私下接受客户收受费用的，做除名处理。
⑤销售出现错误将视情况给予相关员工10元至100元的处罚。
⑥员工不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。
⑦员工涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公布员工名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。
⑧员工若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
⑨员工因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予50元的处罚。
（二）依据《广西南宁市林淼商贸有限公司绩效考核制度》管理办法，员工考核总得分对利润提成的应用，企业对不同绩效的人员进行级别与利润销售提成的调整，具体调整方案如下表所示。
利润提成调整
销售级别调整
利润提成工资×
利润提成工资
利润提成工资－利润提成工资×
提成标准
方案一项目未赢利之前
以个人完成销售量达成标准提取
岗位
薪资
达标
未达标
超标
项目经理
——
0.7％
0.7％×
75%
0.8％
业务员
1％
1％×
1.2％
导购员
1.5％
1.5％×
2％
提成=达标提成+超标提成（超出达标以外的）
方案二项目赢利以后
1、导购员以个人销售量计提提成，
人员
行政人员
财务人员
提成比例
-----
2、以项目销售净利润提取
五、提成管理与执行办法
1、提成的计提基准：
项目经理、业务员、行政人员、财务人员为销售总额，导购员为个人完成的销售额。
2、根据公司经营管理目标下达的销售任务指标，制定各项目销售计划，分解任务指标，并分解制定每季度销售任务指标与每月销售任务指标，各任务指标要分解到个人，报上级主管领导；
部门负责人根据考核情况与实际工作完成情况，进行综合评定后，形成最终考核意见报公司领导、相关部门，并据此进行提成发放。
提成发放以确定销售额为基准。
3、销售提成计提标准按月计算。
任务指标
计提方式
总经理
各项目部
副经理人数均分
业务人数均分
行政人数均分
财务人数均分
超出任务指标50%以上
2.4％
4.4％
6.8％
1.4％
超出任务指标10-50%
2.2％
4.2％
6.6％
完成销售目标
4％
6％
4、超标的计提标准，仅限超标部分按上浮标准计提。
5、员工基本工资分两个阶段：
试用期，转正期。
6、只有试用期通过考核转为正式员工，才能享受项目净利润提成；
未通过考核的，不能享受项目净利润提成。
六、提成发放方式：
方案：
达标考核式，即根据考核情况按达标、未达标、超标三种情况，分不同的比例进行发放，详见《绩效考核与提成标准》
七、客户鉴定
1、退货：
（1）A.如因导购员原因造成退货的，所退货款导购员不计提成；
B.如因公司或客户原因造成退货的，完全退货并退出所有购货款，提成已发放的，则从导购员下月提成中扣出，提成未发放的，则计业绩但不计提成；
C.所有退货若另作出售并按正常提成标准重新计提；
（2）所有退货，无论何种原因，退货款导购员均不计提成，但计入销售业绩；
2、与公司领导直接联系成交的团购客户，计入总销售额，由销售经理、销售主管负责接待与谈判，负责办理手续的销售代表按团购总销售额应计入销售代表销售提成。
由销售代表自行联系成交的团购客户，成交销售代表按规定提取提成，如需帮助的可向销售经理申请，由销售经理与销售主管协助接待与谈判，销售经理与销售主管不另计提成；
3、公司内部员工购货的计入总销售额，负责接待导购员按销售额计提提成。
4、中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，结付上月销售提成，当月销售的提成，经确认无遗留问题，再一次性发放给离职人员。
5、原则上每月对导购员进行一次综合考评，评出销售月冠军、季冠军、年冠军（前提为完成当月销售计划），颁发奖金200--2000元，以资奖励；
如未完成任务指标，保留销冠但不计奖金；
对考评不合格者或连续三个月销售业绩末位者，实行末位淘汰制。
1、正式员工按方案二计提提成标准
2、试用期员工不享受项目净利润提成标准；
业务员、导购员按个人销售额计提成。
说明：
1、各项目销售过程中正式员工按照方案二计提发放提成，试用期业务员、导购员提成按个人销售额的计提发放提成。
试用期人员转正后实现的销售业绩，提成标准执行正式员工提成标准。
八、本管理办法解释权、修订权归董事长和总经理管理。
本规定从董事长和总经理签字同意颁发之日起生效实施。
编制：
财务部
审批（董事长确认）：
总经理确认：
日期：
篇二：
第一
表1考核关系表
考核对象
考核关系
中高层管理人员
直接上级、同级、下级考核
部门一般人员
直接上级、同级考核
考核，具体对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100、95、90
85、80、75
70、65、60
55、50、45
比例限制：
在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
表3综合评定等级定义表
E
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
部门考核得分与等级评定
部门考核不单独设立指标进行。
每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。
根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定等级。
部门评定等级与考核系数对应关系见表3。
（部门年度等级评定采取同样的方式）
表4：
部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级
部门考核系数
1.2
1
0.8
0.5
月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系
（一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表6确定个人考核系数
（二）、部门负责人个人定级评定：
通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。
薪酬考核管理委员会根据当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：
表5：
月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
部门负责人
<
20%
>
薪酬考核管理委员
（二）、一般员工个人定级评定：
对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。
对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。
表6个人考核系数确定表
考核等级
100－90
90－80
80－70
70－60
60以下
考核系数
0.6
个人月度考核系数
个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核系数按照以下办法处理：
（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门负责人个人考核系数
（二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×
60%+部门考核系数×
40%
年度个人绩效考核系数确定
个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下办法处理：
（一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数
（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核得分。
人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等级。
（三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。
由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。
一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×
年度个人综合等级评定
年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项
（一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁确定年度个人综合等级
（二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。
（三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定
1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的员工分为一组
2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数
3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到若干组员工序列
4、人力资源部对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员工个人年度综合等级。
5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通知部门负责人
表7绩效考核结果强制比例表
5%-10%
15%-20%
其余
人力资源部
第三章月度考核
月度考核范围
月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和部门内一般人员。
月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
高层管理人员
表8高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
80%
管理绩效
直接上级10%、下级10%
部门管理人员（正职）
表9部门管理人员（正职）考核维度、权重表
周边绩效
相关部门负责人
10%
直接上级5%、下级5%
一般人员（包括部门副职）
表10一般人员考核维度、权重表
态度
上级10%、同部门人员10%
月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：
人力资源部在月初启动考核工作。
上月的考核评定和下月考核指标确定一起启动。
任务绩效指标的确定
在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。
确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《鑫科集团考核指标库》）中选择3~5个指标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。
员工自评
月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。
绩效评价
直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。
直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
人力资源部统计汇总考核得分。
一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。
中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
月度考核结果的用途
月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬具体影响见《鑫科集团薪酬设计方案》。
第四章年度考核
年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
个人年度考核：
主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
除总裁外的公司员工均需进行年度考核。
对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为C。
部门年度考核：
反映部门整体对于公司的贡献。
年度考核维度与权重
表11高层管理人员考核维度、权重表
能力
直接上级15%、下级5%
表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表
表13一般人员考核维度、权重表
上级15%、同部门人员5%
个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
个人年度考核和12月份考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。
个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《鑫科集团薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
职务升降。
年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核E的员工给予行政降级处理。
工资升降。
当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职等系列内晋升一级。
当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。
年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
职称聘任：
年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。
第五章申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。
申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
本办法由人力资源部制定并负责解释。
本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
本办法自颁布之日起实施
第二篇 实施细则
第七章具体实施办法和考评评分表设计
一、高层管理人员
1、高层人员包括的范围：
高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。
对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。
具体名单如下：
执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理
2、考评周期:
高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。
3、考评时间：
每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。
4、考评维度：
高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；
年度考核维度为任务绩效和能力维度。
高层人员不考评态度维度和周边绩效。
5、考评主体：
直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；
年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。
直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。
6、考评组织：
人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。
7、考核评分
对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人
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