酒店管理绩效绩效管理如何消除绩效管理的体外循环叶予舜Word下载.docx

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达标没有?

效果如何？

则不了了之。

因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。

这样，看得见的才检查，看不见的就不检查。

进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况、目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。

结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。

1.企业内耗激增——这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。

而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。

一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。

导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如：

质量问题、缴货延期问题、员工流失问题等等，严重影响企业的运行。

2.管理者成业务员——由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，他们也就缺乏了管理热情，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。

他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。

而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不会管理了。

3.不健康的文化形成——由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道。

采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。

绩效考核咸了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。

（三）体外循环是如何造成的？

绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。

1.公司规章制度出现缺位——出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。

这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。

必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。

因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。

2.职能部门存在管理越位——作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。

但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。

职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。

而真正应该监管的事项没有做好，如：

规则建立、问题防范等。

同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。

3.直线主管角色发生错位——许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好。

结果把不该授权的工作放手给他人了，姐员工考核、奖惩等。

而这些最能体现作为一个主管的职责。

许多主管不认为部门内的问题如，质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。

而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。

由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。

与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。

（四）如何解决体外循环？

由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题。

因此，就不能就事论事，头痛医头了。

这就需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。

首先，从理念层面，要做到如下几个方面：

1.缺位的要补位——从公司层面上来说，最主要的是完善标准、明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等。

有了规矩才有方圆，通过建章建制，就从源头上解决这个问题。

2.越位的要归位——职能员工最主要的是转变观念：

减少职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。

通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作；

3.错位的要正位——主管最主要做的是转变自己的角色，强化管理职责；

要对部门的运行全盘负责。

不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。

其次，从措施层面，要做到如下几个方面：

1.员工培训——众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。

由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。

因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变-这就需要设计相应的培训课程，如：

管理者的角色认知、直线经理的人力资源管理、管理技能提升等，通过多种多样的培训形式，如：

公开培训、报纸、网站、墙报等们认识到原先错误的理念和做法，同时，还要教给他们正确的实施方法，让他们知道自己应该做什么。

2.职位分析——通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。

作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责，除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。

下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任。

从书面和制度上厘清主管的责任。

3.组织结构梳理——通过组织结构梳理设计，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。

大体原则是：

职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度。

而员工业务的管理是业务主管的职责。

业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。

部门日常工作也需要直线主管负责。

4.建立考核——通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态：

使员工按照企业希望的方向努力。

在考核指针设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。

职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。

对于共担的职责、质量、技术、员工流失率等指针，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。

这样有了共同的目标之后，迫使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。

同时，完不成都受惩罚的规定，又能迫使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。

在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。

具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。

而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。

这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。

而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。

5.激励措施——激励政策是必不可少的，如：

薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。

要善于通过绩效管理来培养自身职业化意识

“职业化”通俗地理解就是员工以自我经营的观念对待自己的事业，树立为自己打工工作的意识，具备职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，提倡快乐工作，强化成功意识，提高工作绩效，实现个人价值最大化。

我深知只有职业化的干部员工队伍，才是实现新奥百年常青根本前提；

只有实施规范、科学、系统的绩效管理，才是引导员工职业化的重要途径。

那么，如何通过实施绩效管理引导员工职业化？

应该从以下三个方面切入：

（一）引导员工树立正确的考核观首先，应树立正确的绩效意识。

正确的绩效意识应是新奥员工职业素质的第一要素。

如何引导员工树立这里，关键是要正确理解的绩效观；

首先，使员工正确认识集团推行绩效考核的目的，以平和的心态对待考核结果，消除不公平的心理负担，使自己始终处于一种启动的、积极向上的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度。

：

推行绩效考核不是新奥整人的“大盖帽”,不是企业单方面获利。

当然，推行绩效考核首先是保证企业取得经营业绩获得长足发展，而员工与企业是一个命运共同体，只有新奥百年常青，个人才能有更大的发展空间，才能实现职业化及个人价值的最大化，个人收益自然会随之得到提高。

这是一个“双为”和“双赢”的过程。

其次，是企业实施规范管理的重要举措：

新奥要适应集团现代化、国际化发展趋势，必须实行规范管理。

企业管理等同于人力资源管理,人力资源管理又等同于绩效管理。

人是企业的根本,是创造经营业绩的主体,只有对每个人进行科学、规范的管理，才能提高工作绩效,才能达到企业利润的最大化,才能保证企业的可持续发展,同时也才能满足员工的物资需求和精神需求。

再其次，使员工认识到高层领导推行绩效考核是新奥核心价值观“以人为本”在生产经营中的切实体现。

集团领导首先认为，新奥要做到“以人为本”就要首先在生产经营中落实企业的经营理念，把员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，绩效考核就是通过考核绩效，层层有压力，人人有指标，使员工达成的绩效跟企业经营利润挂钩；

同时“以人为本”还要求建立一个公平的人力资源体系，干好干坏有区别、绩效大小见分晓，奖励绩效优异者、鞭策绩效落后者，使“雷锋”不吃亏，使大多数员工保持平和的心态，消除不公平、不公正的心理负担，树立职业化心态，遵守职业道德，处于一种积极向上、启动的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度；

最后引导员工正确对待绩效脱颖而出者：

有些员工认为只要大家都好好工作了，能力差异不大，绩效自然也差不多，实施绩效考核纯粹是人为地分出子丑寅卯，要么是考评者有倾向，要么是成绩突出者会逢迎领导，这样就会或对考评者有意见或嫉妒脱颖而出者，其实只要大家平心静气地想一想，人与人本来区别是不大，就是因为学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切协作的团队意识、事求卓越的执着、明快严实的工作作风、行之有效的工作方法、显着的沟通效果等的稍稍不同，就会产生不同的绩效，只是大家不肯直面现实，存在东方式的嫉妒心理，不想让“一部分人先富起来”。

如果大家认识到位，自然就会追求达成上述达成高绩效的因素，自然就会养成职业化的做法，自然就为实现自身职业化奠定了良好的基础。

（二）引导员工寻求提高绩效的方法：

员工如果已经正确认识了推行绩效考核的意义，那么，作为人力资源管理者，引导员工寻求提高工作绩效的方法就成为重中之重。

我个人认为有六大法宝：

1.首先，在设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识。

因为考核的目的必须先是使员工明确自己的工作任务及达成标准，从而促使工作绩效的提高。

如果单纯由考评者一方定指标，而员工并不明白为什么定这些指标，只是被动的接受，没有主动的积极参与，怎么会走好职业化之路的第一步，从而提高工作绩效呢？

2.第二法宝是引导员工重视指标是否适度的问题。

目标太低太容易实现，起不到应有的牵引激励作用，员工的绩效也无从提高；

目标太高太难实现，容易挫败员工工作的积极性，员工没有牵引力，职业化工作绩效的提高自然无从谈起；

3.第三法宝是强化员工的沟通意识：

在员工工作过程中，员工只顾埋头拉车，不抬头看路，也就是不和考评者积极沟通，不能得到及时鼓励、辅导和点拨，也许会产生负面情绪，也许往往南辕北辙，只有使员工明白：

绩效决不是“催命绳”，而是一根“加油棒”，通过使用沟通这把职业化的金钥匙，可以促使自身创造更高的绩效水平；

4.第四法宝是引导员工注重团队绩效：

如果员工只追求个人工作的高绩效，而不关心团队绩效，往往会导致各人自扫门前雪，而一个团队的工作是环环相扣的，人人本位主义团队绩效不一定高，团队低绩效企业的经营业绩就不佳，员工的收入自然就会受影响。

引导员工追求团队的高绩效，自然员工就会团结协作、互帮互助，员工离职业化也就越来越近；

5.第五法宝是引导具备职业化技能：

职业化选手最讲究术业有专攻，它首先要求专业化。

员工通过主动学习和参加培训，对新奥企业文化逐步认同，自身潜能得以挖掘，更主要的是自身的职业技能和综合素质得到提高，具备能够自我经营的职业化技能，就为提高绩效奠定了基础；

6.第六法宝引导员工职业素养的形成：

员工提高工作绩效的目的是企业经营业绩的提升，企业经营业绩的提升还可以从降低企业经营成本、扩大品牌效应等方面着手。

点滴之处见功夫，每一个细节如工作环境的维护、工作程序的规范包括佩带胸卡等是否“职业化”，员工的职业素质和职业行为的规范程度的高低，都左右着企业的管理成本和品牌效应。

所以员工不要只关注绩效本身，只有从自我做起，做好自主管理、自主经营，养成良好的职业素养，人人依规定行事，养成良好的日常行为习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保提高工作绩效。

（三）引导员工正确进行职业生涯规划：

绩效考核促使员工提升了任职资格技能，提高了工作绩效，员工就走上了职业发展通道，自然就开始规划自己的职业生涯。

那么什么是职业生涯规划呢？

以我个人的观点，就是为了达到个人的职业目标，一方面进行的知识、技能、绩效、收入等的提升过程，另一方面进行的工作中相关的心态、价值观和自我经营等连续性的提升过程。

那么，员工大多认为通过实施绩效管理，既然提高了绩效，前提是自身的知识、技能无疑得到了提高，最终自然要实现收入的增长，也就实现了职业生涯规划。

其实这只是职业生涯规划的一个方面，更重要的是要求我们把职业变成事业。

当然这需要过程的，因为结果是由过程构成的，没有过程就没有结果，没有结果的过程你就是不成功者，你就没有职业化。

职业生涯规划，是一个知己知彼和抉择的过程。

知己知彼就是你要明白自己性格、兴趣、特长、智慧、情商，关键是形成正确的价值观。

比如拿我来说，至今还没把职业当成事业来追求，加盟新奥以后，新奥为我提供了成长平台，从事的岗位要求提高了，我的知识、技能也得到了提升，从此也得到了相关领导的肯定和大多数员工的认可、支持，我十分感激、欣慰，工作自然充满了激情、斗志；

同时我也知道个别同事误解我，背后议论我想“当官”之类的话语，我就非常生气，心想：

你不是认为我想当官吗？

我就偏要证明给你们看，我拼命工作体会胜任工作被人认可的快乐后干什么都行、怎么着都无所谓、到哪哪是边，反正我得到了别人的认可，我的心理也得到了安慰。

就是这种错综复杂的心理、奇怪的“价值观”支撑我奋然前行，进行着自己的所谓职业生涯规划，根本没想过我适合是否喜欢从事人力资源工作，是否要立志于人力资源方面做出成就，做一个最受欢迎的人，最职业化的人，这是我真实的心路历程。

要从培养职业化习惯入手，提高工作绩效。

点滴之处见功夫，每一个细节如工作环境的维护、工作程序的规范。

包括佩带胸卡等是否“职业化”，员工的职业素质和职业行为的规范程度，都直接关系着企业的管理成本和品牌效应。

所以员工不要只关注绩效本身，只有从自我做起，做好自主管理、自主经营，养成良好的职业素养，人人依规矩行事，养成良好的习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，提高工作绩效。

　　最后，要从培养自身的职业化技能入手，将职业提升为事业。

通过主动学习和参加培训，挖掘自身潜能，培养自我经营的职业技能，提升自己的工作绩效，进而提升自己的任职资格能力，使自己走上良性的职业发展通道，最终实现个人的职业目标。

以绩效管理提高员工素质

绩效考核是通过科学的考评标准，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。

绩效考评的内容可分为业绩考评、能力考评和态度考评。

考评类型有质量主导型、行为主导型和效果主导型。

考评方法有特征法、行为法和工作成果法。

考评是一项非常细致的工作，必须按步骤进行。

1科学地确定考评的基础。

即确定工作要项，确定绩效标准。

2评价实施。

3绩效面谈。

4制定绩效改进计划。

5改进绩效的指导。

绩效考评是绩效管理的重要环节，是绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。

但两者在思维方式上有着本质区别：

绩效管理是围绕企业的战略、关注的是未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；

而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

但绩效考核环节的失效会导致整个绩效管理失败。

在企业的实际管理中，到底应该采用绩效考评还是绩效管理呢？

从经济合适性上讲，小企业宜采用改良的绩效考评，而大中型企业则采用绩效管理为宜。

绩效管理模式有以下几种：

1.关键业绩指标法（简称KPI）和量表法——关键业绩指标法是将部门标准KPI与激励机制进行基本匹配的绩效管理。

它主要强调有形资产的时段性增值，不注重企业的总体战略规划。

KPI的评价纬度有时间、数量、质量和成本。

企业在对KPI进行评价时，可根据KPI的性质选取其中一个或多个评价纬度进行评价。

部门对基层员工的绩效管理采用量表法，量表包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。

2.平衡计分卡（简称BSC）——平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。

财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。

平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1一是财务视角：

从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2二是顾客视角：

从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。

3三是内部运作流程视角：

使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4四是学习和成长：

优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。

在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

　　当然，由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心”的考核指标可以进行适当的修正，可根据企业的行业特点和实际情况进行适当的设计。

另外，绩效模式的变化，会带来部门即得利益的变化，特别是对利润中心的考核可能影响较大，因此要采用平衡记分卡的考核方式。

从实际操作来讲，为便于平衡记分卡考核方式的推行，企业可以分步骤有序进行，但有一点要注意的是必须把战略放在其变化和管理过程的核心地位。