空中花园物业管理方案文档格式.docx
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零风险工程的出发点是全面解除业主后顾之忧。
包括以下三项内容：
1.依托中航企业集团，长远承担物业管理的责任，在任何情况下，确保龙潭空中花园社会形象和物业的正常运行。
2.深入武汉本土，熟识武汉商情，在管理了武汉市著名的信合大厦、长航小区、省中保大厦、祥和花园、惠誉花园等的基础上，有能力为龙潭空中花园的繁荣尽责尽力，确保物业管理质量和物业的社会形象。
3.注重龙潭空中花园物业的特点。
AEA在设备管理、环境保护和形象塑造上有着十几年的管理经验，以深圳管理模式，按武汉实际操作，创双方双赢效果。
指导思想、管理模式、管理目标
指导思想：
真诚合作、专业保障、长远承担
真诚合作体现了AEA尊重客户、依法经营的一贯风格，重合同、讲道德、守信誉，注意及时地沟通和协调，真诚为业主提供专业服务，为社会创造价值。
专业保障展示AEA“敬业、服务、创新”的企业精神，充分发挥ISO9000质量保证体系、人力资源管理体系、财务预算及执行控制系统、物业经营管理体系以及专用物业管理软件五大体系的巨大作用，组织专业力量，体现专业水准，保障专业效果
长远承担注重合作的即效性，更着眼于合作的长远前景和综合效益，力避急功近利、华而不实和短期行为。
有阶段计划，更有长远安排，将服务概念由委托管理期扩展到物业的使用寿命期，是物业管理人的应尽职责。
一种管理模式：
酒店式、经营型物业管理模式
AEA在物业管理行业首创[经营型]物业管理模式，在物业管理实践中取得显著效果。
[经营型]物业管理模式的核心思想为：
将物业管理的概念从一般运行、维护、管理提升到对物业整体项目全面的策划、服务和管理层面，服务概念从委托合同期扩展到物业的使用寿命期，从而开发物业的功能潜力并提高使用效率，真正体现物业管理使物业保值、增值的社会功能。
[经营型]物业管理模式在实际操作中，以物业管理主业为核心，以楼宇设备维护、改造为技术支持，以规划物业功能、提高物业使用率为辅助手段，以物业租赁经营作为服务客户的补充，形成全方位物业管理服务的综合能力。
[经营型]物业管理模式在龙潭空中花园具有广阔的施展空间。
AEA丰富的经营管理经验可以帮助策划、安排和适时调整经营管理策略，提高物业的经济效益和使用效能；
AEA强大的技术支持系统可以在设备管理方面发挥重要的保障作用；
AEA的综合服务能力在满足龙潭空中花园的需求中具有明显实力。
[经营型]物业管理模式在龙潭空中花园的应用，可以保障设备运行，提高物业的使用效率，明显提升物业的附加值，并显著降低物业运行的总体成本。
管理目标两项承诺
1．自接管之日起，二年内达到省级物业管理优秀小区考核标准，树立龙潭空中花园良好的社会形象。
2．自接管之日起，第一年度内，实现物业管理客户满意率95%以上。
四大优势
观念优势：
满意只是起点（以服务客户为最高原则）
深圳物业管理水平居于全国前列，其核心内因在于观念领先。
观念激发活力，观念产生动力。
AEA将客户满意作为工作业绩评价的最终指标，以客户满意为起点，最大限度地满足客户需求。
在这种理念支持下，AEA在员工队伍中坚持不懈地强化满意服务观念、市场观念以及危机意识、质量意识、成本意识。
正是由于满意服务观念的提出，近年来，在AEA所管辖的百万余平方米物业中，年有效投诉率均控制在千分之二以下。
技术优势：
强大的楼宇设备管理技术支持
AEA积累十几年楼宇机电设备管理经验，集设计、安装、维护、改造能力于一身，技术实力在物业管理行业首屈一指。
AEA目前拥有高级工程师十余名，中级职称技术人员四十余名以及百余名机电设备熟练维修人员。
这支技术队伍对各类物业基本设施由电梯、中央空调、供配电、给排水、消防系统、保安系统、计算机网络系统、智能控制直至停车场自动管理系统均有完善的技术保障规范和丰富的实践经验，可以为龙潭空中花园制订高效率的设备管理方案，确保各项系统运行正常、维修及时，并有效延长设备的使用寿命。
AEA所属的中航电梯公司是深圳市电梯保养专业单位，是深圳众多物业管理企业中电梯维修实力最强的企业，可以为龙潭空中花园的12部电梯安全运行和维护提供全面的技术保障。
AEA所属的机电设备公司包揽深圳所有全委托物业的供配电设备、电机设备的中、大修，设备的更新改造，对外地公司的技术支持。
因此，有能力为龙潭空中花园的供配电设备、电机设备的正常运行提供全面的技术保障。
AEA还与众多机电设备厂家如蒂森电梯、三菱电梯、霍尼维尔、ABB公司、特灵公司、开利公司等相关企业保持着良好的合作关系。
AEA技术优势还体现在能根据龙潭空中花园的实际情况，制订有效的节能降耗措施，从而显著降低物业运行费用。
管理优势：
隐性服务、环境优化等管理经验
AEA注重提高服务，达到更高的境界，即在用户感到不适之前，我们已经发现了问题，并尽力予以解决；
在用户感到不适时，我们已经开始解决问题，并尽快给予解决。
平时，用户无法看到我们的服务，但是，用户用心可以体会到我们的关怀。
AEA注重环境优化，包括在清洁过程中，重点要求的是保洁，把对装饰面材料的保护和维护溶入日常的清洁工作中。
在护管工作中，我们不但注重治安问题，而且考虑形象工程，保持一种内紧外松的护管局面。
经验优势：
外接项目经营管理服务的实践
AEA近年在深圳、武汉、北海承接多项物业，积累了外接项目经营管理的宝贵经验。
下面仅以AEA全面接管武汉市物业的案例与龙潭空中花园作一简要比较。
表1.1龙潭空中花园与武汉市接管物业比较
比较项目
龙潭空中花园
信合、长航、人保
1
建筑规模
66000米2
合计10万米2
2
物业类型
住宅
综合性，办公写字楼为主，综合配套全面
3
物业类别
商品房
商品房和金融自有物业
4
物业使用特点
形象要求高，社会影响大
金融总部，标志性建筑，形象要求高，社会影响大
5
设备状况
量身定做，设备维护较好
AEA从1998年开始在武汉市承接物业，进行全面管理，经过激烈竞争，已发展到今天的规模，其中接管综合性写字楼5栋，面积12万多平方米，高尚小区2个，面积4万多平方米，成为深圳的物业管理品牌公司之中真正在武汉本土进行全面接管的成功典范。
管理方式
根据AEA对龙潭空中花园物业管理工作的整体策划，我们将龙潭空中花园物业管理方式确定为：
专业化、品牌化、经营型。
专业化充分发挥AEA专业优势，利用现代管理手段，提供专业保障，总体协调、管理，实现管理目标；
品牌化通过实施形象战略，鼎力奉献，全面、长远承担物业管理责任，树立龙潭空中花园高尚、安全、环保、亲和的整体品牌形象；
经营型创造性地运用经营型物业管理模式，有效实现物业的保值、增值，发挥龙潭空中花园的最大社会效益、经济效益和使用潜能。
我们的管理方式由组织机构、运作系统、信息系统和管理机制四部分构成。
（一）组织机构
图1.1组织机构图
1.在现代化的综合型物业中，发展商、业主、业委会与物业管理公司的紧密配合有利于物业管理工作的顺利开展。
2.管理处接受龙潭空中花园业主委员会、发展商和AEA武汉公司的领导。
3.龙潭空中花园管理处作为AEA专门机构，财务相对独立，在AEA的授权下，履行“龙潭空中花园物业管理委托合同”中规定的权利、义务和责任。
4.管理处实行公司领导下的管理处经理目标责任制。
管理处内部实行垂直领导。
5.组织机构设置的原则是精干高效、一专多能。
（二）运作程序
1.整体运作流程
前期调研
组建机构
正式入驻
拟定方案
交接试运行
日常运作
图1.2整体运作流程图
（1）整体运作流程的设计原则是全面、高效、合理，功能无缺项，管理无盲点。
（2）整体运作流程的具体运行，按ISO9000质量保证体系要求运作。
（3）重视物业经营工作，确保龙潭空中花园社会形象和经济效益。
（4）做好设备、档案、管理处物品的交接验收工作，双方共同试运行15-30天，为确保物业管理工作连续性。
2.
AEA
武
汉
公
司
管理层
管理处
操作层
客户服务中心
事务管理
工程
护管
保洁、绿化
监督
信息反馈
指挥、协调
图1.3内部运作流程图
质量监督
内部运作流程：
（1）操作层专设客户服务中心，24小时担负统一指挥、协调工作，处理日常管理事务和紧急事项。
（2）设立值班制度。
由管理处主任、事务管理员轮值负责，坚持每天工作早会，一般问题不过夜。
（3）实施首问责任制。
管理处任何员工对用户的报修、建议、意见及投诉，均须第一时间接受，立即报告相关部门并跟踪落实结果，确保问题解决、用户满意。
否则，管理处对此将视为服务质量不合格项，按相应管理程序处理。
信息系统
图1.4信息反馈及处理流程图
接收
反馈
执行
结果
相关部门和人员执行
大洋彼岸佳日群岛管理处
跟踪
命令
计算机信息系统
其它渠道
客户意见调查程序
业主用户反馈
r
管委会
1.坚持管理处主任每季安排专门的客户专访，每月随机走访业主不少于十家，收集客户要求、意见、建议或投诉。
1.管理处员工日常随机走访征询意见是最重要的沟通渠道。
2.管理处每季向龙潭空中花园业委会和发展商作正式汇报，征询各方面意见和建议。
3.坚持每季组织一次客户座谈会，广泛了解广大业主、用户对物业管理服务的需求。
4.强化服务系统的及时改善和有效沟通，最大限度地满足客户服务需求。
（三）管理机制
1.实行目标管理责任制
现代科学管理包括基础管理、职能管理和战略管理三个层次，激烈的市场竞争又催生出新一代前沿管理理论，如全新的人力资源管理理论、激励理论，企业再造（业务流程重组）、管理创新理论、学习型组织（第五项修练）以及顾客导向概念等。
这些崭新的管理理论核心内涵都体现在重视客户需求、重视人的因素和组织效率。
AEA奉行管理制胜理论，注重企业竞争中的管理因素，并在管理实践中，总结、推行出严格、量化、规范的管理三要素和目标管理责任制，并把这些经验作为建立现代企业制度、推动科学管理的重要措施，收到了积极效果。
目标管理责任制就是将管辖项目的管理目标、经营目标、竞争性目标以量化形式作为重要职责交托给管理处的领导集体，并赋予相应的权力，同时，将目标的实现与领导集体切身利益（工资、奖金、岗位升迁）挂钩。
这种管理体制使管理处各级骨干责、权、利明确，在管理处与员工之间形成事业和利益共同体，共同参与管理，共同承担压力，共同迈向成功。
2.激励机制
在龙潭空中花园管理处员工队伍中，如何建立有效的激励机制，激发全体员工的积极性和创造性，直接关系到项目的成败。
AEA深谙员工激励的巨大推动力，强调在严格、量化、规范管理的基础上融合激励机制，实践效果极佳。
在龙潭空中花园管理处，我们将重点通过三个方面建立激励机制。
（1）事业激励。
用AEA确立的创建中国物业管理名牌企业发展目标感召人、吸引人，为广大员工创造团结协作、共创未来的工作环境和竞争上岗、优胜劣汰的发展空间。
实行管理处各级岗位考评和聘任制，形成管理处员工重事业、比业绩、靠真才实学求发展的良好风气，在物业管理行业奋力前行。
（2）量化目标激励。
实行量化管理和目标管理是AEA推动科学管理的重要措施和经验。
管理处内部的量化目标管理是将管理目标分解成各部、班组分项目标，并全部以量化形式体现，使各部、班组直至员工明确个体指标，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，共同参与管理，推动总体目标的实现，并将员工收益与量化目标实现紧密挂钩。
（3）效益激励。
是优秀管理机制的重要内容之一，根据物业收益分配。
管理处在工资、奖金分配体系中，采取季度、年终量化考评，体现多劳多得，严格兑现量化目标管理的奖罚措施，并坚持年度考评中首数5%加薪或晋升、尾数5%降职或淘汰的原则，保持管理处员工队伍的素质和活力，主动性和创造性。
3.监督与自我约束机制：
监督机制
（1）自我约束机制
•制定管理处廉洁自律基本要求。
•管理处员工严格遵守道德标准、行为规范和员工守则。
•坚持每季度公布物业管理费收支状况。
•重视客户意见征询工作，对发现的问题彻底跟踪解决。
•高度重视物业经济效益，时刻关注物业市场动态，及时调整经营策略，以确保物业的增值、保值。
委托管理的主要内容
龙潭空中花园物业管理委员会作为项目委托方，AEA作为受委托方。
委托经营管理的主要内容如下：
1.房屋的使用、维修、养护；
2.区内共用配套设施、设备及场所（地）[消防、机电设备、裙楼天面（包括道路、路灯、小品、休息用具、连廊、园林绿化等）、沟、渠、池、井、管道]使用、维修、养护管理；
3.清洁卫生；
4.公共生活秩序；
5.交通、车辆行驶、停泊和客流物流管理；
6.社区文化活动；
7.小区档案资料管理；
8.物业保险事宜；
9.法律政策及合同规定的其它事项。
■
备注：
以上的管理区域仅限于龙潭空中花园的住宅楼、地下停车场及小区外围的物业范围。
第二章管理人员配备与管理
一、人员配备
龙潭空中花园整体管理方案确定之后，管理团队的配备和素质就是决定性的因素。
公司拟配备一名资深的管理处主任级人员担任龙潭空中花园管理处主任，交接试运行开始拟调派公司各类骨干现场配合。
在正式接管后，形成目标管理责任制为基础的，物业、经营、质量、工程、财务等专业人员密切配合的管理团队。
管理处管理岗位
管理处配备主任一名、事务管理员2名。
操作岗位分布
护管设岗位4个（3班），门岗2个，监控室岗1个，巡逻岗1个，护管队长1名，班长2名，护管员12名。
机电设备设运行岗位2个（3班）、维修值班岗位2名，共8名水电工，工程班长1名。
保洁人员8名，绿化工1名，泳池救生员1名，保洁班长1名。
岗位编制与人员配备
部门编制
岗位编制
小计
主任
1人
事务管理员
2人
护管部分
队长
班长
护管员
12人
工程部分
水电维修工
8人
保洁绿化部分
泳池救生员
绿化工
保洁员
合计
38人
管理处人员配置
管理处拟配备各类人员38人。
工程部分9人
班长1人
水电维修工8人
管理处主任1人
客户服务中心2人
事务管理2人
护管部分15人
队长1人
班长2人
护管员12人
保洁绿化部分11人
班长1人
保洁绿化8人
绿化工1人
泳池救生员1人
图2.1管理处人员配置
员工管理
人才是AEA最宝贵的财富。
公司始终把尊重员工、培养员工、充分发挥员工的积极性、创造性作为根本，高度重视公司人力资源管理，倡导和营造既相互尊重、相互信任，又有明确的行为规范这样一种和谐、有序的舒畅环境，为客户提供最佳的物业管理服务。
优秀的物业管理企业，首先体现在它拥有了企业发展所需要的各类人才并合理地予以配置，同时极大地激发他们的工作积极性和创造性。
AEA在人员管理实践中，总结、形成了自己的风格，比较突出的做法是：
（一）严格要求，规范管理，选好人，培育人
把好进人关，选择热爱物业管理、重事业、能吃苦的人员，不符合行业要求或基本素质不够的，坚决不进。
在公司里，经营和管理骨干是人才，为推进公司整体运作而在平凡岗位上踏实工作的员工也是人才。
物业管理首先要管好人，其次才能管好事。
做事先做人，正人先正己。
重学历而不唯学历，德才兼备要首先看德。
倡导敬业、服务、创新的企业精神，对员工的行为规范、仪表仪容在《员工手册》中作出了明确的规定，并通过量化考核办法，不断强调员工的进取心、创造性，注重积极协调和主动投入的工作态度。
注重员工培训的连续性和有效性。
公司要求员工深刻理解在职教育和终身教育的重要内涵，明确培训需求，主动“充电”。
公司还要求物业管理经理人从上任之日起，就要注意培养自己的接班人，在这种培养过程中，推进了工作，增强了团队实力，同时也提高了自己。
坚持物业管理骨干自行培养为主、对外招聘为辅，按比例7:
3的原则运作。
我们提出关心员工、培养员工重于创造利润的观念，其含义在于提高内部员工满意率，建立一支训练有素、能征善战的优秀团队，实现企业的发展目标。
（二）竞争上岗，优胜劣汰，用好人，激励人
员工队伍综合素质中最重要的是观念到位，服务观念、客户满意、危机意识、创造性管理等尤为重要。
物业管理行业，只有不断学习，及时变革，才能争取主动，赢得胜利。
有效管理的关键在于员工全体的参与，因而我们在量化管理、成本管理和计算机应用各个领域，注意引导员工广泛参与，群策群力，实现各项管理目标。
坚持各级领导岗位在公司内部公开招聘，竞争上岗，并实行年度聘任制，形成职位能上能下、待遇能高能低的用人机制，盘活人力资源。
通过综合考评，实行员工队伍每年10%换岗、首数5%提薪和末数5%淘汰制，依法管理，以理服人，确保高水准、全方位的物业管理服务。
（三）以企业文化感召人，留住人
由企业精神、经营管理理念和企业发展目标构成的AEA企业文化是公司重要的无形资产。
我们塑造和倡导这种文化，目的就是要使广大员工在价值观念、核心理念和目标追求上形成共识，调动员工队伍的积极性，形成团队合力。
我们坚持定期征询广大员工对公司发展的意见和建议，高度重视员工提出的合理化建议，及时改善工作中的不足。
几年来，AEA凝聚了一批热爱物业管理、重事业、勤钻研的骨干队伍，他们不断创新，敢于挑战，矢志不渝，为AEA发展作出了重要的贡献。
第三章管理费收支测算和物质装备
二、物业管理费标准
根据龙潭空中花园物业管理招标文件有关规定，通过对项目实地考察和专业测算，AEA对本项目收费标准确定为：
龙潭空中花园物业管理费标准为人民币1.5元/平方米·
月。
本体维修金按武汉市住宅区物业管理条例执行。
如按100%使用率计算，全年管理费合计收入118.8万元。
三、管理费收支盈亏测算
测算说明：
管理费收入（元）
管理费支出（元）
盈亏（元）
入住率100%
1188000
1035000
168204
入住率90%
1069200
34200
入住率85%
1009800
-25200
入住率80%
950400
-84600
1．全年纯管理费收入118.8万元，是按100%的入住率测算，未考虑小区空置面积。
空置面积的收费标准另行商定（按前期介入费用实报实销处理）;
2．全年费用支出为1019796万元；
3.入住率达到90%时，管理费收入和管理费支取大致相抵；
4．本预算按建设部关于公共性服务收费费用构成的有关规定及龙潭空中花园指定服务项目测算；
5．管理处收取的管理费仅用于《支出测算明细表》所列的管理成本项目；
6．如管理费收支有盈余，盈余部分将转入下一年度作为储备金。
收支测算表
表4.1管理费收支测算表
序号
项目
测算依据
年计（按100%使用率）
一
收入
物业管理服务费
66000×
1.5×
12
1188000
合计
二
支出
工资福利
详见《支出测算明细表》
389136
办公费
77868
公用水电
158400
公共设施维护
269196
清洁绿化费
65196
6
护管费用
6300
7
1-6项合计
966096
9
营业税及附加
按营业收入的5.8%
68904
1035000
三
赢余
153000
支出测算明细表
表4.2管理费支出测算表
计算式（按月计）
月支出（元）
年支出（元）
工资及福利
管理处主任
1×
2000
24000
2×
1000
工程班长
900
10800
水电工
8×
800
6400
76800
升级会员 