呼叫中心电话营销浅析如何挖掘客户需求doc文档格式.docx

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现在越来越多的客户知道，只销售产品是不行的。

那么，如何把产品销售转为方案销售，怎么做才更有效、更长期又更节约时间呢？

鉴于此，笔者就利润型呼叫中心客户代表在销售中发掘客户深层需求并最终达成销售尝试着做一简短剖析。

客户在做出购买决定时的三种思维模式：

理解认识性思维

产生歧异性思维

优选聚敛性思维

认识性思维：

是决策者感知和理解他或她所面临的形势的过程

歧异性思维：

是人们开拓思路，采集选择方案和解决方案的过程；

聚敛性思维：

是人们进行优选的过程；

这三种思考过程，在上面用图表的方式进行了表述，现在，我们来看看，它们是如何工作的。

每当你遇到一种情况，你要采取行动时，你会首先要设法看清形势。

这时，你的所有感官会开始运动，把原始信息输入你的大脑。

认识性思维就是这样一个过程，这时，所有的原始信息都会输入大脑，形成感觉和架构，并在大脑里，形成一个意识图像，告诉你，你在面对着什么，如果相试图记录下这个内部的时程，认识性思维的过程是这样的：

什么。

？

多少。

哪里。

什么时候。

为什么。

直到你通过了这个认识性思维过程后，你才能分辨出你所面临的形势。

你就像被锁在一个黑屋子里的人一样，在家具中摸索和缠绊。

认识性思维过程，就像是开灯：

它本身不能解决任保问题，除了使光线出现外，它不能帮你找开门上的锁。

但是，它的作用是，认你能够清楚你所处的位置，这是最基本的第一步。

没有良好的认识性思维过程，人们想要做出正确的决定，那只能是纯粹的、盲目的意外了。

在现实世界里，这种情况很少发生。

认识性思维过程在销售中之所以非常重要，是因为你和你的客户，都需要彻底地明白你们所处的位置和相互关系，没有这一点，你们之间几乎不可能达成一个让双方都能满意的结果。

很多时候，客户是不会知道他们真正需要什么东西的，自然你也不会知道。

而如果不知道这些，你们之间达成的结果，就不会很契合，这个结果，也就没有建立在一个双方相互了解的基础上。

在很多情况下，认识性思维不能很好的起作用。

有时，销售人员对客户情况的了解并不全面，就贸然推荐给客户一种与客户的需求毫不相干的产品，其结果自然是令人沮丧的。

还有些销售员可能从客户那里已经得到了一个20件甲种产品的订单。

但是，他并不知道，客户还有一个关于100件乙种产品的订单。

导致这种事情发生的直接原因，就是对客户的需求缺乏完整的认识。

在好销售案例中，买卖双方，都有着完全和良好的相互认识过程，他们之间能够建立起一种可以产生真正契合的搭配与解决方案。

所有响当当的销售案，都是从客户的脑海里开始产生的。

当你开始参与这样的思维进程中去分享这样的认识与理解，去欣赏客户的想法时，你就开始了这个营销的进程。

当然，这并不是说，你和客户一定要对每一个事物都有一致的看法。

它只是说，一个有效的销售进程，必须从提问开始，这样的提问，将帮助你洞悉客户的认识过程。

思维决策过程的第二个阶段，就是歧异性思维。

之所以把歧异性思维放在第二位，是因为人们如果没有第一个阶段的正确的认识性思维，你就不可能进行正确的歧异性思维。

在歧异性思维进程里，决策者考虑的，是针对他自己的具体需求提供多种解决方案。

歧异性思维进程，用语言来描

述时就是：

如此这般怎么样呢。

我们可以。

如果那样的话。

咱们来琢磨琢磨。

设计出这种创意的、自由推进的过程，是为了生成出一些可供选择的方案。

在每种语言当中，它经常被叫做“脑力激荡”或“头脑风暴”。

但是，当它和认识性思维连接在一起时，它就成了一种专注的、精确的头脑风暴。

参加过“头脑风暴”培训课程的人都知道，在进行歧异性思维时，解决方案的最好办法就是大家的脑海里不受任何限制。

比如，你是一个研究小组的组长，小组的任务就是要找到一个解决库存控制问题的方案。

如果在第一次会议上，一上来，你就要求大家提出一些具体的、经过深思熟虑的建议，那么，几乎可以肯定，你不会得到多少有价值的答案的。

如果你确实想进行一场头脑风暴似的讨论，那么，你就要准备接纳各种不同的建议，无论这些建议有多么的不着边际和起越常规。

当然，你可能会获得一些馊主意，但是，你肯定也会获得很多好主意，这比起限制讨论的范围，结果要好得多。

歧异性思维的关键，是挖掘各种可能性，而不是排除可能性。

它在与潜在客户进行互动时的重要作用，和在各种头脑风暴的培训课程中的作用，是相同的。

一旦你的客户通过认识性思维过程，了解了自己的情况，她就会需要经过一个必然的时间段，采集所有的可能性。

这时要采集的，不仅仅是那些“显而易见”的、“最合理”的可能性，也不仅仅是你能提供的解决办法，她要采集所有能采集到的选择方案。

在思维三段论的成功进程中，你必须允许你的客户，按照底层程序的方式，进行她自己的歧异性思维，这是一种本能的过程。

如果你不让你的客户做完这个过程，那么，你所完成的销售，可能会让客户产生迷惑、不满，而且，很可能是会一个卖方受益，买方受损的交易。

一旦决策者有机会完成选择方案的信息采集，她最后的一个步聚就是：

在这些选择里挑选一个最适合她的最佳方案。

这种选择过程，就是聚敛性思维过程，我们之所以赋予它这个名字就是因为在这个思维进程中，我们的工作是收缩并聚焦我们的视线；

我们要把我们的答案归零。

因此，聚敛性思维的过程，说起来时，大都是这样的：

我们应该。

符合逻辑的选择是。

那显然是。

在人们谈起这个过程时，最爱用的说法是：

“她做的决定”。

这种描述，实际上是不准确的。

“做”决策，实际上远远不只是用手指一指，然后说：

“就是它吧！

”那么简单。

聚敛，确实是在决策，但是，它只是决策过程中的最后一步。

聚敛性思维里蕴含着一个有趣的悖论：

你可能认为，获取“答案”，是决策过程中是最艰难、最冗长乏味的一部分，所以，你最不原意在这个事情上出现问题，以避免再费周折。

也恰恰因为你不愿意选错，所以你可能就需要花费更多的时间，去确保最后的决定是正确的。

事实上，经过一个好的决策过程后，这样的错误是不会发生的。

也就是说，如果你在一个决策过程中，不得不挣扎于最后的选择，那就证明在前两个思维阶段里你没有花费足够的时间做必要的工作。

如果你在一开始就花费了足够的时间，去充分地认识问题，并用歧异性思维方式，对可供选择的方案进行了思考，那么，最后获得答案的过程，经常会变成几乎是自动的快速的操作。

本文的图示，可以帮助你理解这是为什么。

首先，请注意，图中的三个不同大小的圆，代表着三个思维的底层程序的。

这三个圆的大小与理想状态下，决策人在三个思维阶段花费的时间是相对应的。

圆越大，花的时间应该越多。

这和我们的头脑的工作方式是一致的。

在各种不同的营销情况下，我们已经一次次地发现，当你给予潜在客户的认识性思维的时间越长，他们就越容易进行随后必然发生的歧异性思维。

同样，如果你给他们更多的时间进行歧异性思维，对各种可能性进行选择，他们最终做出最佳选择的时间就越少。

第二，你可以发现，这三个圆有相互重叠部分。

这表明，三个思维进程是相互关联的，就如同计算机的底层程序相互关联一样。

这种关系至关重要，因为如果任何一个底层程序出现错误或者不完整，那么整个思维进程就会出现问题。

由此可知，如果你没有让决策者按照自己的步伐，运行完“程序”，那就有可能导致下一个环节的逻辑进程出现困难，甚至无法进行。

最后，在这张图示里，决策进程，是按照一个特定的方向运行的。

在本图的右侧，有这个进程的方向标。

在每一个完全的决策里，认识性思维先开始，歧异性思维随后，最后是聚敛性思维。

鉴于采购就是一个决策过程，所以营销也应该遵循同一个顺序。

卖方应该首先和销售对象共同进行认识性思维，帮助她进行歧异性思维，以便排查所有可供选择的解决方案；

并在确保销售对象已经恰当地完成了前两个思维进程后，鼓励她去进行聚敛性思维。

在了解了客户做出购买决定时的思维流后，有人要问：

我知道了这个流程，但是我怎么应用它去挖掘客户需求呢？

在没给大家做解答前我们先要清楚的知道，利润型呼叫中心有以呼入为主的，有以呼出为主的；

这两种类型的呼叫中心的销售人员在挖掘客户需求时的操作过程是不相同的。

稍后会给大家两个类型呼叫中心的销售案例。

接下来我试着为大家做个简单的解答。

很多销售人员也许都经过了SPINselling的销售技巧培训，我的解答也是基于SPINselling的销售技巧原理。

什么是SPIN？

SituationQuestion

情景问题：

挖掘客户现有背景

ProblemQuestion

问题的问题：

引导客户认识隐含需求

ImplicationQuestion

引申问题：

放大客户需求的追切程度

Need-PayoffQuestion

需求与利益的反馈问题：

揭示你的对策对客户的价值

SituationQuestion情景问题：

1.如果你想知道一些关于客户个人的事：

A.你的意见如何？

B.你考虑了多长时间？

C.在这方面你的目标是什么？

2.你想知道一些关于客户生意的事情

A.你从事什么行业？

B.这个行业的前景怎么样？

C.你的年销售额是多少？

D.你雇了多少人？

3.你需要更多地了解客户的生意的运作

A.目前你使用的是什么设备？

B.你用它有多长时间了？

C.是买的还是租的？

D.多少人用它？

问这个类型问题的目的是：

找到客户现有背景状况的事实。

ProblemQuestion问题的问题：

想进一步了解客户需求时可能还会问的问题有：

对于现在的设备你是否满意？

你们正在用的办法有什么缺陷吗？

你们现在的系统在负荷高峰期时是不是很难承受？

有没有考虑过这部机器的可靠性问题？

找到客户现有背景下所遇到的挑战。

这些问题的共同点是什么？

针对难点

困难

不满

每一个都是在引导客户说出隐含需求

ImplicationQuestion引申问题：

想再进一步了解客户的需求时可能会问：

这对产量有什么影响？

这会不会降低您提议扩展的速度？

这会导致成本增加吗？

问这类型问题的目的是：

让客户认清现在所面临的问题给他带来的后果和影响，引导客户的隐含需求向明确需求发展。

这类型问题对购买决策非常有效。

想更清晰的了解客户的需求可能会问：

为什么解决这个问题很重要？

你为什么觉得这个对策如此有用？

还有没有其他可以帮助你的地方？

集中于对策如何起做用，而不是只注重产品

让客户说明可得利益。

让客户更加信任你和你的产品并充满热情的参与其中。

而且问这类型问题还可以降低被拒绝的机率，并且能够排练客户进行内部销售。

怎样去使用这些问题呢？