建筑设计院员工考核管理办法Word格式文档下载.docx
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（三）职务升降；
（四）岗位调动。
第二章考核方法
第五条考核周期
结合建筑设计的行业特点，并充分考虑到可操作性和时间成本，考核周期定为一年，如无特殊情况，一般在当年结束后，次年的一月四日开始，于一月十五日前完成。
第六条考核职责划分
（一）考核管理委员会职责
考核期间，由公司总经理、总建筑师、总工程师、副总经理、财务总监和总经理助理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、考核结果的审批和考核得分的最终审定；
2、员工考核申诉的最终处理。
以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字。
（二）综合管理部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门进行各项考核工作的通知与培训，并为各部门提供相关咨询；
2、对各部门考核过程进行检查与监督（根据具体情况，综合管理部的考核过程由公司领导或其他部门监督）；
3、汇总、统计考核评分结果（根据具体情况可确定由其他部门监督进行）；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对考核工作情况进行通报；
6、对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理；
7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（三）各部门分管领导的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责帮助本部门员工制定工作计划、确定考核标准；
4、负责所属员工的考核评分；
5、负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并指导员工制定改进计划。
第七条考核关系
考核关系分为上级考核、周边同级人员考核、下级考核。
不同的考核对象在考核中对应不同的考核关系。
第八条考核维度
考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象根据具体情况采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，一般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。
2、周边绩效：
体现部门对其他部门的协助和支持绩效。
本考核办法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。
3、管理绩效：
体现管理人员对下级管理的结果。
本考核办法中只设计了下级对上级的管理绩效考核。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条任务绩效指标设立的原则
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（三）重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）挑战性：
指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（六）民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第一十条任务绩效指标的设立
（一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《xx建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；
（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第一十一条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第一十二条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核管理委员会，由考核管理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。
第一十三条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照90以上、75到90、60到75、60以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。
考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点一位四舍五入。
第一十四条综合评定等级和个人考核系数
根据个人评分情况综合评定个人等级。
并根据评定结果决定个人考核系数。
综合评定结果共分为五级，分别是A+、A、B、C、D，同时为了使考核结果尽可能合理，接近正态分布，对每个级别限定了一定的区间，具体定义见表2－3。
表2－3综合评定等级定义表
等级
A+
A
B
C
D
定义
90分以上
80-90
70-80
60-70
60分以下
个人考核系数
1.1
1
0.8
0.5
人数比例限制
5-10%
75-5%
5-15%
<
5%
第三章年度考核
第一十五条考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
被考核对象
考核人
考核内容
权重
各部门分管领导
一线
对整个部门的服务、支持情况打分
30%
总经理
任务绩效、能力、态度
40%
相互
周边绩效
20%
部门下级
管理绩效
10%
各部门主管级员工
部门主管领导
60%
各部门助理
直接主管
说明：
各部门主管级员工包括：
市场主管、业务主管、主任造价工程师、人力资源主管、行政后勤主管、技术管理岗、质量管理岗、会计、图书资料管理岗。
各部门助理包括：
没有直接主管的岗位，其直接主管的30%由部门主管领导代打。
第一十六条考核工作流程
（一）每年元月4—10日，综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分；
各部门分管领导组织开展本部门内的员工考核打分。
（二）综合管理部每年元月7—12日汇总被考核人的评分。
（三）每年元月15日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会，考核管理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。
（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（五）各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第一十七条
第四章考核结果的用途
第一十八条个人考核结果的用途
个人考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。
（一）奖金发放。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见《xx建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》详细说明。
（二）工资升降。
年度考核结果为“A”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“D”或连续两年考核结果为“C”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“D”的员工或连续三年考核结果为“C的员工予以辞退。
年度考核结果为“A+”者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。
（三）职位升降。
年度考核为“A+”或“A”的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核结果为“C”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。
第五章申诉及其处理
第一十九条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部提出申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责处理。
与综合管理部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。
第二十条提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十一条申诉受理
（一）综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，上报考核管理委员会处理。
（三）申诉处理答复：
综合管理部应在十个工作日内明确答复申诉人；
综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
（四）考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（五）详细流程见附件《申诉流程图》。
第六章附则
第二十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十三条本办法经董事会讨论通过后执行。
第二十四条本办法的解释权在综合管理部。
附件一考核评分表及填表说明
表1-1-1一线人员对各部门服务、支持情况考核评价表
考核期间：
年月至年月编号：
序号
评价指标
指标权重
业务经营部
技术部
财务部
综合管理部
效果
2
效率
3
态度
4
专业知识技能
得分合计
100%
日期
年月日
表1-1-2考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
[90,100]
（90,75]
（75,60]
（60,0）
对一线部门提出的合理要求、出现的问题能完全彻底的满足或解决，能提供高质量的服务或支持，为一线的工作提供了极大的方便,一线人员对结果很满意。
对一线部门提出的合理要求、出现的问题大部分能根本的满足或解决，能提供较高质量的服务或支持，为一线的工作提供了很大的方便,一线人员对结果比较满意。
对一线部门提出的合理要求、出现的问题部分能够满足或解决，能提供一些服务或支持，但有时出现要求不能满足，问题不能很好的解决的情况,一线人员对记过不太满意。
对一线部门提出的合理要求或出现的问题，大部分都不能很好的解决，不能为一线的工作提供便利,一线人员对结果很不满意。
（90,75）
（75,60）
对一线人员提出的合理要求或出现的问题及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间远低于预期时间。
对一线人员提出的合理要求和出现的问题，多数能及时响应，尽快协助解决，解决问题的时间在预期时间内。
对一线人员提出的合理要求和出现的问题，少数能及时响应，协助解决，解决问题的时间超出预期时间
对一线人员提出的合理要求和出现的问题基本上都解决不了。
有强烈的责任心，工作热情、主动
工作有较强的责任心，工作热情，主动性较强
工作有一定的责任心，主动性一般
工作责任心不强，工作主动性不强。
有着丰富精湛的专业知识技能，完成本部门工作游刃有余。
有着较丰富的专业知识技能，大部分情况下，能顺利的完成本部门工作。
具备完成本部门工作的基本的专业知识技能，但有时出现不能很好解决相关问题的情况。
完成本部门工作所需具备的专业知识技能欠缺，经常出现不能解决的问题和差错。
表1-2-1部门分管领导任务绩效、能力态度考核----总经理评价打分表
年月至年月编号：
被考核人姓名
部门
岗位
任务绩效（60%）
目标
分值
5
能力（25%）
判断、决策能力
7%
——
计划和执行能力
6%
领导能力
影响力
4%
人际关系能力
3%
态度（15%）
责任心
协作性
积极性
纪律性
表1-2-2考核指标对照表
具备很强的思考能力，能迅速理解并把握复杂的事物，提出解决问题的方法，善于确定决策时机，对所做决策有良好的权衡和判断评估，对复杂困难的事情处理果断得当。
具备较强的思考能力，问题发生后能找到解决问题的办法，善于确定决策时机，大多数问题处理的果断得当。
思考问题的能力一般，发生问题后，能够找到解决方法，但有时抓不住关键，对事物的判断缺乏方法和手段，能够确定决策时机，但很少提出行动方案，常求助与幕僚。
很少去思考与公司有关的问题，遇到问题时，常常束手无策，对日常工作判断经常失误，遇事优柔寡断，缺乏主见。
有极强的制定计划的能力，能够按照计划严格执行，把时间和资源的利用达到最佳工作效率高，完成任务速度快、质量高、效益好。
能根据公司要求制定相应的计划，能够按照计划执行，能够分清主次，工作效率尚可，能够按时完成任务，基本保证工作质量。
制定计划有困难，能大致按计划执行，偶有差错发生，工作效率较低，需要别人帮助才能完成。
做事无计划，很随意，经常出差错，工作效率低，经常完不成任务。
善于分配工作与权利，并能积极传授指导部署完成工作任务，善于激励下属积极主动的工作，能充分与下属沟通，给予下属工作以合理的评价和反馈。
能够顺利分配工作与权利，指导下属工作，能够利用各种方式提高员工积极性，能够与下属沟通，能较为合理的评价下属的工作业绩和技能。
欠缺分配工作
权利及指导下属的方法，任务进行偶有困难，不能充分调动员工的积极性，能够按照公司的要求对他人作出评价，能够与下属进行沟通，但缺乏对员工的指导和协助。
不善于分配工作、权利，内部时有不服怨言，对虾的工作不能正确的评价，缺乏和下属沟通，放任自流。
能积极的影响他人的思维方式和发展方向，易于与他人沟通，善于审时度势，很快适应变化，能够清楚表书自己的观点和主张，容易说服别人接受。
能以自己积极的言行带动大家积极工作，能够认可公司发生的变化，并完成转变，大部分情况下能够说服同事接受自己的观点和看法。
有时能影响他人，对公司发生的变化有时不太适应，出现一些困难，能与人合作，但协调不利，说服别人比较困难。
对他人几乎没有影响，待人处世刻板，适应性差，无法与人协调，无法说服别人。
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系，善于与他人合作共事，建立良好的团队工作氛围，对他人关心，体谅他人，善于领会他人的意图，并付之于适当的言行。
能够与他人建立可信赖的长期关系，能够与他人共事合作，保证团队任务的完成，能够关心他人，体谅他人，有时帮助想办法解决。
不容易与他人建立长期关系，团队合作精神不强，偶尔能体会他人的苦衷。
不易与他人相处，自我封闭，不能与他人很好的合作，独断专行，不关心他人，对他人的需求毫无感觉。
表1-2-3态度考核指标对照表
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表1-3-1部门分管领导周边绩效考核----部门分管领导相互评价打分表
年月至年月编号：
副总（综合）
副总（业务）
总经理助理
财务总监
综合能力
工作态度
工作作风
年月日
表1-3-2考核指标对照表
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力都很好，能出色的完成本职工作。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力较好，但其中有一两项有些欠缺，能保质保量的完成本职工作。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力一般，对于分配的工作有部分不能很好的完成。
人际交往能力、影响力、领导力、判断、决策能力、计划和执行能力、沟通能力等综合能力差，不能完成本职工作，经常出现差错。
对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时的决策，能出色的完成本职工作。
对环境有较强的洞察力，计划性和决策能力，能比较顺利完成本职工作
对环境缺乏洞察力，但工作有一定计划性，能够适时决策，本职工作基本可以完成，但偶尔会出现问题。
洞察力、计划性和决策能力都较差，工作效率低，工作经常出差错。
表1-4-1部门分管领导管理绩效考核----下级评价打分表
考核期间：
业务指导
下属培养
沟通能力
得分合计
表1-4-2考核指标对照表
对绝大多数问题都能提供比较满意的指导
对大部分问题能够与下属进行有效讨论
对一部分问题能够提供一定指导和讨论
不能对下属提供业务指导
善于指导下属制定工作目标和工作计划，并针对存在的问题提供相应的培训和指导，为下属的发展提供很好的建议和意见，提供很大帮助，并尽量的为下属的发展提供和创造条件。
能够指导下属制定工作目标和工
升级会员 