论企业家的职能与素质Word文件下载.docx
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企业家应具有高尚的道德情操，要把自己个人的利益与整个企业和整个社会的利益联系在一起，要顾全大局。
企业家制定战略决策和目标一定要以满足人民的生活需求、提高人民的生活水平和促进整个社会的进步为出发点，要以民族沧桑为己任。
只有这样，企业才能获得长期的生存与发展；
企业家还应敢于负责，勇于承担责任。
因此。
提高企业家的综合素质，对一个企业的发展起着关键性的作用。
一、企业家的职能
从企业家概念的形成和发展过程来看，企业家的职能也处在不断的发展和变化之中。
概括起来，企业家的职能主要包括以下几个方面：
1、承担风险职能
在奈特的理论中，承担风险（不确定性）是企业家的一项主要职能。
承担风险的前提是企业家必须具备一定的保证能力。
马歇尔认为，风险承担和管理权限是不可分割的整体，风险承担是管理权限的根本，这是金字塔式决策结构的基本原则。
如果一个人不能保证支付各种生产要素的合同收入，那么他就不可能成为企业家。
从这个意义上来说，企业家必然是资本所有者。
虽然随着企业组织形式的改变，特别是股份公司的出现，企业家未必同时是资本所有者，但这并不会改变企业家要承担风险这一职能。
如果企业家本身就是资本所有者，那么就要承担货币资本所产生的风险。
如果企业家不是资本所有者，那么他所承担的是由人力资本所产生的风险。
人力资本是指经过投资形成的并能在未来带来收益的体现在人身上的技能、知识、经验、健康等。
企业家人力资本主要表现为企业家才能和企业家精神。
企业家人力资本不同于一般的人力资本，其不同之处在于企业家人力资本具有边际报酬递增生产力形态，并且具有不同的表现形式。
企业家在企业的经营管理中投入了本身具备的人力资本，同时也在承担着人力资本所产生的风险。
从契约的观点看，企业家的人力资本是一种可以进入市场交易的无形资产，它的存在和质量不仅会影响到企业的生存和发展，还会影响到企业家本人未来收入的实现。
法马把企业家在现在和未来通过行使其职能获得收入的贴现值定义为企业家人力资本的价格。
这一价格很显然会受到企业家本人过去和现在的行为结果（如企业绩效）的影响。
市场会根据企业家过去和现在的行为结果对其未来做出预期。
因而企业家现在的行为会影响到其人力资本。
从某种程度上来说，企业家是以透支未来的可能收入作为抵押来承担风险的。
2、经营管理职能
企业家在企业中的作用最直接的体现就是其经营管理职能的行使。
马歇尔认为，企业家不仅是生产要素在企业内的结合者，还是生产要素所有者与消费者之间的“中间人”。
也就是说，企业家不仅行使管理的职能，还要行使经营的职能。
奈特以不确定性为前提，将企业家的首要职能界定为行使商业决策。
所谓商业决策就是决定“干什么和如何干”。
企业家在企业内是管理者，对有效组织生产、提高效率负有责任。
在企业和市场之间是“中间人”，通过收集市场信息，结合企业的情况做出各种决策，对市场的有效运行和企业的生存发展负有责任。
经营管理是企业家最根本的职能，是企业家必备的能力。
3、创新职能
创新职能是企业家的核心职能，创新能力的强弱对企业而言，具有决定性的重要地位。
熊彼特认为，经济发展的原因在于创新，而创新活动的主体就是熊彼特意义下的企业家。
在熊彼特看来，并非所有的经营者都可以称为企业家，只有那些能够对生产要素实现新组合的人才是企业家。
熊彼特所指的“新组合”包括五种情况：
（1）引进一种新产品；
（2）引进一种新的生产方法；
（3）开辟一个新的市场；
（4）取得一个原材料或半成品的新来源；
（5）引进一种新的组织。
企业家对经济的作用在于打破一种称为“循环流转”的均衡。
创新的超额利润会引来追随者的加入，随之而来的就是超额利润的消失，经济就会恢复到“循环流转”的均衡状态，直到下一个创新的高峰。
熊彼特认为只有首创者才是企业家。
柯斯纳把企业家看成是“能够发现机会、把握机会并创造利润”的人，他认为，企业家是与利润联系在一起的，利润又是与市场的不均衡联系在一起的，而市场的不均衡又是与创新联系在一起的，因此，企业家在某种程度上就意味着创新。
创新职能是区分一般企业经理和企业家的重要标准。
4、企业家的激励
古典企业制度下，企业家既是资本所有者，同时又是企业经营者，自己既承担经营风险，又独享经营收益，因此，不存在激励问题，因为企业家有足够的动力来经营和管理好自己的企业。
但在现代企业制度下，股份制企业的出现促使企业所有权与经营权相分离，所有权掌握在出资者手中，而经营权转移到了企业家手中。
作为人力资本所有者的企业家（经理）与作为货币资本所有者的股东的职能实现了分离，企业内的利益主体趋于多元化，从而在客观上企业家存在损害股东利益的机会主义行为的动机。
激励问题由此而产生。
组织激励理论认为，激励就是设计满足激励对象各种需要的条件，激发其工作动机和积极性，使其产生实现组织目标的特定行为的过程。
作为激励源的组织，与激励对象之间发生了某种交换关系，在激励与被激励的过程中，双方通过互相提供诱因来换取对方为其目标的实现而提供贡献。
激励过程体现了一种互动的交换关系。
作为所有者的股东，所设计的激励制度一方面要能对企业家起到激励作用，以保证股东权益的实现。
另一方面要有利于满足企业家的自身利益需要，从而使企业家具有长期发挥才能的内在积极性。
在互动的激励过程中，所有者向企业家提供了对企业家利益的满足，得到的是因为企业家发挥才能而产生的高额利润回报。
企业家向所有者提供的是自身才能的发挥，得到的是自身利益的满足。
企业所有者要求企业的生产经营活动要有长期性，以获得长期的利润回报，而能否获得较高的利润回报，在很大程度上取决于企业家才能的发挥程度，这就导致企业所有者要求企业家能长期发挥才能，以实现长期利润回报。
而企业家是否能够和愿意长期发挥自身才能，在很大程度上取决于所有者设计的激励制度能否长期保证企业家的利益满足，并与企业家的付出程度相符，即要满足多劳多得原则。
因此，设计合理的激励制度的关键之处在于，要使企业家意识到，企业家利益的满足程度与自身才能的发挥程度直接挂钩，并且利益的满足时间与才能发挥后所产生的企业收益同步，从而打消了企业家行为的短期性。
从物质激励的角度出发，可以采用的方法有工资、奖金、股票和股票期权。
工资具有固定性，只能起到保障作用，激励效果很小。
奖金与企业经营业绩相联系，有一定的激励作用，但容易引起企业家的短期行为。
股票和股票期权使得企业家利益满足时间具有了长期性，激励作用最大。
股票期权是指企业董事会在与经营者签订委托代理合同时，授予经营者未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权。
但操作上要注意方法，可参照如下方法：
在让企业家持有股票和股票期权的过程中，在时间上，所有者应当分期出让股票和股票期权，不宜一次性出让，以保证企业家在利益满足上也是分期满足，以避免企业家为了短期利益的满足而做出短期性行为。
在数量上，应当保持每次递增，以符合企业家人力资本具有边际报酬递增生产力形态这一原理。
不宜开始的时候数量就很大，促使企业家随着持有股票和股票期权数量的增加而更加愿意发挥才能，以求长期获得更多的利益回报。
一、管理不确定性下企业家的主要职能
在企业生命周期的青春期阶段，是企业得以再生的阶段，也是企业变革冲突的激烈阶段，企业能否顺利渡过这动荡激烈的年代决定着企业能否进入发展的辉煌时期。
从孕育期到婴儿期的转化，相对而言就是企业实体的诞生。
而青春期则是情感意义上的再生：
企业发现自己的生命摆脱了创业者或任何像创业者那样行事的管理者。
从很多方面看，企业都像个二十多岁的小青年，他正想方设法脱离自己的家庭，确立自己的独立性。
从学步期到青春期的转变困难重重，这主要是要面临三个方面的挑战：
职权的授予、领导风格的转变、企业目标的替换
1.职权的授予
向青春期前进要求进行授权。
在社会生活中，这个进步跟由绝对的专制向君主立宪的转变很相似，而这个过程是由一位愿意遵守宪法的国王领导的。
创业者必须申明"
我愿意让自己服从于公司的政策，而不是让公司服从于我那善变的政策。
我同样要受那些约束着大家的规章制度的约束。
"
很少有哪个国王会自愿放弃自己绝对的权力。
就我的知识水平所及，在没有革命的压力之下放弃绝对权利的唯一国王是泰国国王--也许还有西班牙国王卡洛斯。
不过就一般而言，这样的变革都是与革命伴发的。
革命并非只是因为国王迷恋权力才爆发的，爆发革命的原因还会因为国王跟不上时代以及其根深蒂固的行为方式。
他难以改变自己的行为去适应新的环境。
有些领导担任的是总经理的角色，但他们却执意要去干那些销售主管、现金出纳、产品开发和财务主管要干的事情。
他们必须摆脱这种独行侠式的管理风格。
现在专业化是必不可少的了，因为企业的成长已经超出了创业者个人的能力范畴。
在管理企业方面，如果哪个人还想唱独角戏的话，那他会感到一天的时间全部搭进去也不够用。
诀窍就在于在不失去控制的前提下授权。
不过这可不是容易的事。
创业者实际上想要这样做，但他们不知道该如何去做，而且他们还担心那种潜在的反弹影响。
在婴儿期，对于一些重大决策的制定，创业者没有授权，而且的确也不应该让他人去分担责任。
这样做的结果是，创业者成了企业制定决策有关的关键信息的主要储存库。
然而，这样的做法却是一把利弊参半的双刃剑。
你手下的人可能缺乏足够的信息，他们制定不出与你所制定的决策同样水准的决策，而这就意味着作为创业者，你就得把握各种各样的要害点。
创业者大权独揽、把持的时间越长，其他人学会如何制定和实施自己高质量的决策的时间也就越长。
缺乏授权所创造的环境就是这样一种阻止进一步授权的环境。
在经历了一次又一次的危机之后，青春期的领导开始学习该如何授权了。
他们开始给自己的部下证明自身能力的机会。
这一过程刚开始的时候，他们在授权方面所表现的拙劣如其下属在制定决策方面的表现，只要有点风吹草动，露出了一点可能出错的迹象，他们就赶紧重新集中权力。
在一定程度上，这样的行为也属正常。
只有不管手下的能力如何，领导总是不断地重复这样的举动时，这才是病态，这表明他们又重新落入了创业者陷阱。
绝望之中，创业者惯常的解决办法是去找一位职业经理人，让这个人带领他们走出分化的梦魇。
这一步的表现是：
要么是聘一个人，要么干脆把公司卖了，给它重新另找一个更加专业"
家长"
。
2.领导风格的转变：
企业家职能向职业化管理的转变
引入职业管理人员会改变企业的领导机制。
在本章中，领导机制是指企业文化的转变过程，即带领企业由一个生命阶段进入下一个生命阶段。
在现实中，这意味着把企业由这一系列的问题引向另外一系列的问题。
领导机制要的是能解决今天正常的、适当的问题，并为企业明天将要面对和解决的问题做好准备。
新的管理者必须是领导，而不是引入了一个执行创业者决策的跟屁虫。
这位新来者应该是CEO、CFO，他的目的就是从创业者受中把胆子接过来。
这个人来这里的目的就是让这个"
大猩猩"
从创业者的背上下来，解决学步期企业的问题。
这时的公司在决策制定上必须更加职业化，而尽可能的减少凭直觉制定决策；
要去驾御机会，而不是受机会驱使。
这位新的领导人应该创建制度，设立一整套薪酬规定，重新确定各种职能以及责任，把一系列的规章和政策制度化。
过去的企业已经习惯了创业者"
冲！
的喊声，现在他将一改过去的风格，该说"
不行！
了。
那么,企业在青春期需要的到底是哪种类型的领导呢？
婴儿期企业需要的领导是那种天生敢冒风险同时又注重结果的人--只有以结果为导向的人才愿意向前跨进一步，并无所畏惧地承诺：
我出1万美圆，放在这儿了。
别人谁还愿意跟？
企业到了学步期阶段，他们从最初的想法中获得了一些成功，已经开始探讨一些新的选项了。
他们需要超越以产品为导向的近视做法，走向以市场为导向的做法。
如果描述学步期领导人的工作，那就是典型的从事工商业的企业家：
富于创造性，以结果为导向，成败论英雄。
但学步期的企业在接近青春期时会碰到麻烦。
这也就到了重点必须转到强调制度、政策和行政管理的时候了。
青春期企业需要的领导应该具有一套完全不同的工作技巧。
许多创业者都能认识到自己企业的需要已经发生了改变，而且同时他们也明白，自己缺乏领导的企业所要求的技能和兴趣。
他们试图从外面聘请一位职业经理人来满足这样的需要。
要不了多久就发现，"
雇来的枪手"
确实跟他们不一样。
这些职业人士按时按点的上班--天理难容的是，他们还按时按点地下班！
不过他们整天闷在办公室里，在计算机旁和文件堆里忙忙碌。
这些家伙说话不多，但只要张口，就是这也不行，那也不行。
这些人不那么坦率，且也不太好接近。
渐渐地，创业者开始明白雇来的枪手跟自己有多大的差别了"
这家伙跟我不是一路人。
要是我做企业跟他那样，我们根本就不可能发展到今天这个局面"
如此逻辑便启动了一种"
走马灯"
的效应。
聘来的经理被炒了鱿鱼，原因是他们不合适。
这就又到了创业者努力寻找不同类型的管理者的时候了，找的是那种所谓的"
跟我们一样，不是整天坐在办公室里的人"
这样的解决方案是起不了什么作用的。
也许现在大家都幸灾乐祸地等着看新来的管理者出局，但似乎仍然还是没有像样的领导机制。
新来的伙计没能把公司组织起来，而且制度仍然没有到位。
但最大的问题还是新领导管不了创业者。
于是大家七觜八舌地说"
我们需要的是一位手腕更强硬的人"
但真要引进这么一位手腕更强硬的人，对于企业文化的冲击可就大了。
创业者又一次觉得受到了威胁，于是走马灯又该走起来了。
左右为难的是，创业者要找的是那种"
跟我们差不多"
同时却又"
能做我们不能做的事情"
的人。
要求自相矛盾，对不对？
实际上，创业者是在找能让潜水艇上天的飞行员。
他们必须意识到，青春期所要求的领导风格与前面的各个阶段所要求的领导风格都不相同。
在这一关键性的转变过程中，青春期的企业不再需要创业者那样的领导人了，新的领导需要对创业者的风格取长补短，成为其补充。
为了确保健康顺利地过度到青春期，创业者需要在适当的时机准确无误地把接力棒交到具有行政管理才能的管理者手中。
优秀的管理体制不是马拉松，而是一场接力赛。
何为"
适当的时机"
？
适当的时机应该是企业正运转良好的时候，在这样的情况下，企业没有在外面四处奔波搞推销的过分的压力。
这种情形不会强化错误的了，领导风格。
你是不是有点迷糊了？
是不是正想问我"
要是年收入不错，公司的一切状况都很好，那干吗还要改变领导机制呢？
选择这个时候，仅仅是因为这时候没有压力。
如果转换是在企业面对危机的时候，那么在内部转换领导机制是不会受到欢迎的。
但交棒是有难度的。
在生命周期的这一阶段，企业的组织尚不健全，对于一个外来者来说，所有的事情好象都是很费解的。
企业的组织结构图也许都填不满一张纸。
每个人和他的弟兄们都有这样那样的理由直接向创业者报告。
薪酬制度是一个由各种各样特例构成的大杂烩，这个大杂烩把制度变成了一纸空文。
没任何管理深度可言。
企业的行为映射出的是创业者的行为，对这种风格最恰当的比喻就是游击战或游击队文化。
员工们总是谈起过去的日子，说话做事都有一套他们自己的规矩。
资历往往会得到回报，因为创业者最为渴求的就是稳定。
由于没有成文的政策，那些资历比较深的人就充当着企业的活档案。
要是他们离开了，他们的离职会让所有的事情陷入一团乱麻，直到有人琢磨出该如何应付他们留下的摊子为止。
他们的不可或缺给了这些资历较深的人很大的政治资本。
更进一步说，创业者对于这些从企业婴儿期开始就跟自己整天厮混在一起的老人们是牢记不忘的，他很诊视这种忠诚。
这些老人们跟留在创业者身上的伤疤都是一样的。
创业者听得进去这些老伙计的话。
就是这样一种环境现在必须得接受新来的管理者。
新来的管理者们担负着"
职业化"
运做的重任。
他们制定规章制度和政策的努力被视为是对这些忠心不二的资深员工权力的直接进犯。
那些在企业干了很长时间的员工一般会抵制新来者。
当新来者试图掌握权力的杠杆时，真正的战争就爆发了。
这些旧的权力结构的捍卫者会绕过新的行政管理体系直接到创业者去控诉这位新老板。
他在破坏士气"
，"
他根本就不懂得咱们公司的运作方式"
，他会毁了我们的公司"
、而最后致命一击的是"
他没有按您的方式来处理事情。
创业者会站在谁的一边呢？
新的管理者？
恐怕可能性不大。
于是，新人被迫去招徕支持自己的人马从侧翼去迂回包围企业中的"
老人们"
大家各找山头，各自站队，游击队的伎俩在公司中蔓延开来。
敌对的派系产生的是一种"
我们如何如何，他们怎样怎样"
的文化。
有些具有行政管理才能的人试图去建立一套新的激励机制，以便消除人为的偏见，严格在业绩的基础上进行客观的奖惩。
这样的机制招致了公司老人们的反对。
因为他们要冒丧失自己特权的风险。
新的管理者也许还想重组工作体系，重新划分职责。
这自然也要受到老人们的攻击，因为他们害怕失去自己的权利基础。
新来的经理只要采取新的举措就会面临反对意见，真是四面楚歌，举步维艰。
但是在大多数企业，最大的问题之源还是当初聘请这位经理的创业者。
对于所有新项目和新产品的开发，创业者都是决定优先顺序的人，跟通常的做法一样，这些主意和计划未见得就很周详，同时表述也不那么清晰。
新来的经理被要求为此制定预算，花很长的时间去准备它。
这也许是企业有史以来头一次及时准备好制定预算，但创业者想要开展或已经着手了的新的活动却不在其内。
创业者改变主意的速度可比职业经理人改变预算的速度要快多了。
创业者是第一个违背管理者新建立的政策程序的人。
公司的老人们看着这场"
好戏"
只要创业者第一个破了规矩，有了先例，他们就会认为可以把职业经理人看成是不堪一击的跛脚鸭，那么这样所有的规矩都可以违反。
猜猜看，谁会被叫去跪搓板？
猜猜谁不得不去解释新的预算和规章制度没有被遵守的原因？
当然是新来的经理了。
这样的待遇足以让那位管理者形成受迫害的心理情节，并且还会产生对创业者和他那班兄弟强烈的反感情绪。
他觉得自己这一边是输定了，并且开始后悔当初怎么就接受了这样一份工作。
这时他觉得自己孤立无援，身心疲惫，充满厌烦情绪，真是百感交集，对于自己想为企业做点贡献的努力完全不再认同了。
在有些公司，当富于企业家精神的创业者认识到自己不再能够从幕后左右自己的公司时，会出现一种相反的征候。
职业经理人也是这样对他们如实反映这一情况的。
而董事会成员的做法则是让那些反映情况的少管闲事，就让公司保持现在这个样子。
但是，有些员工甚至已经开始公开暗示绝对有必要进行领导机制的转化了。
于是创业者退位了。
他们倒是真的脱身不干预了。
但他们的公司一直是按着创业者的偏好组建的，缺乏以任务为基础的结构，治理机制也没有制度化。
由于这些公司在制定决策和保证正确的事业方向上没有系统化的方法，新来的管理者发觉自己手上拿的简直是一叠空白支票。
我见识过不少这样的情况，新的管理层简直成了购物狂了：
买计算机，请顾问，任命行政人员，大把大把地花钱，而所有这一切都是在加强控制和建立制度的名义下进行的。
尽管这些控制都是必要的，但企业收入却可能挡不住如此肆意的挥霍。
职业经理人习惯了控制--但他们不是销售人员--而他们花钱加强控制的则是一个销售额摇摇欲坠的公司。
现在创业者可真是感觉到痛了，而且是痛心疾首。
他们的感受简直就是有人绑架了他们的公司。
如果他们再掺和进去，回到幕后驾御的情形，他们要受人咒骂；
但要是他们袖手旁观，看着公司被人毁了，也一样要挨骂呀。
拉扯一个青春期的企业，那种痛苦是实实在在的，而且拖的时间往往还挺长。
3.企业目标的替换
更为麻烦的是，在这个职权转化的过程中，企业还必须忍受目标转换的痛苦。
他们必须从"
更多即更好"
以量取胜的目标转换到"
更好即更多"
以质取胜的目标，即完成从苦干到巧干的转变。
要是你问一个学步期的领导生意做得怎么样，他们典型的回答是"
棒极了！
销售上升了35%。
要是你接下来问问利润的情况，他们的回答可就没有这么爽快了：
这个嘛，我还不太清楚。
你去问问会计吧。
学步期企业就是以追求更多的销售额为导向的，它们想当然地以为更高的销售额就代表着更多的利润。
他们经营企业的方式就像是销售的边际利润一样固定不变。
这样的态度会让学步期的企业遇到麻烦。
实际上，许多企业在销售增加的同时是赔钱的。
当有人最后把销售的所有直接和间接的成本加到一起时就发现，公司正在赔钱。
为什么没有人知道这个情况呢？
一般而言，这是因为学步期企业的产品太多了，在如此之多的市场上，同时又有如此之多特殊的（往往还是变动的）价格政策安排，根本就不可能把握所有的信息。
会计一般倒是能够把它算出来--大概是在半年以后吧。
不过，到了那个时候，知道了又能怎样？
已经于事无补了。
由于这样的混乱状况，公司的士气开始下降了，一些有能耐的人离开了公司，或者是流露出要走人的意思。
此时的创业者急于把局面维持住，把大家的心揽在一起，于是想出了入股或分红的招数，试图以此买回员工的责任心。
这样的举措又产生了一系列新的问题：
权力之争的问题。
要是说过去他们想控制创业者的行为是心有余而力不足的话，那么，现在认为时机已经成熟了，到了理所当然该控制他的时候了。
毕竟现在事情有了他们的一份了，他们有了说话的一席之地，而创业者正在拿他们的财产冒险。
员工们现在敢直面创业者了
利润分享产生的是另外的问题。
要创建新的激励机制，企业必须形成清晰的责任、职权结构和信息制度，这样才能对个人的绩效做出评估。
没有这些指导方针，利润分享就像是一笔意外之财，除非这笔意外之财足够大，否则，它既创造不了责任心，也无法控制管理层的更迭。
这样的利润分享更象是贿赂。
尽管大家都想让生意做得顺顺当当的，但大多数人对于企业采取这种新的立法措施的做法会采取一种消极的态度：
我的部门各方面都还不错。
先从销售部开始吧，问题出在那儿。
但是要实现这一转换，每个人都必须齐心协力参与重组工作，而要想让这项工作长期有效，企业重组就必须建立在相
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