中小企业薪酬管理问题研究Word文件下载.docx
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1。
2薪酬的分类
1.货币性薪酬：
狭义上包括相对直接的、可见的薪酬形式,包括我们常常提及的工资、福利、奖金、奖品、津贴等；
广义上还包括了五险一金:
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及遗属保险、住房公积金等也可包含在内。
2.非货币性薪酬：
这主要是指不能直接可见的部分,包括在工作上所取得的成就、工作自身所带来的挑战感与满足感，工作环境的舒适程度以及个人成长、社会地位认知以及个人价值的实现等等。
3薪酬设计的原则
薪酬制度是中企业管理中的重要的制度之一，薪酬制度的科学合理与否直接关系到能否做好企业人力资源管理，进而关系到整个企业管理水平的提高。
伴随着中国经济进入调整结构，产业升级阶段，中小企业所面临的竞争和挑战也将更加激烈。
中小企业的发展面临着一个新的转折点。
中小企业要正确面对这一挑战和机遇，充分利用这一契机改革薪酬制度中的问题和不足,加强现代薪酬管理理念的学习，重新认识劳动要素在企业薪酬中的作用，思考定位企业与员工的关系，优化薪酬结构，注重内在薪酬，并且将绩效考核更好的反作用于薪酬制度的实施。
建立科学合理的薪酬分配制度，充分发挥分配机制的杠杆作用，使企业员工薪酬水平提升和每一个员工素质的提升成为一个互动的良性循环，支持企业在新一轮的竞争中获胜并取得长足的发展.
3.1公平原则
公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。
薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。
过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：
自我公平、内部公平和外部公平。
3。
2竞争原则
高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业应使自己的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
1.3。
3激励原则
激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。
激励的过程是从个人的需要开始的,由于员工之间的需求可能会有较大的差别,所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
3.4经济原则
要进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内.合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享.
3.5合法原则
薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。
企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。
就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的中小型企业在这方面做的还不够。
2.中小企业的特点及中小企业薪酬管理的目标
2.1中小企业的特点
2。
1投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体,决定了当前中小企业工作要以发展为重点。
中小企业特别是非国有企业在自身快速发展的同时，还积极投身国有企业的改革和调整,使改革前单一所有制结构状况有了根本性改变。
以工业企业为例，在独立核算的中小工业企业中，国有企业的户数、资产总额和工业总产值仅占总数的14.85％、38.5%和22.8%，即85％的中小企业均是非国有企业.另据调查，目前国有小企业改制面已近80％,余下20％大都是救不活、卖不掉、破不了的极度困难企业。
应当说,中小企业的改革与发展同样重要。
但改革对象主要是国有小企业；
而发展则要涵盖城乡各类所有制中小企业。
因此，无论从中小企业的主体构成还是改革进程而言，当前,大力扶持中小企业发展应是中小企业工作的重点。
2.1.2中小企业劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”。
中小企业生存并发展于劳动密集型企业,就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。
据统计，目前中国大、中、型企业的资金有机构成之比分别为1。
831。
231；
资金就为率之比为0.480。
661，即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高，有的要高出一倍，正因为如此，在前10年中国的工业化进程所以没有出现严重的社会就业问题，中小企业功不可没。
但是,今天的市场背景变了，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境,即由劳动密集型带来的就业优势将变为竞争劣势。
企业两级分化，中小企业将首当其冲。
为此，提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业发展中的重中之重。
1.3中小企业发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面.
中国幅员辽阔，各地区中小企业分布与发展水平极不平衡.据有关数据，按照经济地带划分,中小企业数量东部、中部各占全国总量的42％，西部占15%;
而相应的工业总产值东部占66％、中部占26％、西部仅占8％。
这表明,在企业规模上，东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部，大约是中部的2。
5倍、西部的8倍.实践也表明，选择东部中小企业作业重点试区,就为试点的成功率奠定了良好的基础。
2中小企业薪酬管理的目标
2.2.1建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
很多企业都有工龄工资的设计，每年增加一定工资，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性不大。
有能力的员工通过长期在企业服务,必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会,已经获得了相应的回报；
剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。
不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+奖励的方式去体现。
2.2.2激发员工的工作热情，创造高绩效。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求,做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
3努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，结成利益共同体.
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。
在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
2.4有利于员工实现自我价值
当今的薪酬管理已经不再仅仅局限于货币性报酬了，更辅助以多种非货币性报酬，这些都有利于员工发现自身潜力，体现自身价值.
3中小企业薪酬管理中现存问题及成因分析
1薪酬发放透明度不够
有些企业常采取发“红包"
式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”.秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起不满情绪，甚至于消极怠工薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。
一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
增加薪酬体系的透明度，进员工对企业薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。
如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在收入得到体现，那么员工在日常工作时,就会有的放矢，主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。
2薪酬制度不够完善，缺乏公平
目前很多企业虽然制定了一些薪酬制度和体系，但是只考虑了行政管理、生产体系及销售体系的大方面，缺乏对销售人员、管理人员、技术人员分配机制的小方面考虑。
而现实中每一个中小企业都是麻雀虽小却五脏俱全，一般都有研发、生产、销售和服务等职能。
虽然都是年轻企业，成立时间不长，发展规模不大，但从企业长期发展需要来看，现行的薪酬体系是不能够满足其发展需要的。
尽管各层次、各岗位有一个大致的标准，但区分度不明显,制度不具体、不完善。
一方面,员工的薪酬是由企业主根据当时情况和凭经验与应聘人员谈判来确定额度,随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱；
另一方面，部分中小企业忽视薪酬评定程序的公平性.在他们看来，只要使员工得到的薪酬与其对企业的贡献相当,薪酬体系是暗箱操作还是公开进行并不重要。
由此可见,大多数中小企业在设计薪酬时既没有注重结果的公平度,也没有注重程序的公平度.
3薪酬没有与绩效考核挂钩
有些中小企业薪酬分配主要以工龄、学历、职称、职务级别等依据,而没有以工作内容、技能要求、对企业的贡献等作为分配的依据。
这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影响到薪酬的内在公平性。
有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中由于主观因素太多，导致绩效考核存在领导一人说了算，随意大性，甚至流于形式。
企业支付薪酬与工作绩效的相关性小，实际上是对员工工作价值的否定，员工会将所得的薪酬与自己在工作中付出的努力和成果进行比较，自己对企业的贡献如果在分配上得不到应有体现，会大大挫伤员工的工作积极性.
4福利系统不完善
中小企业福利不完善,表现为除基本工资外,各项福利项目的缺失。
只发放每月的固定工资对于员工的激励性是不够的，还要更大程度上的保证养老、疾病、失业、工伤、生育和住房等方面即五险一金的需求.有些企业可能因暂时的能力有限，而提供不了各种福利机制，但切记不能产生福利多余这种过时观念,提供福利待遇对企业来说确实是现阶段的成本支出,但其未来给企业带来的收益是无法预期的。
企业在这方面应该具有长远眼光,摒弃狭隘的工资成本论。
还要注意把福利的发放与企业实际相结合，与员工的需要相结合.如果忽视企业现实情况，可能使企业承担巨大的资金包袱，而如果不从员工角度出发考虑福利问题，会造成所提供福利脱离员工需求,那这部分支出就成了无用功，就真正成了企业的永久性成本了。
5忽视内在报酬（非经济性报酬）的重要性
广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分.内在薪酬包括参与决策、挑战性工作、员工个人价值的实现、自由安排工作时间等.外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。
前者是员工从工作本身得到的满足。
后者是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实物性东西。
有些中小企业并没有表面的工资弊病问题，但也存在普遍的员工流失现象。
追根究底，就是只看到了外在薪酬的保健作用，而忽视了内在薪酬的激励作用。
这种激励从很大程度上来讲，是一种精神激励。
这种对经济性报酬的追求来源于现代社会一种金钱至上的理念，很多企业的管理者甚至都坚信这样一种观念，体现在付薪过程中就表现为“重赏之下必有勇夫”、“有钱能使鬼推磨"
、“金钱是万能的”等所谓金钱至上的付薪理念,认为只要支付的工资足够多，就能够吸引、留住人才。
殊不知现代社会中，只是金钱报酬得到满足还远远达不到员工的心理预期，即高的薪酬水平可能会使员工不会产生不满感，但并不能使员工产生发自内心的满足感.要想员工真正满足，安于在企业扎根，就要重视非经济性报酬,如个人发展机会、成就感、受到理解和尊重等等的保障，其次才是高工资等经济性报酬。
否则，企业只能眼睁睁看着对企业发展有重大裨益的员工辞职离去而徒生伤感，长久下去，企业留不住人才竞争力就会消退,企业人力资源就可能恶性循环。
6薪酬管理与企业战略脱节
战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略,制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要,关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。
薪酬战略在企业运行过程中具有重要地位，但他并不是孤立存在的,其与企业发展总战略、各阶段目标战略、人力资源战略都相协调存在.目前,中小企业普遍存在的状况是，薪酬战略与企业总体战略和人力资源战略被割裂开来，许多企业都是就薪酬论薪酬，没有总体的战略考虑,更不要提发挥薪酬对人力资本的激励作用了。
从某种程度上说，这等于把薪酬当成了一种目的，只是看到了薪酬制度最低级的效用，而忽视了其对企业战略的支持，使薪酬制度单纯的成了对员工付出劳动的补偿机制，而不是战略意义上的激励机制。
4中小型企业薪酬管理的对策
分析中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出中小型企业薪酬管理对策如下：
4。
1强调薪酬系统的内部透明性
原则上,一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。
公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。
一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值,还应该能够让每个员工上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力.同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。
员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况确定自己的职业发展目标,所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
4.2完善薪酬制度
2.1保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性.薪酬系统的弹性包含两方面的内容:
一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距；
二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。
弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度.由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。
就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平,也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果.
4.2.2提倡全面薪酬管理制度
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。
所以,国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景,为企业努力工作,这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设.
2．3根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
一个薪酬系统在制定之初难免会有考虑不周全的地方，执行过程中也会逐渐反映出系统不够科学合理的一面.另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性.这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化.
4.2。
4从人本管理转变为能本管理
在当今的社会，以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。
能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。
这就要求企业应该认识到,在现代薪酬管理体系中,工资体系的成本不仅取决于支出,而且更取决于基于能力的效率.薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应被看作是一种投入,一种能带来价值回报的投资,企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本.同时,企业要弘扬能本管理的薪酬文化,真正做到人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。
5对经营者推行股票期权激励机制
期权激励制度主要包括:
股票激励、延期股票发行和员工持股计划等.对企业的经营者推行股票期权制,具有激励、吸引和留住经营者三大功能。
经营者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现,使得经营者个人利益与企业经营目标相一致,有利于促进企业战略目标的实现。
6建立宽带薪酬结构
宽带薪酬指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。
宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别,将原来十几个甚至二三十个级别压缩到几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程,以便适应新的竞争形势和业务发展需要。
7让员工参与到制定薪酬制度中
企业在对薪酬制度进行制定时，可以让员工参与进来，从而坚持以人为本的人力资源管理理念，激励员工的工作积极性。
事实证明，职工参与到薪酬制度决策当中来是有助于薪酬制度推行的,企业领导层与管理者担心员工参与到薪酬制度的制定中来会极大地倾向于员工的本身利益，而不会考虑企业的利益，这样的问题是存在的。
其解决办法是通过企业领导层、管理者与员工一起来进行交流与讨论，针对存在的分歧点，最大限度地实现各自利益上的平衡。
实际上，薪酬不断地涨是不利于企业的，不合理的控制也不利于员工而让员工参与薪酬制度的制定。
员工通常不会过于倾向自身利益而提出不负责任的建议。
总之，薪酬管理是企业人力资源管理的重要部分。
企业充分发挥薪酬制度的优势,才能更好地吸纳人才、激励人才、留住人才，从而让企业实现可持续发展的目标.
4.3注重薪酬与绩效考核挂钩
4。
1加强薪酬与绩效的联系，保持薪酬系统的适度弹性。
绩效作为一项重要的薪酬分配指标，企业要加强薪酬与绩效的联系。
从企业本身上说，企业通过绩效评估既可实现对员工工作的指导和监督，也可以有效地确定企业在薪酬管理上的改进方向和改进措施，从而达到进一步优化和规范企业管理行为的目的。
同时在薪酬与绩效结合的同时还要保持薪酬系统的适度弹性，在保持大局不变的前提下，根据具体情况适当调整有关薪酬标准或部分薪酬政策。
尽量减少分歧，避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。
4.3.2引入工作评价环节，不断创新薪酬计量方法。
由于中小企业自身在一些组织架构上还不完善，一般会缺乏专业化的人力资源管理人员，因此在进行工作分析和工作评价时可以向外部咨询公司求助。
通过让一些积累了大量的经验的咨询公司参与薪酬体系的策划与建设，可以帮助企业快速完成工作分析和工作评价。
在计量方法的创新上，要摒弃原有的等级制度，引入新的适合公司发展的薪酬计量方法。
时刻从企业自身的现实出发,基于企业的实际情况，从企业内部薪酬的公平性原则出发,对于不同工作所要求的实际知识、技能以及工作本身的复杂程度等因素进行合理测试评估,准确衡量各项工作的价值后再确定付薪标准。
4完善员工福利体系
1福利政策必须与企业的发展战略相关联
其实企业在制定薪酬制度的时候，十分有要从战略的层面进行考虑和分析，使设计的福利政策适应企业发展的需要，不但要考虑企业长期和短期的发展目标，还要考虑不同的发展阶段。
对于中小民营企业来说，应当提高绩效工资的作用,采取福利的政策。
使员工的收益和企业的成长相一致,从而降低企业的风险；
而当企业发展到一个稳健的状态时就应当加大福利的力度，提高企业的管理效率.
4.2福利政策注意不同人员之间的差距
员工因性别、年龄、工种、婚姻等情况的差异可能对企业福利类型的需求不同。
年轻的员工可能希望自己有学习和升职的机会,刚结婚或者恋爱中的职工会希望有较多的休假机会，年老的老员工更多的关心自己养老医疗等方面的福利等等。
建议推行弹性福利计划，让员工自己选择自己需要的福利这样既让员工选择了自己需要的或者感兴趣的福利,也加强了员工对企业的归属感,可谓一举两得。
5重视内在薪酬，将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面。
在很多中小型企业过于重视外在薪酬，而忽视了内在薪酬。
从内在薪酬的含以上看，企业要重视内部薪酬就应该从成就、认可、晋升、工作责任等几个方面的激励因素做起，采用资金激励和非资金激励相结合的激励方法，不断满足员工的高层次需求不断提高员工的工作热情及工作效率。
另外,还要不断去创新内在薪酬的管理与实施,争取更好地为员工着想，为企业长远发展着想。
6建立团队薪酬制度，提高企业凝聚力
美国著名经济学家，诺贝尔奖获得者赫伯特·
西蒙曾指出:
“组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。
如果你能轻易、准确、可靠地度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。
”人们可以非常准确地说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额,通常是很困难的，或者说几乎是不可能的.纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。
因此,为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们在薪酬设计中要考虑组织的集体行为，在典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪、确定薪资增长预算在本单位兑薪资预算中的比例，必然是一个零和博弈的过程。
总结
薪酬制度是中企业管理中的重要的制度之一,薪酬制度的科学合理与否直接关系到能否做好企业人力资源管理，进而关系到整个企业管理水平的提高。
伴随着中国经济进入调整结构，产业升级阶段，中小企业所面临的竞争和挑战也将更加激烈.中小企业的发展面临着一个新的转折点。
中小企业一定要正确面对这一挑战和机遇，充分利用这一契机改革薪酬制度中的问题和不足，加强现代薪酬管理理念的学习，重新认识劳动要素在企业声场康中的属性,思考定位企业与员工的关系,优化薪酬结构，注重内在薪酬,并且将绩效考核更好的反作用于薪酬制度的实施。
建立科学合理的薪酬分配制度，充分发挥分配机制的杠杆作用，使企业员工薪酬水平提升和每一个员工素质的提升成为一个互动的良性循环,支持企业在新一轮的竞争中获胜并取得长足的发展。
致谢
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