TPM全面改善的案例.docx

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TPM全面改善的案例

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〔TPM全面改善的案例〕

　　*篇一：

TPM全面改善的案例

　　TPM全面改善的案例

　　自主管理

　　靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复PDCA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。

　　第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；

　　第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。

每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。

　　自主管理的方法：

　　开展OPL（全员培训）自主培训。

靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的OPL活动。

员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。

　　追求“0”缺陷目标。

提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。

　　提升点检效率。

靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。

　　张贴问题票。

靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。

问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。

　　制作看板。

靖远二电在推行TPM时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。

利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。

　　焦点改善方面

　　焦点课题活动是一个解决问题的过程，通过收集资料，找准问题的实质，然后去尝试解决问题。

焦点课题活动重视课题制作的过程管理，课题的每个步骤都要纳入管理，建立定时汇报、定时诊断的管理机制，保证焦点课题按照计划要求完成各个阶段工作。

　　焦点课题活动的各个阶段，应该严格遵循PDCA循环，以事实为依据，用数据说话，进行科学的统计分析，取得可靠的证据。

　　提案活动方面

　　改善提案活动不同于传统的合理化建议活动。

靖远二电改善提案申报以实施型提案为主体，改善提案强调自主实施。

为此，靖远二电规定，跨部门类建议提案不能超过部门提案总量的10％，部门内部班组之间建议类提案由部门组织协调实施，跨部门的建议类提案由改善促进部协调实施。

　　正是由于提案活动是营造浓厚改善变革氛围的最好办法，靖远二电在推行TPM时特别重视对改善提案活动的管理，对提案办法、活动流程以及考评办法等都作了详细的要求。

　　开展提案活动的具体方法：

　　明确公司改善提案的术语。

改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进、革新的工作及想法，包括集体完成的改善提案。

　　改善提案流程管理。

靖远二电将提案活动与专业管理相结合，提案人在填写完《改善提案申请表》时说明改善前现状、存在问题和影响、改善后状况、获得效果等内容，由部门专工审核改善方案是否有可行性、先进性，确定是否采纳，实施完后再由部门专工对实施效果进行评价，部门推行干事对评分情况综合平衡，改善促进部复评并确定奖励金额。

　　明确考评办法。

靖远二电在推行时，主动设立改善提案奖，奖励分综合奖励和单项提案奖励两类。

公司TPM委员会负责复评特级至二级改善提案，公司TPM改善促进部组织专业人员复评其它级别改善提案。

　　广泛开展主题改善活动。

员工人均提案数量和参与率是评价改善提案活动是否有效开展的重要指标。

对问题的敏锐性是获得改善点的关键，部门管理人员要将日常工作中存在的问题和更高标准的要求传达给相关班组加以解决。

　　及时推广和宣传优秀提案。

靖远二电在部门申报提案的同时，由部门提出具有推广价值的提案，改善促进部组织专业人员讨论确定后，每月发布一次本月推广提案，部门、班组制定推广计划实施，并在生产会议中汇报完成情况。

同时还要把优秀提案在公司、部门、班组看板中张贴公示，便于其他人员学习、交流。

　　将提案活动与绩效挂钩。

靖远二电将TPM活动的成绩与绩效管理挂钩，每一名员工都必须通过改善提案活动为自己的绩效加分。

　　*篇二：

精益生产经典案例

　　文/许振远精益生产经典案例

　　二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。

精益生产提倡：

0缺陷、0库存、0浪费、0事故。

事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。

我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？

然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。

根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。

　　一、自动化与防呆、纠错

　　零缺陷最大的窍门：

通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

　　有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。

这样就减少了品质不良的发生。

　　还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。

主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？

没风？

不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。

后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

　　二、如何强化管理。

　　某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。

由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。

　　于是行政部想了许多办法，如：

出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。

一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。

其实，制度固然重要，但不能迷信制度。

这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。

管理很重要，但员工的自主管理更重要。

　　某酒店想出了一个好方法：

他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。

　　一个公司通过努力也想出了好办法：

他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？

”。

通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

　　三、美国西南航空学丰田

　　日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。

但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。

美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。

他们所有的机型就只有一种，就是737客机。

这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞

　　机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。

另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？

因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。

　　四、关于洗手间的改善

　　在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。

　　1、利用马桶节?

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/p>　　2、小便池前滴漏。

由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。

解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。

他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。

于是这一困惑管理的难题较好的解决了。

但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。

　　3、水龙头忘记关。

可以采用延时开关。

　　4、电灯忘记关。

可以用声音感应开关。

　　5、厕纸浪费。

一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。

经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。

后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。

简单做管理，需要大智慧。

　　五、看理光、丰田如何做管理？

　　日本公司留人的故事

　　有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。

他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。

他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。

我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。

为了员工成长，他们身体力行，全力付出。

　　同时要善待每一位离开的员工。

让他们想念、怀念这个曾经的家园！

　　六、如何鉴别真改善和假改善？

　　如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？

哪些是假的？

有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。

这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。

其实，他是没有分清哪些上真改善？

哪些是假改善，被假象欺骗了。

　　改善＝主动X改方法X善结果

　　任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。

　　七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人

　　第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。

如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。

　　第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。

然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。

　　第三天找问题。

6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。

这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。

　　*篇三：

全面改善：

TPM实战

　　第1讲我们离世界工厂有多远

　　【本讲重点】

　　引言

　　他们为什么成功

　　世界工厂的四大特点

　　制造业保持竞争优势的方法

　　前言

　　有个著名的企业家曾经说过：

“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。

”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：

究竟该如何强化管理呢？

通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。

　　【案例】

　　管理者的困惑：

如何强化管理？

　　某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。

但这个办公室经常出现这样的问题：

早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。

公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。

　　为此，行政部采取了一些措施。

例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下