我是谁人力资源部门的定位于角色Word文件下载.docx
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专家（顾问）
HR是“工程师+销售员”。
所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
提高组织人力资源开发与管理的有效性
HR要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。
同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案；
参与变革和创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。
提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。
业务伙伴与战略伙伴
一是HR要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效；
二是HR要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。
企业业务与战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
1、价值是生存和发展的资本，所以扮演好这一角色对于企业内HR从业者和部门影响力的提升非常重要
2、将企业的人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合
第一层次
服务与协调
我曾经不止一次就这样一个问题，在不同场合问过很多人，包括高管、部门经理、HR们：
“一家公司，首席人力资源官CHO是谁？
”“一个部门，最高人力资源首长又是谁？
”很多人，包括HR们，要么面面相觑，要么毫不犹豫地答：
“CHO当然是人力资源总监（经理）”。
我接着问：
“有多少HR可以决定公司HR政策，包括用人取向、绩效政策和薪酬福利？
”“有多少HR可以影响组织文化？
”应者寥寥。
而我的看法则是：
“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司总裁、总经理；
部门的CHO则是该部门的最高首长"
。
公司用人的核心目的是寄望于员工创造价值，收获利润。
员工招聘的决策、技能培训的实施、工作绩效的评价、薪酬的支付、员工关系的管理，这些看似人力资源的专业工作，都是谁在实施？
是部门经理！
是那些直接创造价值的过程负责人。
看看一个例子：
某公司选聘一线员工50名，需求来自某2个部门。
于是，HR发布招聘信息、筛选简历、通知面试、进行初试……忙的不亦乐乎，初试合格64人。
到了技术环节的复试，则安排技术部门、用人部门主导。
最后，做决定的，是直线部门的负责人。
录取不到30人。
于是，HR们重复以前的步骤，直到招满。
这些员工入职后，HR们安排入职培训，于是，关于厂规厂纪、关于企业文化，都有HR自行承担。
到了技能培训这个环节，又要依靠用人部门。
发布招聘信息，组织面试，组织入职培训，组织继续教育，制定绩效考核方案，制定薪酬管理方案……很多HR以为这就是人力资源管理的全部或核心，很多人因为这样的“以为”而不自觉地走入“HR是中心”的“权力”部门的怪圈，于是，针对个案制定这制度那规定，针对所谓“违纪”发文处罚，于是，“权力中心”逐渐形成、巩固，人们的“以为”更加根深蒂固……
而事实上，在上述工作中，HR们只是扮演了支持、支援、协助的服务角色。
服务，这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！
在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效率的十分低下。
就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。
如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。
中山XX公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：
那天我接到通知来面试，11:
30左右到公司，人事部小姐说下午再来，因为快下班了。
下午我在招聘室里从1:
00等到3:
00多，才见到那位小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。
半个小时后她将证件还给我，说是没有问题，不过总经理正在会见客人，要我等一等。
一直等到快5:
00了，我趁那位小姐进来招聘室的时机问她总经理是否已经回来，她说已经同客人出去了，这么晚了，要不明天再来。
后来当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。
我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人怯步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。
现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……
事后我对那位人事经理说：
统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨的更多的是人力资源部和作为这个部门的最高管理者。
人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
◆为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。
◆认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。
◆切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。
………
从实践的角度来看：
员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：
企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。
所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。
如何做好员工激励？
比如：
建立良好的沟通机制。
通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。
公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。
当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
所以，人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。
因为我们为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了我们存在的起码价值。
但我们的价值当然远远不止于此，而应进入另一个服务者的较高层面——协调，从我个人的理解，协调也是服务的工作之一。
在我的过往咨询业务中有这样一个案例：
因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。
已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦已下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。
我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。
这位人事经理疑惑道：
这难道是我的工作么？
我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？
就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？
又有谁会认为不该是你做的呢？
相反，如果你对此类事情向来抱持“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。
◆规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。
◆建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。
如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。
◆尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。
如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。
因而，人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。
第二层次
HR必须是企业内部人力资源管理的专家与咨询顾问。
从实践的角度来看，人力资源专家包括：
诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、E-HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。
因为假如没有专业作为基础，HR经理们便没有能力做好其工作！
人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演专家、培训师或咨询师的角色。
当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！
而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。
顺德XX电器公司人力资源总监有这样一段故事：
根据市场急速扩展的需要，总经理指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是他主动会同制造部与工业工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合并核算得出：
三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。
这时，如果这位人力资源总监仅仅只是对招聘800名新员工负责，那么他在实施“控制”手段上已经是很不错了，因为他对为什么是800人而不是700或900人进行了相当认真的分析。
但总经理对一下子招收这么多新进员工会不会影响整个出货计划和质量要求表示担忧，他问这位人力资源总监该怎么办。
他说已经同三个制造部和工业工程部经理商量好了，做以下人事调整：
制造一部
制造二部
制造三部
现有熟手员工
580人
350人
270人
拟增加新手员工
450人
200人
150人
合计需求人员
1030人
550人
420人
新手与熟手员工比
78%
57%
56%
调整策略
接受二、三部调入的熟手55名
调出熟手30名到制造一部
调出熟手25名到制造一部
调整后的熟手员工
635人
320人
245人
395人
230人
175人
熟手与新手比
62%
72%
71%
这样就可以确保占总人数52%的制造一部不会因为新手太多（拟78%）而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。
当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。
◆从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。
◆当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。
◆当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境………
至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。
将一复杂的问题细化，并制定逐步实现的目标，世事不过如此！
如果每位人力资源经理能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，去除一点浮躁，运用人格和智慧，将专业素养发挥出来，那么，从适应组织环境开始，逐个阶层逐个阶层地向上攀登，我相信，不但能够得到老板的重视，还能改变于已不利的环境。
第三层次
如何留住好的员工？
如何培育员工与接班人计划？
如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？
这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：
包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。
HR经理必须站在战略的角度来思考：
如何裁员？
裁减什么样的人员？
如何安置？
如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？
如何面对社会媒体解释等等？
如何稳定留下的人员？
必须做出来一整套的方案出来。
实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四层次
业务与战略合作伙伴
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友，成为企业业务合作的伙伴！
在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。
HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。
HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来？
这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
有这样一个案例：
某高科技企业的人力资源总监，在不到30天内完成了所有64个岗位的《岗位职务说明书》的编制任务——绝对的HR专业性工作。
我们来看看这个过程吧：
人力资源总监领受任务后，首先召集本部门会议，分派各自负责额部门；
然后，召集部门主管会议，说明目的，提供样表，提出要求，会上各部门表示按时完成任务。
会后，各部门将样表交给所有岗位任职人员填写，3天后收集起来，打包上交给HR中心。
HR总监组织人员汇总，修改，编号……于是，完成啦！
也许你会问，“这个过程有问题吗？
”我会说“没问题”。
如果你再问“这个过程有问题吗？
”我会告诉你“有问题——工作分析应该这样进行吗？
”
招聘、培训、人力资源规划、员工任职、绩效考评、薪酬支付、工作改进、员工配置……这一系列工作的基础依据是什么？
是岗位职务说明书，这是毋庸置疑的。
《岗位职务说明书》是各级管理者组织员工、管理员工、安排工作、创造高绩效、评价员工绩效的关键依据，是HR们据以了解、熟悉、掌握公司业务的关键依据，是建立在工作分析基础之上的，这一点，应该没有异议。
可是，我们的人力资源总监为何如此草率呢？
我们的部门主管为啥这样急于交差呢？
扪心自问，有多少HR可以理直气壮地回答“我扎扎实实做过工作分析！
我对每个岗位了如指掌！
现在的《岗位职务说明书》多采用描述法编成。
谁来描述？
HR？
不是，或者不全是，主要还是直线部门的经理或工作人员，因为HR们并不了解每个岗位的特征、常态性/非常态性的工作、时间分配、技能要求等等，了解这些的，是那些岗位的亲历者和其直接管理者。
在员工选聘上，鲜有HR们直接进行到底的，决策者往往是直线部门的负责人。
为啥？
因为HR们不懂岗位、不懂流程、不懂业务！
因此，懂得业务、了解业务，是HR成为企业业务伙伴并进而创造自身价值的前提。
那么，HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？
第一、HR经理一定要能理解公司价值链。
HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。
最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二、多沟通。
只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。
很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三、多收集信息。
HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。
只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！
例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。
在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？
如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？
需要加班多长时间才能完成生产任务？
业绩体现在哪里等等。
只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
有一次，一位人力资源经理对我说他们的业务老总在给新进员工定工资时总是十分随意的，同一层次职位不同的人员工资往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。
我问他总经理为什么要这样做呢？
他说，因为我们老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。
我说，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？
怎么提供？
我说，如果你能设计一套科学的薪酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧？
人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
◆生产部为什么需要那么多员工？
——有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？
◆销售部为什么那么高的人力成本？
——有没有制定各部门人力成本的考核指标？
◆为什么做多做好不如做少错少？
——有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？
战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位。
某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
①少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；
②74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；
③超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！
人力资源如何升华为战略伙伴？
有一点需要请HR经理们特别注意：
HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！
HR必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。
这就要求HR必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？
4、我们如何对员工进行再投资？
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：
组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
作为企业的HR经理人必须了解：
公司的经营价值链是什么？
新的市场增长点将会在哪里？
如何才能达成企业的总目标？
实施企业战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉产品市场且具有丰富经验的人员？
目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？
供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？
我们需要多少这样的人员？
这些人员具备什么样的技能和能力？
通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？
如何训练这些人员？
如何给付薪资？
他们需要什么样的福利？
如何为他们做好生涯规划？
如何激励这些人员？
这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？
我们需要做好哪些事情才能留住他们？
这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
现阶段，三大关键要素决定人力资源能否成为战略伙伴关系：
关键要素1、中国企业家们需要突破管理理念，放手让HR去干
现实中，对很多中国企业的人力资源经理来说：
他们经常疲于奔命在公司短期利益和公司领导人的个人喜好之间。
他们所从事的日常工作，大多是一些事务性或者行政工作，而不是真正的人力资源工作，很多人力资源工作都不是围绕公司的战略来展开的。
他们在工作中所涉及的每一项探索，都不可能超过公司领导人许可的范围。
这可能也是中国企业人力资源的现状。
如果中国企业家们不能突破管理理念，不能放手让HR大胆地去干，即使再好的战略也是无法落地的。
试问：
战略无法落地，人力资源又如何成为战略伙伴？
关键要素2、既要关注内部客户，也要关注外部客户
我们常常说HR要服务于自己的客户，也就是企业的领导人、直线经理们、员工。
其实这是远远不够的。
根据利益相关者理论：
对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。
因此任何企业的经营活动，都应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。
对企业生产经营活动能够产生重大影响的相关利益者通常有企业的投资者、企业客户与供应商、企业直线经理、企业员工、企业所在的社区。
HR应该既要关注内部客户，也要专注外部客户。
比如，HR服务于内部的直线经理们，给直线经理带来价值的最佳方法是什么？
一种方法是满足他的需求，按照他的想法做；
还有一种办法就是往外延伸，帮助直线经理去满足他客户的需求。
又比如，一般来说企业的HR有五大利益相关者：
企业的投资者、客户、企业内的直线经理、企业的员工和企业所在的社区。
HR可以根据这些相关利益者的优先排序，看看现在企业的差距在哪里，找到了差距，协调相关的资源，再将差距弥补上。
只有将五大利益相关者都兼顾得很好的HR，才能帮助企业获得更大的成功。
只有这样的HR才配得上战略伙伴的称呼！
关键要素3、识别价值链中哪些活动是增值的
企业价值链通常包括研发、生产、营销、销售、服务等几个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持、财务等辅助环节（又称“波特价值链）。
从以上的价值链中我们可以看到HR只是辅助的创造价值，并没有直接创造
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