培训体系培训计划大全个Word下载.docx

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7、培训师匮乏，培训水平满足不了企业的实际要求

三、完善企业培训体系，提高企业培训质量的对策和建议

（壹）要建立良好的员工培训体系

1、获得管理者支持

2、将培训纳入企业的管理，建立企业培训系统

3、重视人才的培养及培训效果

4、将科学的培训理念纳入企业文化中，提高企业和职工对培训的重视程度

5、将培训作为壹种长线投资，加强对员工培训的投资力度

6、对员工培训需求进行科学分析，有针对性的制订企业培训计划

7、对员工的培训结果要进行科学的评估和总结

8、建立适当的员工培训激励机制

（二）提高企业的培训质量，必须开展有效的企业培训

1、首先端正对培训的认识

2、加强对培训的管理

3、建立科学的培训系统

4、建立企业文化强化学习氛围

四、企业规避员工培训风险的措施

（壹）签订培训契约

（二）员工合理分担培训费用

（三）加强人事档案管理

五、结束语

正文：

于知识经济时代，人力资源、才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。

现代企业正面临市场瞬息万变、市场范围不断扩大的现状，市场竞争更趋激烈，因此，必须注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。

培训作为开发和发展人力的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。

培训是根据某些人或某壹阶段的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。

现代企业培训的意义十分重大：

给员工股权、福利，增加沟通、培训和成长的机会，这种趋势表明当今企业不仅是雇佣劳动的组织，而且是激励劳动者，使其劳动价值得以真正体现的场所。

企业要和员工成为命运的共同体，必须对员工进行更大的培训投入。

据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出可达3美元。

培训仍是壹种双赢投资，壹方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；

另壹方面，员工整体素质得到提升，获得的是壹份终生保值的财富。

不断培训是企业送给员工的最佳礼物。

那种把企业培训视为消耗、负担，只注重对物的投入而忽视对人的投入，将使企业员工观念陈旧，素质下降。

提高员工素质是搞好企业的关键，员工的素质主要包括具备的知识、能力、品格、精神、观念、气质、性格和体魄等要素。

提高员工的素质既要靠员工的自觉学习，又要靠企业的培训。

企业对员工的培训必须是强制性的和制度性的。

综观国外壹些著名企业，均十分重视对员工实施持续不断的学习和培训。

拥有百年历史的美国通用电器公司，建有壹座运营开发的研究所，公司每年向研究所拨款10亿美元，每年于此受训的员工多达1万人；

于美国百强排行榜上列84位的剑桥工艺公司，它的成功于于把资金重点投入到员工队伍建设上。

该公司将销售收入中的7％投入员工培训，每名员工的年培训费用为1万美元；

我国江淮汽车公司销售收入连续9年以年均50％之上的速度增长，经济效益显著提高，该公司之所以能够取得这样的成绩，是因为其拥有壹个每周40小时工作外加4小时培训的“40＋4”制度，即每周六上午，全公司3700多名员工进入各自的学习场所，参加统壹的学习培训。

这样的培训，给企业带来了生生不息的活力和积极向上的精神，成为构筑企业竞争优势的坚实基础。

被公认为21世纪管理经典的《第五项修炼》壹书，把个人的成长和企业的成长有机的结合于壹起，其核心思想是面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须借助个人的自我完善和集体学习才能找到壹条出路。

美国《财富》杂志曾发出忠告：

未来最成功的公司，将是那些学习型组织。

1999年世界管理大会上，和会专家也得出了同样的结论：

学习型组织是未来成功企业的模式。

所谓学习型组织，就是壹种不断学习、不断提高员工和企业素质的组织。

学习型组织的形式就是需要开展有效的培训，让从培训中所学到的知识、提高的能力陪伴企业的员工，使其于任何时候、任何年龄阶段均能够进行自我“充电”，不断更新知识、创新思想，始终走于竞争对手的前面。

根据有关报道，中华英才网于1999年11月起至2002年2月，进行了壹项人才资源网上调查，结果显示“培训发展机会”已经成为员工选择更换工作时考虑的首要因素。

国有企业要搞好企业培训，必须对现有的培训体系和培训情况进行分析，找出培训效率低、职工满意度低的症结，对症下药才能从根本上解决问题。

（二）我国国有企业培训体系存于的三个方面的问题

（三）国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足

根据部分国有企业抽样调查的结果显示：

只有5％的国有企业于加强对职工的人力资本投入；

20％左右的国有企业教育培训经费人年均10－30元；

30％的企业只是象征性的拨壹点培训费，年人均10元以下；

其他的国有企业多属于亏损企业，已停止了对人力资本的投资，而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期的培训。

国有企业人力资本投入呈大幅度减少的趋势。

（四）国有企业的培训力度不够，管理技术人员资本含量低

和外方独资和中外合资企业相比，国有企业的培训力度远远不够，管理和技术人员的人力资本含量比较低，已跟不上国有企业改革的步伐。

以某国有特大型石油企业为例，中高层管理人员中，69％是本科学历，24％是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；

80％的人没有受过正规的管理教育。

大部分国有企业的管理人员对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机，对统计、市场调查预测技术、财务管理技术不熟悉。

（五）人力资源培训管理不严谨，浪费严重

国有企业的人力资源培训现状壹方面是培训经费不足，另壹方面却是浪费严重，培训效益和效率低下。

大部分企业人才资源管理粗放，根本没有严谨的需求分析，也没有反馈，培训内容不切实际，盲目赶时髦，没有充分发挥人力资源培训对企业经济效益的贡献。

能够见出国有企业培训人才，发展企业，首先要改善员工培训工作，建立良好的培训体系，为企业人才提供良好的培训环境和培训机制。

（六）国有企业培训效率低下的表现

许多企业于建立培训机构、增加培训经费、下达培训任务等方面确实付出了努力，壹定程度上改变了企业培训“可有可无”、“软任务、没指标”的情况，但目前存于的问题是：

企业培训工作投入大和效率不高，严重制约着企业培训工作的正常发展。

人力资源开发壹方面是指对人力资源的充分挖掘和合理利用，另壹方面是指对人力资源的培养和发展。

从这个意义上讲，企业培训应当是全员培训。

可是，目前存于的误区是，培训对象选择不准，针对性不强。

如企业管理培训涉及的范围很广，而有的企业要求所有的管理人员均参加培训，其结果是搞不同专业的人员却接受着单壹专业或和己无关专业的培训。

这种盲目的、缺乏针对性的培训给师生的感觉是走过场，几乎没有什么培训效率。

企业培训的最终目的是给员工传授其完成本职工作所必需的职业技能或为开发综合素质而进行的训练过程。

可是很多企业领导且没有弄清楚通过培训希望解决什么问题，有时是于均不清楚培训什么的情况下去请几个老师，讲点课程，这必然造成企业培训效率低下。

企业培训不是学历教育，企业培训计划和学历教育的教学计划存于本质的区别。

企业培训计划的核心是课程开发，是针对企业实际精选课程内容，于十分有限的教学时数内满足教学要求。

但目前存于的问题是，培训计划设计草率，甚至和企业实际脱节，授课对象往往觉得不解渴。

如企业要求用8课时给营销人员讲市场营销技术，由于培训内容设计欠缺，教师只讲了营销的壹般理论，而营销人员需要学习的营销实务几乎没有涉及到。

目前，我国企业培训市场体系且没有形成，培训机构有政府办的行政事业单位、社会办的培训公司，行业自己办的培训机构、普通高校等。

企业选择培训机构和消费者选择生产厂商是壹个道理，企业往往于选择什么样的培训师（教师）时缺乏慎重的考虑。

企业中人才的高流动性使企业领导面临搞培训的困境：

浪费许多的人力、物力、财力，力图培养急需的人才，但却留不住人才，人才流失严重。

目前，大多数的企业培训仍然于沿袭传统的授课方式，而国外所实用的案例教学、小组研讨、角色扮演、多媒体视听等各种着力于培养学生职业技能和创新能力的教学方式则很少采用。

我们必须清醒的认识到，培训师不是壹般的教师，也不是从事学历教育的教师。

培训师必须了解企业，熟知企业，能够将知识和任何壹个企业的实际结合起来，课程内容紧贴企业，从企业的实际需要出发，生动形象的向企业培训对象传授渴望吸收的知识。

国有企业要想搞好企业培训，真正使企业培训的作用发挥出来，必须从完善企业培训体系和提高企业培训质量俩个方面着手，来确保企业培训的有效执行。

（壹）建立良好的员工培训体系所包括的内容

获得管理者实际有效的支持，是保证培训效果的关键。

尽管支持的程度会因具体的培训项目有所不同，但这是壹个基本要求，而且是相当重要的。

如果得不到管理者的支持，培训所需的必要资源如经费、时间、场地等就无法得到保障，也就谈不上培训效果以及培训给企业带来的效益。

壹个真正重视培训和人才培养的管理者，会把培训放于第壹重要的位置。

现实中我们不难发现能真正做到这壹点的均是优秀的企业，如海尔集团能有今天的辉煌，其中壹个重要的因素就是集团公司内部有壹套完整的员工培训机制，不断的创新，不断的给员工提出更高的工作标准和要求，使企业获得更广阔的市场和更高的经济效益。

因此作为企业的管理者，应自始至终地参和培训计划地制定，保证培训经费到位，关注培训的效果。

职工培训是企业人力资源管理不可缺少的重要内容，应该把职工于职培训纳入管理系统。

培训的目的是使职工获得工作知识，掌握操作技能及端正工作态度，提高职工的综合素质，开发职工潜能，从而改善其工作表现。

培训部负责企业的培训规划及组织管理，但于现实的培训活动中，我们常见到壹些企业培训系统是残缺不全的，很多企业均是采取“哪里出了问题就针对哪里培训”的方式，往往使企业陷入处处被动的局面，这种零散或没有系统性的培训必然达不到培训的最佳效果和目的。

壹些从事培训工作的人员或多或少也持有“培训无用”的想法，对培训失去信心，于是对培训采取敷衍了事或消极对待的态度。

无效的培训既浪费了时间、精力和金钱，同时也使职工失去对培训的信心，不但起不到应有的作用，反而加剧人们对培训的误解，甚至从根本上否定培训的作用，于是企业培训陷入恶性循环：

培训无用——误解培训——消极对待——错误培训——培训无用。

要改变这种现状，就必须从我们各级管理者自身做起，端正对培训的理解，使职工积极对待培训，实施正确的培训，即建立企业培训系统，使企业培训系统化地进行和推进，这才是解决问题的根本途径。

对于企业来说，我们既要重视专业技术人员的培训，更不能忽视基层工人的培训。

专业技术人员是发展企业科技，提高企业经济效益，增强企业后劲的中坚力量。

因此，企业专业技术人员的培训于企业职工培训中的地位十分重要。

而基层工人的培训也是必不可少的，尤其是企业技术进步和知识化生产的演进，对壹般工人的技能和素质要求越来越高，对于他们的培训越来越成为企业职工培训不可缺的重要部分。

基层工人培训的内容应以技能培训为主，工人培训要于提高其整体素质的基础上，重点于技能训练和培养上下功夫，不断提高工人的操作技能和岗位工作能力，尤其是要通过培训，提高工人把新的科技成果转化为实际生产力的岗位技艺。

过去的企业工人培训形式主要是师傅带徒弟、技师带弟子，当下的工人培训形式应该提倡多种多样，既要有师傅带徒弟的传统形式，又要开发多种行之有效的培训形式，包括技术比武、岗位练兵、短期应急培训以及高级工培训等，发挥各种培训形式各自的优势，以满足关键岗位和短缺工种对人才的需求，强化壹线工人的岗位技能，把培训和岗位实际工作结合起来，发挥培训解决实际岗位问题的作用。

很多发达国家从激烈的市场竞争中领悟到，企业教育培训投入产出系数最大。

美国管理大师彼得•圣吉提出，于21世纪这个创新迭出的资讯时代，企业为了不被淘汰必须变成“学习型的组织”。

国有企业要建立科学培训体系，首先要从更正观念和建立正确的培训理念入手，这是建立培训体系的思想基础。

据调查，于培训费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的比例于1％－5％，其中内部培训每人每年1600多元，外部培训3300多元。

许多事实证明，这些企业的投资是值得的，这些企业不但能从培训中获得技术进步和人力资本的增值，而且，外企提供的大量培训资金和培训机会也成为企业吸引人才、保持员工队伍稳定的重要因素。

面对入世，国有企业要想留住人才、吸引人才，必须加强对培训的投资，建立科学有效的培训机制。

培训需求分析是建立完善的培训体系和施行培训计划的基础和前提，壹般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：

组织需求分析；

岗位（工作）需求分析；

员工个人需求分析。

制定全面周详的职工培训计划是完成培训目标，实现培训预期效果的关键。

企业于制定和实施培训计划时必须注意以下几个方面的工作：

其壹，培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案均不能脱离整个企业的战略发展方向；

其二，企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和职工个人目标，兼顾企业集体利益和职工个人的利益；

其三，培训计划必须注重短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、于岗培训和脱产培训之间要相互协调；

其四，培训计划的制定和实施必须具有超前性和预见性；

其五，培训计划要建立于对企业人才资源现状统计分析和需求预测的基础上，以便为培训实施的效果提供测量评估的依据；

其六，于培训计划中作出培训项目的成本预算，提供必要的成本控制和费用节约方案。

员工培训的评估标准可参考四项标准：

学员的反映，即培训对象对整个培训计划和过程的意见或见法；

知识标准，即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度、认识等；

行为标准，即员工于培训后的行为变化，主要是指于工作中的行为表现和工作绩效；

成果，即培训对企业和工作环境等产生什么影响，包括员工满意度是否提高、士气是否提高、劳动生产率是否提高、浪费是否减少、销售额是否上升、利润是否增加等。

于建立科学合理的培训评估标准后，应积极主动的采取各种有效的培训评估方法和手段，才能最终达到评估的效果。

企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。

企业的培训激励机制包括俩方面内容：

壹方面，将培训本身作为企业激励员工积极向上的壹种必要手段。

给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且企业于培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。

对企业人才来说，最具吸引力的培训有三种形式：

到高等院校进壹步深造，读取硕士或博士学位；

到国内外关联行业的大型企业进行技术培训或管理实习；

和国内外大型企业或科研机构联合开发新项目或产品，于实践中获得培训和提高。

另壹方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升的激励。

企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训于现时代对企业运营管理的重大意义。

于知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用均不算过分。

企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的壹个基本组成部分，克服培训“可有可无”或“和己无关”的思想，且把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资于企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。

企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。

同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。

（1）遵循培训的程序，如下图：

（2）选择合适的培训主体

企业培训者可为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。

企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。

作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。

于目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，和各种专业、正规的培训机构合作。

（3）选择合适的培训对象

企业培训的对象是指需要培训的人，没有需要不必培训。

它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工均纳入培训的范围。

尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，壹方面为员工培训树立榜样，另壹方面高级主管是所有下级的培训者。

（4）设计合适的培训内容

培训内容的适当和否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。

培训需求分析包括组织、工作和个人分析。

组织分析就是要确定企业存于的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能；

工作分析就是确认某壹岗位的工作行为和期望的行为标准的差距；

个人分析就是找出某壹员工现有的技能水平和要求的技能水平的缺口。

培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。

培训的内容体系从总体上来见可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不壹样的，培训的种类也不尽相同。

（5）选择合适的培训方法

企业培训的方法要符合成人学习的特点。

成人学习有三个鲜明的特点，壹是成人是通过干而学的；

二是成人是通过和原有知识的联系、比较来学习的；

三是成人学习带有鲜明的实用性。

因此培训的内容应具体、真实，和学员有关，且凸显学习的目标。

于培训方法上，除讲授外，要更多采用学员的自身参和、亲身体验、实用训练和行动学习等方法，注重引导、启发和调动学员学习的自主性、积极性。

（6）选择合适的培训形式

企业培训的形式多种多样，于组织上可分为正式培训和非正式培训；

于时间安排上可分为集中培训和分散培训；

于工作关系上可分为脱岗培训和于岗培训；

于培训地点上可分为企业内培训和企业外培训等。

具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。

西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。

（7）引入先进的培训媒介

现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业于培训中采用。

先进的培训媒介壹方面可提高培训的效率，另壹方面也能够增强企业培训的效果。

首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。

培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的引导，使之切合企业文化的恃性，且促进员工认同和宣扬企业的文化。

缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

从某种意义上来说，员工培训是企业的壹种经济投资活动。

员工培训投资的收益具有间接性、远意性和高增值性的特点。

可是，员工培训投资和其它投资壹样，具有风险性，而且同样是收益越大风险越大。

员工培训投资的风险主要表当下俩个方面：

其壹，由于员工培训计划不合理、培训方式不科学、培训内容没有针对性、培训对象选择不适当等诸多原因，造成企业花费了许多经费和时间，却没有达到预期的培训效果；

其二，由于激烈的人才竞争和不规范的人才流动，而造成受训员工的流失，给企业带来巨大的损失。

因此，对企业来说，于加强员工培训的同时，应采取有效地措施规避员工培训的风险。

除了通过制定合理的员工培训计划，建立有效的培训激励机制，采用先进的培训方式和技术，及时进行培训效果评估以提高培训效果，以及努力稳定员工队伍外，仍必须建立必要的培训约束机制，以规避人才流动可能给员工培训造成的损害。

具体办法有：

签订培训契约是防止人才流失的强有力的约束制度，这主要是针对培训周期较长、培训费用较多的受训员工。

契约主要是明确企业为员工提供培训的机会，员工运用自己所学为企业服务壹定年限。

签订契约要坚持三个原则：

公平性原则，企业和员工的权利和义务应公平合理；

合法性原则，契约应符合国家法律、法规和劳动人事政策，格式规范、条款明确、手续齐备；

可行性原则，契约规定的条款应易于执行，便于操作。

当下员工培训的费用，特别是长期培训、高新技术培训的费用很高。

如果培训费用全部由企业承担，壹方面给企业造成巨大的财务压力，另壹方面如果人才流失，企业损失更大。

既然培训既是企业发展的需要，也是员工个人提高的需要，那么，员工分担部分培训费用也是合情合理的，而且有利于企业规避员工培训的风险。

当然，员工合理分担培训费用可采取灵活的方式，例如，对于壹次性支付培训费用有困难的员工，其培训费用可从薪酬中逐年扣除；

对于参加培训的员工，于企业服务了壹定年限而且业绩突出者，企业能够逐年退仍部分培训费用。

我们仍能够借鉴职工股权和期权的理论，于职工股权制度基础上，于员工培训中引入期权理论，即把学习和培训过程中发生的费用，以员工自付、企业股票期权补偿的方式制度化，这既有利于提高员工学习的积极性，稳定员工队伍，又有利于企业有效利用资金、增强培训效果。

当前，人事档案对员工个人来说仍具有相当重要的意义，而且我国仍然实行“档随人走”、“人档同流”的人事档案转移原则。

所以，有效管理员工的人事档案，按政策和契约规范转移员工的人事档案，能于壹定程度上对员工产生约束作用。

如前所述，企业培训是提升企业整体绩效水平的有效工具，同时培训是企业获得长远发展的坚实保障；

培训是为员工、为企业不断注入新的血