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五.亚商咨询服务之成果…………………………………………………………………………………………………………………20六.亚商咨询服务之程序…………………………………………………………………………………………………………………23七.亚商的资质与优势……………………………………………………………………………………………………………………25附录：
亚商典型咨询案例……………………………………………………………………………………………………………………26昆明机床-亚商第26页
一.咨询建议书背景2000年年底，云南省人民政府和西安交通大学产业（集团）总公司签署协议，西安交大产业集团有偿受让云南省政府持有的昆明机床29％的国有股，成为昆明机床第一大股东。
西安交大产业集团承诺，将向昆明机床注入科技含量高.市场前景好.嬴利能力强的高科技项目。
双方共同努力把昆明机床塑造成综合性高科技绩优上市公司。
经过近一年的努力，双方的资产重组已渐入尾声，此后的工作重心将转向新公司的管理.运营。
经过亚商与昆明机床高层人士的友好沟通，双方就各自的资源优势互补达成了一定共识。
昆明机床的公司高层已经认识老昆机的旧机制及组织体系将无法适应新公司及高科技项目的高效运作。
为此，必须对昆明机床现有的管理体系全面变革，才能有效驾御新公司，实现组织资源的优化配置，最大幅度地提升企业价值。
亚商非常愿意同昆明机床结成长期战略合作伙伴关系，就自身多年积累的企业咨询.资本运作的经验以及丰富的外部资源为昆明机床不断发展的事业提供专业.勤勉.可靠的咨询服务。
基于对昆明机床的现状与未来发展方向的初步了解，特起草本咨询建议书。
二.亚商的基本判断：
昆明机床正步入资产重组后的管理整合期，经营机制创新与组织体系变革是目前最急迫的任务l目前，昆明机床与交大产业集团的资产重组已进入最后阶段，如何有效进行管理上的整合与创新，是重组能否取得成功，并最终达到预期目标的关键。
l从现状来看，由于昆明机床先前所从事的是传统制造行业，长期以来形成的组织体系与经营机制更多地带有计划经济特征。
而现在即将植入的几个项目都属于高科技行业，其所要求的管理模式与老昆机的管理模式有根本性差别。
因而，我们认为经营机制创新与组织体系变革是昆机求得生存与发展的必然选择。
l依据昆明机床目前的基本状况，管理整合期的主要工作包含两个方面的内容：
²
经营机制创新：
建立应对市场竞争所必需的.以业绩为导向的分配.人事与用工机制，着重进行包括人力资源考核体系重设.激励与薪酬体系创新设计等²
组织体系变革：
建立能同时驾驭高新技术产业和传统机床行业重组后的昆机的组织管理体系与管理模式，着重进行包括部门职能重设.岗位职责完善及关键管理流程再造等
三.昆明机床重组后管理整合面临的问题依据昆明机床公开披露的信息及亚商对昆明机床的初步了解，亚商认为，昆明机床重组后管理整合可能面临两大方面的问题：
1.经营机制还停留在老行业和计划经济体制的水平上，无法适应新业务的开展l昆机股份在进行资产重组后涉足两大类产业，以设备制造业为主的传统制造业和以“全可控涡”等为主的高技术产业，这必将为以后的管理方式带来重大的变革，必须处理好两种资源.安排好两种员工.解决好两种冲突，才能有助于实现昆机股份既定的战略目标和为以后的快速发展奠定坚实的基础。
l原有资产面临着建立创新机制，提升创新能力，提高产品科技含量的要求；
新资产也面临着如何保留和提高原有的研发力量，保持在本行业中的领先地位的压力。
因此，昆机股份需要建立与国际接轨的.符合现代企业制度要求的企业内部经营机制，以确保塑造能够吸引人才.稳定人才.培养人才和发挥人才能力的内部环境。
为此，昆机股份必须对激励与约束进行更为科学的制度安排，增强公司发展的动力和对人才的凝聚力。
l昆机股份在资产重组后，引入了交大产业集团的部分员工，具有不同企业背景的员工必然会带来企业文化上的碰撞和价值观念的冲突。
这些问题处理不好会影响企业重组后整合的效果。
并且，两种资产的整合必须纳入统一的公司战略中，每种资产都必须在公司战略中重新定位。
原机床资产在建立和提升创新机制的同时，必将转向成本效益的竞争，为了强化成本效益观念和加强对下属公司的监控，有必要推行绩效管理，提升企业的竞争力，赢得在变化市场环境下的竞争优势；
新注入的资产则着重创新效能的培育与发展，同时在竞争环境下，人才实企业发展的重要因素，为吸引和稳定更多的优秀管理人才和技术人才，必须尽快对公司的激励与约束机制进行相应的创新，以形成完善的“责-权-利”体系，保证公司新的战略目标的顺利实现。
l随着市场竞争的加剧，建立对外具有竞争性，对内兼具公平性的激励制度，是昆机股份保持可持续发展的重要举措，因此如何根据两种资产的重新定位来进行利益的相应调整将成为公司今后战略发展的重要组成部分。
2.昆明机床重组后尚未开展组织方面的必要整合，无法有效适应新业务开展的需要l昆明机床重组的同时，伴随着产业的转型，是一次重大战略变革，随之而来公司管理模式急需全面调整。
在高科技业务与传统机床产业同处重组后的昆机情况下，如何建成能驾驭两种不同性质产业的组织管理体系和管理模式，重组后的昆明机床将面临巨大挑战；
l重组给新公司带来的是新业务.新市场.新运营模式，需要全新的组织权限体系予以配合。
而老昆机在几年的运作中所形成的是带有浓重计划经济体制特色的职能.职责及管理流程体系，很难适应新公司运营的要求；
l老昆机的各部门职能设置带有计划经济体制的特征，缺乏对各部门职能的明晰界定或存在职能上的相互交叠，或存在职能空白。
如果对老的部门职能调整滞后，将严重影响新公司业务拓展，加大新公司所运营面临的市场风险；
l老昆机各岗位原定职权.职责在很大程度是依机床业务开展而设定的，而重组后所植入的是一些高科技项目，如果对老的岗位职责没有重大转变并明确界定.描述，将很难建立有效的绩效考核体系，难以实现新公司的组织功能，且容易导致部门.岗位相互之间的推诿.扯皮，影响新公司的运作效率；
l由于历史的原因，老昆机形成了不少非经营性资产，形成了许多老国有企业都存在的企业办社会现象，新公司将面临如何处置.有效管理这些非经营性资产的难题。
四.亚商的建议亚商认为，昆明机床重组后管理整合问题的有效解决应从以下两个方面着手：
经营机制的创新及组织体系的变革。
（一）经营机制创新根据公司战略发展方向，建立符合市场需求的.以业绩为导向的分配.人事与用工机制，通过完善的激励.薪酬与绩效考核体系，达到激励人才.吸引人才.稳定员工队伍的目的，增强公司发展的内在动力，保持企业的可持续发展。
企业良性营运的条件企业良性运营需要正确方向企业需要进行战略规划，形成企业的共享愿景企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化企业良性运营须形成正反馈机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。
企业良性运营需要激励机制合理的利益安排，有助于激发员工的积极性，吸引和稳定优秀人才。
战略规划目标设定绩效管理企业营运Ø
绩效管理体系是企业管理中的中心环节，以业绩为导向的绩效考核制度反映了企业的价值追求，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起企业员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长机会。
Ø
长短期相接合的合理的利益安排，是以绩效考核为基础的，有助于吸引和稳定优秀人才，提高优秀人才的退出成本。
激励机制¶
绩效管理体系持续反馈非正式辅导绩效回顾发展计划绩效计划绩效管理程序的目标此程序可以帮助经理和主管达到以下目标：
•明确绩效要求及期望•提供信息反馈及辅导•明确技能和发展需要•进行绩效考评•为人力资源管理决策提供建议•整个绩效管理体系由5部分组成。
它们是相互联系的，共同推动企业实现企业的成长发展目标。
•这5部分是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。
¶
绩效管理体系的核心内容持续反馈非正式辅导绩效回顾发展计划绩效计划绩效考核绩效管理绩效提升绩效改进绩效管理体系的核心是通过对员工绩效计划完成情况的合理评估，促使员工绩效改进和绩效提升，达到员工和公司双赢的目的。
绩效管理的关键程序绩效改进业绩评价设计评价体系绩效面谈建立期望达成承诺确定绩效考核目标Ø
诊断绩效Ø
辅导绩效Ø
改进计划Ø
客观公正Ø
灵活多样Ø
关键业绩指标Ø
建立评估标准Ø
互相信任Ø
沟通讨论Ø
建立合约Ø
明确目标Ø
沟通讨论¶
策略性的薪酬管理系统战略性的薪资福利系统经营战略人力资源策略薪酬福利的理念薪酬福利的组成.市场比较等级架构岗位评估职位分析固定薪资业绩管理系统能力确认业绩指标职位分析市场比较薪资架构薪资维护变动薪资业绩奖励策略性的薪酬管理系统的核心是从公司战略出发，合理评价岗位价值和岗位贡献，形成以业绩为导向的，具有竞争性和公平性的激励体系。
薪酬设计的关键程序薪酬制度的管理和控制岗位评价薪酬水平确定工作设计与分析薪酬结构设计付酬原则与薪酬策略拟定Ø
确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例Ø
对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分Ø
调查分析本行业.本地区.竞争对手的薪资状况Ø
公司支付能力分析Ø
确立基本工资水平Ø
应用因素比较法Ø
确定付酬因素Ø
确定基准岗位Ø
将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序Ø
工作设计Ø
职位描述与工作说明Ø
企业员工人性分析Ø
企业文化价值观Ø
公司战略Ø
人力资源政策Ø
薪酬的升降与调整Ø
薪酬设计的成本控制Ø
确定付酬方式
（二）组织体系变革：
通过对部门职能.岗位职责的重新界定及关键管理流程的再造，设立完善的管理权限体系，加强对下属业务单位的管控力度，提升企业运作效率，并协助企业建立市场化的运作管理体系。
部门职能重设职能重设，是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次.各职能部门的业务工作。
通过职能重新设计，使企业新的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。
重组后昆明机床的职能重设主要体现为职能部门的职能调整.设计与完善以及对非经营性资产的管理整合。
明确界定各部门的具体职能，遵循原则：
n整体原则n无重叠原则n无空白原则传统部门调整部门职能再描述部门职能重设部门间相互关系调整¶
关键岗位职责完善依据部门的职能设计内容以及部门工作量大小，对总部及下属业务单元的职能部门进行岗位设置。
岗位设置的具体内容包括：
l重新确定各部门的关键岗位数l对关键岗位的人事安排重新评估.设置岗位职责完善n定岗：
确定部门内的关键岗位数n定人：
确定每一关键岗位的员工人数主要工作领导或参与的关键流程使命与职责关键业绩指标技能与经验要求¶
关键性管理流程再造结合公司的关键性经营管理活动，设计战略规划.经营计划/预算管理.人力资源管理三大管理流程，以使关键性管理活动更为规范.高效。
l找出所要改善的目标议题l现状分析研究，确定流程问题l设计改进方案，绘制经改进的流程图l实施改进方案经营计划/预算管理流程Ä
制定总部和业务单位未来五年的战略发展目标Ä
总裁/总经理通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向Ä
制定于五年战略目标相一致.且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实Ä
将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为总裁/总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。
Ä
总裁/总经理通过对经营/预算计划的严格质询.考核，指导营业本部.业务单位经营运作Ä
设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施企业战略Ä
通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化战略规划流程人力资源管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，构成一个有机整体
五.亚商咨询服务之成果模块亚商服务成果模块一：
经营机制创新n绩效考核Ø
对昆机股份现有岗位进行分类，确定标准岗位和选择合适的考核模式－主管考核制－360度考核制Ø
建立完善的绩效考核指标体系及其权重；
建立合理的绩效考核评估标准；
－基于绩效的评估标准－基于能力的评估标准Ø
建立完善的绩效考核执行体系：
－绩效目标设定－考评计分－考核流程与频率－反馈沟通－考核结果的使用：
奖金.晋升.培训与转岗等n薪酬Ø
岗位评估Ø
薪酬等级的确定Ø
与市场价格相比较和参考企业战略目标，确定薪酬定位Ø
确定不同级别员工的薪酬结构Ø
薪酬制度管理文件模块二：
组织体系变革n昆明机床部门职能合理界定Ø
传统部门调整Ø
部门之间相互关系的确定；
部门职能的界定与描述n昆明机床关键岗位职权.职责明晰Ø
关键岗位的使命与职责描述Ø
确定关键岗位的主要工作Ø
明确关键岗位领导或参与的关键流程Ø
设置岗位员工的关键业绩指标Ø
明晰关键岗位的技能与经验要求n昆明机床关键管理流程改造Ø
战略规划流程设计Ø
经营计划/预算管理流程设计Ø
人力资源管理流程设计六.亚商咨询服务之程序开展工作前的准备l与客户公司初步交流与沟通，了解公司的实际需求l提交项目建议书l正式确定双方合作关系，签署合作协议l昆明机床和亚商分别组建项目小组l亚商起草并提交“工作计划书”进行资料搜集，开展调研l向客户公司提交调查资料清单，请公司准备相关资料l亚商派专业人员到公司进行实地调研和访谈，获取必要资料l将所听取的意见整理成文，由项目负责人汇总l收集.整理.分析外部资料，研究相关国内外相关案例，提取有效信息l根据获取的资料判断和深入分析公司目前的状况及存在的问题，并以之作为开展下一步工作的依据撰写方案及有关咨询报告l项目小组充分讨论，确定各阶段内容.工作重点及主要解决的矛盾l设计.撰写咨询方案l咨询外部专家，听取不同意见l分析处理外部专家意见，完善咨询方案l项目负责人和公司专家委员会审核通过，提交客户不断与客户交流沟通，完善咨询报告，加强报告的可操作性l提交报告l听取公司意见l不同意见的分析与处理，项目小组组织会议讨论解决l再次提交l形成最终报告与客户公司紧密配合，进行方案导入培训，并协助客户公司高效实施方案内容l方案导入培训l协助客户公司实施方案内容l方案实施效果跟踪及相关服务七.亚商的资质和优势亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）是首家以中国为基地，并具备国际视野和跨国结构的一家企业咨询公司，注册资本5000万元人民币。
作为一家熟悉国内外先进管理经验.管理制度和金融.资本市场运作的专业咨询公司，亚商与中央和地方各级政府的众多部门及中国证监会都建立了紧密的联系，并担任了成都市.安徽.甘肃等省市的政府顾问。
亚商在公司制度创新.企业资本运作.收购兼并.管理咨询.公司理财等方面有着丰富的专业知识和实践经验，先后担任了数家上市公司.国有大中型企业集团及民营企业集团的咨询顾问，并与国内外资本市场有着广泛联系，具备有效的宣传网络和工具。
亚商与上海交通大学联合设立“中国创业资本研究中心”，专门对中国创业投资研究.并融研究开发.培训.咨询.国际交流等功能于一体。
此外，亚商设有自己的风险投资机构联盟高新技术产业有限公司和成都新兴产业投资有限公司，拥有大量前景良好的项目储备，可为昆明机床进军新产业提供有力支持。
亚商与美国哈佛商学院.斯坦福商学院.南加州大学商学院.清华大学.北京大学.复旦大学.上海交通大学.东华大学.上海外贸学院等国内外学术机构都建立了良好的长期合作关系，为本项目开展提供了丰富的外部资源。
附录：
亚商典型咨询案例简介在亚商近年所完成的大量咨询项目中，我们发觉，客户寻找咨询帮助主要出于两方面考虑：
一类是专业方面，即希望由更具专业知识技能和众多案例经验的咨询公司来协助解决业务转型.战略设计.组织再造.品牌与分销体系建设等事关经营业绩提升和发展的问题；
另一类则是利益机制安排问题，即希望咨询公司从客观.中立的专业角度，以及运用专业的协调技能，解决经营人员权责利制度安排这一使当局者感到微妙而棘手.但不解决又将危及企业可持续发展的问题。
亚商在以往的咨询中不仅仅满足于就事论事地解决客户的实际问题，而是站在更高的战略层面考虑客户的变革，使之能可持续地提升客户价值。
以下是亚商近年完成的若干不同类型的案例。
l按责权利对称原则建立长期激励机制，吸引.稳定和激励核心人才一家总资产近30亿元.净资产近10亿元，经营领域覆盖贸易.房地产.信息技术以及金融等方面的大型企业集团，如何激励经营管理人才.如何吸引和稳定优秀业务骨干，一直是困扰公司领导的问题。
董事长早就希望严格按经营责任.风险.业绩拉开薪酬激励差距，但由于该公司脱胎于国有企业，受传统体制和观念的制约，感到内部人很难真正完成这场关系权责任制度安排的变革。
在该公司聘请亚商后，我们帮助客户选择了符合该公司战略目标.行业特性.人力资源和财务状况的股权激励模式，并详细设计了具体的实施细则。
这一制度严格按权责利对称原则安排，在核心人才和公司股东之间形成了双赢的长期利益纽带，对公司吸引人才.留住人才.激励人才发挥了重要作用。
公司董事长称：
“你们帮助我完成了多年来一直想做而没能做成的大事”。
l帮助大型金融服务企业构建市场化薪酬体系，提升竞争力一家特大型国有保险集团希望成为具有国际竞争力的保险企业，并正谋求通过上市实现规模扩张和规范管理，但发行现行的薪酬制度对外缺乏市场竞争力，对内缺乏公平合理性，阻碍了公司的进一步发展，在中国入关后外资大举进入的情况下更会削弱公司的竞争力。
公司在薪酬体系上面临一系列的问题：
不同级别的薪酬差距如何合理界定，不同工作性质的同级岗位是否应该支付不同的薪酬，不同地区的同一岗位是否应该支付不同的薪酬，不同的绩效表现如何影响员工的薪酬收入，薪酬如何与市场接轨？
从公司的战略和组织状况出发，我们帮助该公司明确了“以业绩为基础.以市场为参考”的付酬理念和薪酬决策方法，明晰了数百个岗位的岗位职责，建立了符合公司价值导向的职位评估系统，形成公司内部的岗位价值序列，在此基础上形成了市场化的薪酬体系。
l为大型产业集团建立绩效管理体系，确保实现业绩目标全国最大的集成电路生产基地，一家集集成电路设计.制造.销售和整机应用于一体.与资本市场紧密结合的大型微电子产业集团，在投资成立和控股了多家子公司以后，集团总部职能逐渐定位为发展战略规划.财务管理.资本运营.研究开发等职能。
对集团总部高级主管的有效激励和约束成为实现组织目标的重要条件。
由于集团总部人员多数为管理人员，公司以往一直认为难以实现有效的绩效考核。
我们帮助客户将集团公司的整体目标进行分解，在此基础上建立完整的绩效管理体系，按关键业绩考核指标（KPI）.可操作性强的考核流程.以及细化的计量标准，使本套方案顺利推行并且效果显著，确保了集团公司整体目标的实现。
同时我们将考核结果应用于薪酬.培训和晋升等方面，实现了对人才的有效激励和约束。
l制订保障公司快速发展的战略和组织结构，大幅提升经营业绩山东一家生产医药及保健品的上市公司希望发展成为国内保健品市场的龙头企业。
该公司最初的营销体系.组织结构和管理模式己不能再适应未来发展的需要。
亚商根据该公司的咨询需要，帮助该公司制定长期的远景目标.5—近两年的平均净资产收益率己低于6％，对其未来的融资能力构成了严重的威胁，同时由于集团公司对下属公司的财务管控力度薄弱，下属公司自行盲目投资，造成了众多的投资项目失败。
人力资源素质低下.管理水平滞后已成为该公司发展的严重障碍。
该公司的管理层必须尽快采取果断措施的压力，但他们对具体应如何入手没有把握。
亚商帮助该企业进行了全面的诊断，随后为该企业进行了母子公司规范管理体系设计‘主要从战略管理.投资管理.人力资源管理.财务控制四个方面明确界定了母子公司的相互关系和具体的角色定位。
在财务控制体系中从财务经理委派制.财务经理轮换制.母子公司财务权责设计.内部审计以及关键财务管理流程的设计等方面规范了母子公司的财务管理。
项目的成功贯彻和实施使该公司重新焕发了生机，经营业绩也获得了大幅改善。
l建立卓有成效的营销体系和分销商评估及控制系统，扩大份额.降低风险该公司是全国最大的乳品和冷饮制品上市公司，在过去的几年中每年以50％到70％的速度增长，其快速的增长速度使其销售领域逐步由内貅全国辐射。
随着公司规模的不断扩大和市场区域的拓展，其原有的管理结构.营销体系己成为制约其快速发展的严重障碍，而且公司的经营风险也随着经销商的日益分散和复杂化而有不断扩大的趋势。
公司领导层迫切感到公司的营运管理水平必须尽快提升才能使公司持续健康地发展。
亚商为该公司提供了管理咨询服务。
我们的工作小组全面分析了该公司的现状，为其重新设计了分权型的组织结构，以适应经营区域断扩大的需要；
同时我们还帮助该公司设计了现代分销管理系统，并创立了针对销售和营销进行控制和评估的系统，以规范经销商行为。
到目前为止，该公司已成功创立了全国性的分销网络，业务保持着健康发展的状态，该公司总裁在2000年还被国内权威机构评为“中国大优秀企业家”之一。
l进行业务规范整合，打造核心产业旗舰我们所帮助的这家公司是中国传媒产业的一家具有垄断性资源的大型传媒业公司。
随着中国加入WTO带来的冲击和中国传媒产业的整合趋势，该公司面临逐步
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