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领导与下属的关系比喻

篇一：

领导的七种境界

我爱读莎士比亚，每次重读都会有不同的收获。

莎翁在剧作《皆大欢喜》中，将人生分为七大阶段。

领导者的一生也可以分为七个阶段，而且和莎翁的描述异曲同工，它们是：

婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。

了解每一发展阶段，并考虑其中容易出现的典型问题和危机，不失为学习领导力的一种方法。

我无从建议如何回避这些危机，因为很多危机根本无法避免。

而且回避也解决不了问题，只有应对每一阶段的挑战，才能做好准备进入下一阶段。

了解即将来临的挑战，至少可以帮助领导安然度过危机。

如果运气好，他们会在历练中幸存，变得更强大、更自信。

第一阶段嗷嗷待哺的婴儿

对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。

虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。

比较幸运的高管会得到“导师”的帮助。

但现实中，导师不会主动现身。

尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。

最好的导师一定要自己找。

未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。

好导师能够改变人的一生。

当罗伯特·托马斯和我合著《极客与怪杰》（GeeksandGeezers）一书时，采访了两代领导人。

我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔·克莱恩（MichaelKlein）。

他从事房地产和互联网产业，从4、5岁起便有了第一位人生导师。

这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力熔炉（CruciblesofLeadership）》一文中。

迈克尔的第一位导师是他的祖父，迈克斯·克莱恩（MaxKlein）。

迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人。

这套游戏使迈克斯成为富翁，但他没有一个孩子有兴趣继承生意。

当

他发现孙子迈克尔的商业天赋时，迈克斯立即把握时机，循循善诱。

爷孙俩经常通过电话长谈，直到迈克斯去世前的数周都是如此。

可以说，爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。

迈克尔不到20岁时，就成了百万富翁。

我想通过此例，给“婴儿期高管”一个建议：

当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。

第二阶段满面红光的学童

初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。

一切都来得猝不及防，你需要为他人的幸福负责。

更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。

你的一言一行受到密切关注，除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉，大多数人都会感到紧张不安。

不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。

新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。

而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。

因此作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。

低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。

低调行事也能让组织成员充分展现才干：

他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。

然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。

领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。

从某种意义上甚至可以说，下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。

在你上任之前发生的事情，也会影响到下属对你的看法。

因此你的第一个挑战就是，不要太

在意新下属对你的评价和态度。

而第二个挑战处理起来更棘手。

你要接受这样一个现实：

下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。

第三阶段哀歌的恋人

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。

对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。

需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。

通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最需要小心应对的人。

50多年前，著名心理医生威尔弗雷德·比昂（WilfredBion）就给我上了一课。

当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域，他告诫参与群体治疗的学生说：

如果你只关注叫嚷声最大的那位患者，就会触怒群体中其他更健康的患者。

他们会开始疏远你，让你无法专注与群体治疗中最重要的问题，最终研究目的也可能流产。

知道该关注什么很重要，也很难做到。

满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持现状。

新问题和历史遗留问题接踵而至，如果一一回应，根本无法完成你自己的时间安排。

无论是内部升职还是外援，所有新领导总会面临的一大共同挑战是：

请组织中的某人离开岗位，说白了就是解雇某人。

这是个痛苦的决定，因为解雇对所有人都是个打击，而且没有所谓的合适时机一说。

你总觉得对不起将要被解雇的员工，觉得他们不是刚诞下三胞胎，就是刚下血本买了房子。

没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工，惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事，因为和外科医生与恋人一样，正在掌控着他人的情绪。

第四阶段长胡子的士兵

时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。

适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。

后果可能有两种：

领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。

哪怕是一些随意的小动作，都会被下属看在眼里。

越是成功的领导，越懂得谨言慎行。

因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。

稍有不慎，你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况，虽然不会有那么夸张。

有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说：

“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗？

”他的四个贵族手下听毕，立刻出手谋杀了贝克特。

同理，现在也有不少领导，还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。

数月之后，一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。

有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。

不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。

真正的领导者应具有宽广的胸襟。

当然，在看到别人取得了自己难以企及的成绩时，任何人心里都难免不舒服。

但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们优秀的人才。

原因之一就是，有才干的下属也会让他们自己获益。

第五阶段身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真话听进去。

真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。

他们内心足够强大，

不管事实多残酷，他们都能接受。

不是因为他们是圣人，而是因为只有坦然面对真相，才能成功和生存。

我在上文提到过，新任领导在工作刚开始的数月内，应避免进行重大改革。

但到了这一阶段，挑战有所不同。

因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。

优柔寡断会带来灾难性后果，但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。

卡莉·菲奥莉娜（CarlyFiorina）接管惠普时，至少有三重不利因素：

女性、外来者、非工程师出身。

反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人之子，沃尔特·休利特（WalterHewlett）。

菲奥莉娜的聪明之处在于，始终尊重惠普的辉煌历史。

即使在酝酿改革，包括同康柏公司（Compaq）合并时也是如此。

在她的第一份年度报告中，菲奥莉娜规划了公司的蓝图。

她从“发明”一词开始说起，在肯定惠普创始者开拓精神的同时，重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。

她没有轻视来自休利特的压力，而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。

决定性时刻到来之时，董事会多数成员采取行动，将休利特逐出董事会。

菲奥莉娜没有对休利特反应过激：

不攻击他，也不花太多时间解决他的个人担忧。

相反，她坚定不移按计划行事，并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

第六阶段戴眼镜的政治家

与莎翁笔下第六人生阶段相对应的，是领导者的权力开始式微的时期。

但与莎翁描写不同，这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”，他们为了组织的利益苦心经营，把自己的智慧传授给接班人。

随着年龄和阅历增长，他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。

因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。

篇二：

浅谈领导方法和领导艺术的联系与区别

浅谈领导方法和领导艺术的

联系与区别

摘要：

随着社会的发展和进步，改进领导方法，提高领导艺术势在必行。

领导艺术是领导方法的有效运用。

要掌握领导艺术,首先必须掌握基本的领导方法。

而要掌握基本的领导方法,应深刻认识和把握"领导过程",因为,世界是过程的结合体,领导的实施也是一个"过程"，在过程中更体现了方法的运用。

如果领导者在工作实践中能够强化"过程"意识,并真正把握了基本的"领导过程",那么,也就把握了基本的领导方法,进而,可逐步运用领导艺术升华我们的领导过程。

但由于领导艺术和领导方法联系紧密,在概念上弄不清它们的区别常常混为一谈,在实践中常常把对某些一般工作方法的运用,称之为高超的领导艺术,而真正体现领导艺术的东西得不到精确概括。

因此,借本文浅谈对领导艺术与领导方法的联系与区别。

关键词：

领导方法领导艺术区别联系正文：

领导方法和领导艺术,并不是一般的工作方法和工作艺术,而是具有了更高的层次化，是领导工作的方法和领导工作的艺术。

领导方法是怎样领导的问题,领导艺术是怎样领导好的问题。

领导方法和领导艺术虽然是两个不同的概念,但是二

者的联系密不可分的。

方法不能是单纯的方法，方法应该讲究艺术,有效的领导方法必然是讲领导艺术的领导方法,不讲领导艺术的领导方法往往是行不通的。

反过来说，艺术中也应有方法,领导艺术体现在领导方法之中,领导艺术不体现在方法之中,领导艺术则失去了附着，成了一种虚设。

因此,讲领导方法离不开方法运用的艺术,讲领导艺术不能不讲艺术依托的方法。

领导方法是领导艺术体现的载体,领导艺术是领导方法有效的运用。

所以说,要掌握领导艺术,首先必须掌握基本的领导方法。

只有掌握了基本的领导方法,才能更好的应用领导方法,也就是掌握领导艺术。

换句话说,首先要学会怎样做领导工作,进而,再学会怎样做好领导工作。

这里结合我自身的实践，对领导艺术与领导方法的区别及特点谈点抛砖引玉之见，与大家交流、与大家共勉。

一、领导方法、领导艺术的含义。

（一）什么是领导方法？

领导方法是领导者为履行领导职能，实现领导目标，完成领导任务而采取的一系列技巧和手段的总和。

领导方法是领导哲学层次上最重要内容之一，主要探讨在领导过程中如何操作才能取得更好效果的问题。

（二）什么是领导艺术?

理论界的说法是很不一致的。

具有代表性的观点,主要有三种:

一是方法说,认为领导艺术是领导方法中还不能做出精确规范的部分,是“方法中的精华”。

二是技能说,认为领导艺术是在一定科学知识基础上的领导技能。

三是经验说,认为领导艺术是领导者实践经验的总结和精华。

这三种观点分别揭示了领导艺术同领导方

法、领导技能、领导经验的联系,都有一定的道理,但到底怎么下定义,本人认为,领导艺术是对领导方法的综合的巧妙的得心应手的应用和随机的恰当的处置，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的领导技能。

领导艺术是领导者的学识、智慧、才能、胆略、作风、经验等多种因素的综合反映，表现为领导者创造性地灵活运用已掌握的多种知识和领导方法，具体分析各种复杂因素，妥善解决领导工作中实际问题的综合能力，贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面，存在于每一个领导行为