论中小型民营企业人力资源管理模式浙江温台州地域民营经济透析Word格式.docx

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探索

浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济进展中占有举足轻重的地位。

作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛进展在浙江民营经济的快速成长中扮演了关键角色，“温台模式”的成功，主要得益于灵活的企业制度和良好的经营环境，这使得民间企业家的才能和创业踊跃性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地域民营企业欣欣向荣的局面。

到目前为止，浙江以民营企业为主体的个体、私营经济产值占到全国个体、私营经济总产值的30%强。

在温、台州地域中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度和凝聚力、向心力较强、监督本钱较低的家族式管理，为企业的进展节约了本钱、博得了时刻，造就了企业的快速进展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步进展的瓶径。

一、中小型民营企业人力资源管理模式现状评述

（一）在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而致使企业的进展缺乏人力资源支持。

“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股分主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。

企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，成立在此基础上的人际交往具有强烈而全面的信赖关系，这种人际关系能够

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[基金项目]：

教育部重大研究课题：

《加入WTO后中国国有企业新一轮改革对策研究》功效之一。

[项目批准号]：

02JAZJD790010

增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督本钱，以相对低的监督本钱取得了相对高的代理能力，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较强的凝聚力与较高的灵活性。

另外，受中国传统文化的影响，家族利益常被人们放在首要的位置，受家族伦理道德的约束，成员一般会舍弃个人利益最大化而选择家族利益最大化，因此，家族在中国传统文化背景下便成为效用最大化的组织，这种约束作用又使“温台模式”下实行家族经营的中小企业组织构架稳固，抵御风险能力增强。

“温台模式”下实行家族经营的中小型民营企业，在创业阶段具有无可比拟的本钱优势和竞争优势，可是，随着企业的进一步进展，企业人员的增加、销售量的增加，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力掉队于市场要求、企业组织结构脆弱、人材欠缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增加。

这种进展模式是危险的，但这种进展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时刻，然后会逐渐减速，最终会停滞，乃至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）人力是本钱而不是资源的观念根深蒂固，致使员工得不到人文关切，员工流失率居高不下。

在“温台模式”下的中小型民营企业，多数实行家族化经营，外来人材、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，而且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理和工作任务、职位分工不明确，都致使企业人材的外流。

其中，致使员工流失最重要的一点是这些企业一直以为人力是本钱而不是资源，企业主老是支付尽可能少的员工薪酬，以取得尽可能多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时刻超长或劳动强度超大的问题。

长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以经受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；

另一方面，员工没时刻学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全数时刻，而轻忽员工的个人需求，员工得不到尊重与关切，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机缘便选择离开。

员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；

一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、职位技术、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机缘率，表面的人力资源低本钱掩盖了人力资源的高本钱。

（三）在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。

中小型民营企业由于实行家族化或泛家族化经营，其经营管理机制具有专门大的自主性和灵活性，一方面，有对市场信号反映灵敏、决策快、易于控制等长处，但表此刻人力资源配置方面，大体的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯计划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性专门大，情感多于理智，内外有别。

对家族成员因人设岗，无论能力高低都被安排在重要的职位；

家族之外的员工职位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，惩罚过重，如此不仅挫伤了非家族成员的工作踊跃性，也很难把高素质人员招至麾下。

也有一部份中小民营企业，熟悉到决策的随意性与主观性风险较大，无益于企业的久远进展，便通过企业内的职业领导人或聘请管理咨询公司成立规范的人力资源管理制度，这些企业的人力资源管理规范，多数是参照一些跨国公司或股分公司的人力资源管理制度，按照企业自身情形，略作一些修改的“拿来主义”。

在这种规范化进程中，“温台模式”下的多数中小民营企业没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、员工素质、社会文化背景等方面的不同，企业的人力资源管理制度深层缺乏理念支持，操作层缺少可供执行的标准化操作规程（SOP）和专业的人力资源工作者。

在这种情形下，其人力资源管理工作，可能由于企业主的一言一行而有大的改变，也可能因为具体负责人力资源管理工作的领导者的个体不同而有所不同。

其结果人力资源制度只是摆摆样子，在企业经营管理中没有真正起到服务于企业进展战略与员工个人进展的作用。

（四）在人力资源部门角色上，企业主与人力资源管理者存在较大不合。

随着市场经济的进展，在企业管理中，人力资源管理那个名词愈来愈被人们熟悉，可是，许多中小型民营企业主对人力资源管理工作有许多误解，把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈，把人力资源管理看做是较为传统、保守、被动的人事工作，仅限于对业务部门的服务，轻忽人力资源管理的主动性、策略性和前瞻性，致使人力资源管理者工作中缺乏主动性；

也有一部份中小型民营企业主对人力资源工作期望太高，以为人力资源部门除承担企业人力资源开发与计划的工作之外，还应该能塑造企业文化，增强企业凝聚力，打造优秀团队，令人力资源成为企业的核心竞争力，最终致使企业的人力资源工作者因达不到企业预期目标而受挫。

“温台模式”下的中小型民营企业主之所以会有如此的熟悉，其根本原因，一是企业的高层管理者经营管理理念滞后，跟不上企业与时期进展的要求，二是企业高层管理者缺乏大人力资源观念，没有熟悉到企业的高层管理者与一线领导都是人力资源工作者，都对下属的成长、进展具有不可推卸的责任。

（五）在人材认知上，重视技术型人材轻视管理型人材，重视人材引进，轻视人材培育。

“温台模式”下的中小民营企业，多数是赤手起家进展起来的，企业主文化层次较低，随着企业的进展壮大，加上市场对企业进展在技术与管理上的牵引，这些企业主会逐渐熟悉到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，但由于市场对企业的要求第一反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益；

另一方面，民营企业的创业者多是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势，如此，企业主就容易陷入经验主义，片面以为有了先进技术就可以生产出高质量的产品，就可以占据市场，从而取得利润。

所以，在人材结构上，中小型民营企业主常是过度注重技术领域，而轻忽管理人材的引进与培育，致使企业人材结构单一，管理学上的木桶理论取得表现，技术上的领先并非能弥补企业管理、营销、生产的缺点，最终使企业陷入窘境。

另外，“温台模式”下的中小型民营企业多有严峻的急功近利思想，短时刻行为较为普遍。

表此刻人力资源开发管理上，不肯意自己投资培育人材，不肯意承担人材投资本钱与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人材的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的不同，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳固性不够，这一方面增进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业进展的瓶径。

二、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件

一、改革企业产权制度

中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。

就像禹作敏说的一样：

“咱们赤手起家。

此刻集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？

是个人的？

仍是集体的？

都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。

”他由此得出结论：

这几十亿资产是我的。

这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，致使了绝对权利的产生，从而引发其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。

温、台州地域尚未完成原始积累的中小型民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，资产所有权与经营权直接合一，即便此刻“温台模式”已经发生了重大转变，这种情形也还在专门大范围上存在。

可见，民营企业要实现持续进展，必需解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化，让非家族成员之外的其他创业者和投资者拥有产权，真正成立股分制公司，按现代企业运营。

同时，随着知识经济时期的来临，人材在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因此，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖。

所以，人力资本和货币资本一样，都应该取得产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该取得相应的产权。

这是现代企业进展运营的大势所趋。

二、完善企业治理结构

长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，轻忽了这一范围的产权制度属性，致使企业深层次问题没有取得专门好解决。

随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突出出来。

企业治理结构是一种据以对企业（或公司）进行管理和控制的体系。

企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权利散布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。

同时，它还提供一种结构，使之用以设置企业目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手腕。

中小型民营企业要在进展中做大做强，必需依照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，彼此制衡监督。

要在企业的高层创建一个壮大的、多元化的团队，招募经济领域中方方面面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；

招募优秀的职业领导人，进行企业运营。

3、掌握先进经营理念

理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。

企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的进展。

所以，我国的民营企业家，必需掌握知识经济时期的先进经营理念：

一是人本管理理念。

一般以为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理进程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、踊跃性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工一路的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利进程中，使企业和员工同步进展。

二是智力资本优势理念。

知识经济时期的到来，人们对企业核心资源的熟悉正发生着猛烈的转变，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本取得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。

从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技术，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技术的能力。

民营企业只有熟悉到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，贮存到企业的员领班脑当中，构建自己的竞争优势。

三是企业家精神理念。

中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝当中，企业主通过几年、十几年的艰苦创业，才能把企业做大，日常的事物和创业连年形成的适应，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊进展成企业集团，他们仍是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。

目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、擅长学习新知识、乐于同意先进理念、有追求卓越的雄心和勇于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。

知识经济时期，应该是具有企业家精神的企业家时期。

三、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策

（一）引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的冲破。

一、在人材引进与人材培育上，企业招募有经验的员工，能够解企业用人之急，有经验的员工易于达到职位入职要求，相对于培育新人，企业要花费相当长的时刻与代价，所以，一般情形下，中小型民营企业不肯意培育自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为如此便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。

但企业自己培育出的人材，一方面，其在企业中工作的时刻长，熟悉企业的环境与好坏势，易于开展工作，并能够较好的溶入企业团队；

另一方面，由于企业对其有培育之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。

所以，中小型民营企业应该舍弃人力资源开发上的短视目光，大力培育自己的人材。

二、在人材高消费与人尽其才上，中小民营企业不该一味追求“高学历、大背景”，动辄要求学士、硕士，要不就要求在跨国公司或大型股分制企业有若干年工作经验，实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并非必然是最好的，只有适合的，才是最好的。

民营企业在用人上，应该实事求是，按照自身的规模与企业进展水平来肯定人员招募标准，必然要摒弃用人材装点门面的想法，那样，会让人材“大马拉小车”，企业在进展上会有更大的风险，最终也留不住人材。

3、在物质鼓励与精神鼓励上，中小型民营企业主传统上以为企业与员工之间是纯粹雇佣与被雇佣关系，员工是打工仔，实际上，企业应该把员工视为是企业的合作伙伴，在知足员工薪资、福利等物质需要的同时，要注重员工安全的需要与自我实现的需要，注重员工的职业生涯计划与进展，通过推行多维鼓励机制，促使员工与企业一路进展，使员工在心理上与企业结成一种无形的契约，如此，企业团队会逐渐趋于稳固与壮大，员工也会为企业的进展做出全力奉献，因为他们明白企业能知足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造从理念——制度——标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。

中小型民营企业成立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，因为温、台地域的中小型民营企业多数还不具有实行平衡计分卡、关键绩效指数（KPI）等考核方式的规模，而且中小型民营企业在高速进展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必需健全企业的各类管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。

另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变更对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要成立包括人力资源计划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的持续性与稳固性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略进展服务。

（三）在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范围与职责。

中小型民营企业在人力资源的工作范围界定上，企业的经营者应熟悉到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分派、行政事务处置等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期计划、企业人员的培育与开发，企业人员的职业涯计划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。

另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是全能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略计划，最终达不到管理的目标，例如：

有的企业，领导者本身对下属就不够信赖，却要求人力资源部门要增强员工、企业间的彼此信赖，企业的领导者工作时本位主义作风严峻，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现，这在民营企业的经营管理中较为普遍。

企业的人力资源部门要真正起到作用，就必需要准确界定其工作的范围与职责。

（四）在人材认知与人材结构上，保证职业领导人与技术创新者及其他员工的合理配置，令人力资源的整体效益最大化。

企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人材的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。

技术创新者是企业进展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业进展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。

但技术却不能弥补管理上的掉队，企业的永续进展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人材的全方位竞争，“温台模式”下进展起来的中小型民营企业要想冲破进展上的瓶径，把企业做大做强，必需要注重高素质、复合型的高级职业领导人的引进与培育，专门是企业策划、资本运营、职业领导等方面的管理人材，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源取得合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，取得最大的经济效益。

参考文献：

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09-18.

[2]张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃[J].商业时期（理论版），2003，（3）

[3]王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析[J].计划与市场，2002，（4）