基于企业战略的战略性绩效管理浅析.doc

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杜平

商学院05级人力资源管理

基于企业战略管理的战略性绩效管理浅析

中文摘要：

进入21世纪以来，企业外部竞争环境发生急剧变化，企业的内部经营管理面临着各种挑战。

企业战略目标的实现难度也越来越大，战略制定和战略实施中，必需有业绩作为依据。

绩效管理作为帮助企业提高整体绩效,实现企业战略目标的一种有效工具,对企业的可持续发展具有重要意义。

本文从分析企业战略管理和战略性绩效管理的内涵出发，阐述了战略性绩效管理的支持理论，提出建立基于企业战略的战略性绩效管理，促进企业的健康可持续发展。

关键词：

企业战略管理；绩效管理；战略性绩效管理

1．引言

随着信息技术的高速发展，经济全球化进程的加快，企业的经济环境、竞争态势、管理模式、组织结构、利益相关者需求等都在发生深刻的变化，绩效管理在全球范围内得到了越来越多的应用,受到了企业管理者的普遍重视。

但不可否认,企业在绩效管理的过程中暴露了很多问题,企业战略管理的战略导向作用没有得到很好的发挥，绩效考核仅仅注重短期目标的考核，削弱了绩效管理对战略的支撑作用。

2．企业战略管理和战略性绩效管理的内涵

2．1企业战略管理内涵

企业战略管理，就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

一般企业的战略管理层有三个方面：

企业总体战略层（公司层）；企业经营单位战略层（事业层战略）；企业职能战略层（职能层）。

公司层战略有全局性、长远性、纲领性、抗争性和风险性的特征，主要包括：

总成本领先战略、产品差异化战略以及重点集中战略；事业层战略代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位有自己独特的使命和竞争对手，进而有独立于组织的事业单位战略；职能层战略：

职能部门如研究与开发、人力资源、财务部门等它们与事业层战略保持一致，支撑事业层战略，包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。

[1]

2．2企业战略性绩效管理内涵

战略性绩效管理，就是战略性人力资源管理体系中绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。

通过这四个环节的良性循环，管理者能够确保员工的工作活动和产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。

[2]

针对企业管理的不同目的，绩效管理的侧重点有所不同，战略导向绩效管理它综合了组织绩效、部门绩效、岗位绩效和个人绩效的各项管理活动，通过战略目标进行分解和平衡，提取关键绩效指针，以此为依据指引员工，在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力，促使组织战略目标的实现。

3．战略性绩效管理的支持理论

3.1委托一代理理论

委托一代理理论是在投资多元化，出资者的终结所有权（企业所有权）与企业法人财产权（企业经营权）相分离的背景下产生的。

委托代理理论最早是有罗斯（Ross）指出:

如果当事人双方其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系随之产生。

现代企业的所有权与经营权相分离，产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不兼容问题。

因此，要控制代理成本，解决委托代理问题，一方面各层次委托人迫切需要建立对相应代理人的绩效评价系统，来传递企业战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致。

另一方面则需要通过建立合适的激励契约来限制委托人和代理人两者之间不同的偏好。

即绩效评价系统须联系有效的激励与补偿制度，对推进企业目标实现的个人行为给予回报，最终促成代理人的行为与委托人的目标。

[3]委托代理双方应遵从“帕累托最优”法则，既要设法增加自身的效用，但又不得损害对方的效用，即委托人在追求自身利益的同时，应尽量提高代理人的效用，并以达到其自身效用最大化，但又不损害代理人的效用为极限。

3.2利益相关者理论

在利益相关者理论的研究领域中，企业绩效评价是整个理论的核心。

实际上企业绩效由谁来评价、评价企业的什么绩效、采种何种方法来评价、评价结果如何应用等问题，是利益相关者理论的主要内容。

[4]源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下三种评价企业绩效的方法。

第一种方法认为，企业绩效指的是企业社会绩效，着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。

该方法集中体现在美国学者索尼菲尔提出的外部利益相关者评价模式，和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式。

第二种方法认为，企业绩效不仅包括企业的财务绩效，还包括许多非财务绩效，对企业绩效的评价必须将财务绩效和非财务绩效结合起来考虑。

该方法集中体现在哈佛大学教授RobertKaplan和诺顿研究院的执行长官DavidNorton，于20世纪90年代初提出的“平衡计分测评法”中。

第三种方法认为，企业的绩效应分解为任务绩效和周边绩效两个组成部分，分别都受到企业的各种利益相关者利益要求及其实现方式的影响，只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。

[5]

3．3企业价值理论

企业价值最大化包括以下几方面:

（l）强调风险与报酬的均衡，做好风险防范工作；

（2）协调好股东之间的利益关系；（3）关心本企业员工利益，创造优美和谐的工作环境；（4）加强股东与债权人的联系，股东进行重大的财务决策时请债权人参加讨论、培养可靠的资金供应者；（5）关心客户的利益，不断研制和开发满足客户需求的新产品以便保持销售收长期稳定增长；（6）讲求信誉，注重企业形象建设；（7）关心政府政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动，以便取得政府制定有利于自己的法规。

[6]现在，越来越多的人赞同企业价值最大化的企业经营总目标，这不仅是战略管理的需要，也能充分兼顾利益相关者集团的利益。

但在企业的众多利益相关者集团中间，选择谁作为战略业绩评价的主体能更有效的保持和提升企业价值从管理者的角度出发，研究战略实施中的业绩评价，有益于企业和利益相关者价值的提升。

3．4激励理论

激励因素论是关于激励问题的基础理论，主要从“需要”、“动机”等个人行为要素角度研究激励的动因问题，最著名的包括马洛斯的需求层次论和赫茨伯

格的保健与激励双因素论。

根据马斯诺的需求层次理论，人的需求包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五个层次。

保健一激励双因素论是美国心理学家赫茨伯格（Herzberg.F.）与莫斯纳（Mausner.B.）和斯奈德曼（Snyderman.B.）合作，于1959年对企业200名工程师和会计师工作满意情况进行试验调查的基础上提出来的。

调查的结论:

消除工作中的“不满意”因素可能带来“安定团结”的局面，但并不必然带来工作的“满意”，因而不一定有激励作用，它把导致“不满意”的因素行为称为“保健因素”，而只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等这样令人“满意”的激励因素才能取得有效激励作用。

[7]

4．基于企业文化的战略性绩效考核体系

4．1战略性绩效计划

4．1．1战略性绩效计划内涵及设计原则

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

绩效计划设计的基础主要有三个，一是工作分析工作规划是指一种活动和过程，它是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范性的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

：

理清各职位该做什么事、每件事都有人在做、每个人都做正确的事三个方面；二是绩效管理：

确认做到什么程度是“好”，创建衡量指标，符合考核标准；三是“3R”和“3P”标准：

RightPerson（合适的人），RightPosition（合适的岗位），RightPayment（合适的报酬）。

在制定工作标准时，需要遵循两个基本原则，一是战略的相关性原则：

工作标准与组织战略目标的相关程度；可测量性原则：

工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。

4．1．2战略性绩效计划制定

战略性绩效计划地制定可以分为两个阶段，一是准备阶段；二是绩效计划沟通阶段。

战略性绩效计划地制定通常是管理者和员工进行双向沟通后而得出，综合考虑组织战略目标和发展规划、年度企业经营计划、团队计划、个人的职业描述以及员工上一个绩效周期的绩效考核结果而制定；绩效计划的沟通阶段是指管理者以及员工进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识！

图一．绩效计划地制定流程图

战略规划

规划

年度目标

企业文化

部门目标

个人目标

上年度绩效考核结果

职务说明书

双向沟通

4．2战略性绩效实施

战略性绩效计划的实施是一个动态的长期的管理过程，需要结合企业内外部环境的变化进行及时的修正，同时还需要进行持续的绩效沟通，对员工以及部门战略性绩效计划实施的实施情况进行数据、资料、信息的收集和整理，保障绩效计划的实施。

4．2．1基于波特的五种竞争力模型的战略性绩效计划修正

根据波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：

潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

[8]行业之间的竞争，需要企业内部采购、生产、后勤、营销以及销售部门能够根据企业内外部环境的变化，及时地调整绩效计划的内容，以保证绩效计划的切实可行，保持绩效计划的激励效应。

此外，对于五种竞争力模型的补充，企业还应考虑政府政治因素的影响，了解政府的宏观经济导向，以保障企业经营有利的政治环境。

图2.波特的五种竞争力模型潜在进入者威胁

购买方讨价还价能力

现有行业内的竞争

替代产品或服务的威胁

供应商讨价还价能力

4．2．2持续的绩效沟通与信息收集

持续的绩效沟通是指管理者以及员工共同工作，以分享有关的信息，这些信息包括工作的进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，它是连接计划和评估的中间环节；绩效信息的收集和分析是一种系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效信息的过程，通过信息的收集和整理，使组织了解绩效计划在实施过程中存在的问题及原因，并根据信息的整理与分析，提出解决方案；并针对出现的问题，对员工和部门进行有针对性的教育以及培训活动，在挖掘员工潜力的同时，提升企业总体人力资源管理水平。

4．3战略性绩效考核与评估

4．3．1战略性绩效评估系统的内涵

战略性绩效评估系统是企业管理者用来保持或修正企业管理活动的所有正式的、以信息为基础的方法和程序的总称。

通过比较实际结果和战略目标之间的差距帮助管理者时时注意跟踪企业战略的事实，成功的管理者借助这一系统能够认识到或者创造出机会使企业在竞争中处于领先。

[9]通过战略性绩效评估，企业可以及时地发现企业的经营管理活动与企业战略的差距，及时的预测员工、供应商、消费者以及行业竞争的情况，与此同时，利用企业战略诊断的“三角战略分析法”，通过战略性绩效考核，分析企业内部流程、内部管理体系以及战略洞察力，进行问题诊断和处理，提升企业应变能力。

图4.企业战略诊断的“三角战略分析法”[9]

顾客

政府/制度/宏观政策等

绩效

管理

合作伙伴

竞争对手

战略洞察力

业务流程

内部管理提系

业务运作组织结构

作业团队管理模式

人员知识管理模式

财务评价指标

工作分析岗位职责