关于构建激励性薪酬体系中的探讨.docx

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关于构建激励性薪酬体系中的探讨

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2010年6月20日

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摘要

薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工作绩效。

反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。

因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。

本文在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了激励性薪酬体系的设计意义和设计目标，简要介绍了对于激励性薪酬体系研究和设计至关重要的激励理论,接着对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了详细分析，最后给出了激励性薪酬体系设计的实践技巧。

关键词：

激励薪酬体系绩效

目 录

1薪酬体系理论概述…………………………………………………………………………………………1

2设计激励性薪酬体系的意义和基本目标…………………………………………………………………1

2.1激励性薪酬体系设计的意义……………………………………………………………………………1

2.2激励性薪酬体系构建的基本目标………………………………………………………………………1

3激励性薪酬体系的理论基础………………………………………………………………………………1

3.1马斯洛的需求层次理论…………………………………………………………………………………1

3.2赫茨伯格的双因素理论…………………………………………………………………………………2

4激励性薪酬体系的构建……………………………………………………………………………………2

4.1构建的内容和原则………………………………………………………………………………………3

4.2薪酬体系构建需要考虑的主要因素……………………………………………………………………3

4.2.1市场因素………………………………………………………………………………………………3

4.2.2企业因素………………………………………………………………………………………………3

4.2.3岗位和业绩因素………………………………………………………………………………………4

5激励性薪酬体系的配套支持………………………………………………………………………………4

5.1岗位评估…………………………………………………………………………………………………4

5.2薪酬调查…………………………………………………………………………………………………4

5.3绩效评价体系……………………………………………………………………………………………4

6激励性薪酬体系设计的实践技巧…………………………………………………………………………5

6.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况………………………………………………………5

6.2按表现支付薪酬…………………………………………………………………………………………5

6.3在薪酬构成上增强激励性因素…………………………………………………………………………5

6.4在薪酬支付上注意技巧…………………………………………………………………………………6

6.5选用具有激励性的计酬方式……………………………………………………………………………6

6.6在向员工沟通薪酬时注意技巧…………………………………………………………………………6

6.7善用股票奖励形式………………………………………………………………………………………6

6.8针对不同的人员实施不同的薪酬激励…………………………………………………………………6

6.9重视员工的福利愿望设计适合员工需要的福利项目…………………………………………………6

总论…………………………………………………………………………………………………………7

参考文献……………………………………………………………………………………………………8

致谢…………………………………………………………………………………………………………9

前言

随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。

因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。

1薪酬体系理论概述

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。

薪酬不能等同于工资和报酬。

现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。

我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。

工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。

工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源实行的是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。

报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。

非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。

2设计激励性薪酬体系的意义和基本目标

2.1激励性薪酬体系设计的意义

新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。

因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。

因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。

薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。

而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

2.2激励性薪酬体系构建的基本目标

一是吸引和留住对企业发展有价值的员工。

二是激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。

这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。

3激励性薪酬体系的理论基础

激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：

内容型激励理论，过程型激励理论。

内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：

马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：

弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。

3.1马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出来的。

它将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。

后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。

这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。

人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。

人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。

当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。

例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。

另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。

马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。

而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。

社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。

3.2赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出。

包括两大类影响人的积极性的因素。

强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。

第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。

保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。

第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任因素。

这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。

一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。

由此可见，在设计激励性薪酬体系时也要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。

抓住激励因素，进行有针对性的激励。

（三）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。

它认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。

重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。

公平理论的基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。

尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。

因此我认为管理者在设计激励性薪酬体系时要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。

4激励性薪酬体系的构建

要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，必须首先来分析一下员工对薪酬的期待，为什么会对薪酬不满意。

作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。

通过调查和分析，引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：

薪酬内部公平性不够：

薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。

员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。

可见薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

薪酬外部不具有竞争力：

员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式等，都会降低员工的薪酬满意度。

4.1构建的内容和原则

企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及收益状况，在国家法律、法规的规定内，设计一个以基本薪酬为中心，业绩薪（奖金）、津补贴、保险、福利等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬体系。

在进行薪酬体系设计过程中，想要灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。

就必须遵循以下几个原则，包括认可性原则，公平性原则，竞争性原则，激励性原则，经济性原则，合法性原则和完整性原则。

其中激励性薪酬体系主要体现了激励性这一重要原则。

企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的业务发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。

首先，应着力完善以岗位技能工资制为基础的基本薪酬体系，以员工完成岗位工作投入的知识、技能和能力等作为测量的依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使各级不同岗位之间的薪酬水平有合理的差距。

其次，要完善以工作业绩为基本依据的业绩薪（奖金）分配体系，通过绩效考核，鼓励员工勤勉工作，创造更佳业绩。

同时，要逐步建立富有企业个性的福利制度。

至于薪酬各组成部分所占的份额大小，则应因企业的具体情况及岗位的特点而异，不求整齐划一。

在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工“炒短线”。

可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。

此外，还应考虑与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工的职业生涯设计、继续教育计划、带薪假期等，这种福利对企业和员工双方都十分有益。

考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，设置“薪酬特区”，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。

4.2薪酬体系构建需要考虑的主要因素

构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。

就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以通过薪酬调查资料来判断。

通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：

市场、企业、员工的岗位及其绩效。

4.2.1市场因素

企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应量丰富的普通劳动力，一般也不要低于平均水准“开价”。

一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。

所以保持薪酬外部公平的基本做法是：

参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。

4.2.2企业因素

企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。

也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。

较高的薪酬水平，使企业在人才竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限度，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。

因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。

4.2.3岗位和业绩因素

员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素。

内部公平是薪酬设计最重要的主题，如果缺乏内部公平，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激励所有员工的效果。

一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同，导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。

在建立能够充分激励员工的薪酬体系时，不光要从企业内部的公平性来考量，企业整体薪酬在行业乃至地区中的竞争性也一样重要。

除此之外，要想使薪酬的激励作用充分发挥，还需要将员工的绩效与之相配合，在达到较高满意度的同时，还能够激发和引导员工改善和提升绩效。

绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。

公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。

但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。

所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

5激励性薪酬体系的配套支持

励性薪酬体系的设计要点也在于对内具有公平性，对外具有竞争力。

设计这样一套科学合理的具有激励性的薪酬体系和薪酬制度同普通的薪酬体系一样也需要经历岗位分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计和薪酬体系的实施和修正这六个步骤，其中岗位评估、薪酬调查同绩效评价体系一起构成了激励性薪酬体系的配套支持。

5.1岗位评估

岗位评估是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值。

岗位评估重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。

岗位评估一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。

5.2薪酬调查

企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多岗位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。

公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。

只有采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某岗位的薪酬水平。

5.3绩效评价体系

员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。

其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。

综上所述，确定岗位工资需要对岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要对市场状况及企业的支付能力进行评估，而每一种评估都需要一套程序和办法，所以，薪酬体系的构建是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。

良好的具有激励性的薪酬体系的建立、实施和完善，已不仅仅是企业和人力资源部一个部门的工作，它需要高层管理者的正确决策，更需要众多一线管理者乃至广大员工的参与和支持。

6激励性薪酬体系设计的实践技巧

我们先来看一个事例：

A公司是一家电器行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，重新组建了以原来业务为主的A1公司和根据市场需求开发新产品的A2公司，A2公司的经营效益好于A1公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于A1公司，但这两个公司都一样都存在人员流失严重，员工积极性不高的问题，经过分析，发现，首先，两家公司在薪酬结构、薪酬体系设计上非常相似，并没有根据自己的实际情况进行薪酬设计和调整，而且薪酬设计上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。

而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因，此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”的现象，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。

其次，薪酬设计不具有外在竞争性。

人才市场专业人才的稀缺性造成其人才市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。

第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，A2公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。

薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。

所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要注意薪酬的激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。

6.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况

曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。

原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。

这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。

各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

6.2按表现支付薪酬

按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。

科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

6.3在薪酬构成上增强激励性因素

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：

一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。

如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。

另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例，缩小刚性成分。

相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

6.4在薪酬支付上注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。

工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。

工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

对高层次人才，工资较高但如果缺少培训