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仅从社会的发展来看，环境会出现很多新的变化，这些变化都是对企业旧模式的考验。
如果再考虑历史上出现的天灾人祸，那企业还需要痛苦地挣扎着渡过难关。
所以，百年企业遭遇危机的可能性比一般企业大很多。
百年企业最大的特点就是长寿，说明百年企业有很强的摆脱危机的能力，否则就会在某次危机中不幸夭折。
克服危机才能使生命延续，所以危机管理是百年企业生命延续的重要一环。
几乎所有的百年企业在总结管理经验时，都会提到危机，因为他们都有深刻的体会。
美国的菲克普是《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志评选出的500强企业的董事长和总经理进行过一次调查。
调查结果显示：
80%的人认为企业面对危机就如同人面对死亡一样，是不可避免的事；
14%的人承认他所在的企业曾遭受过严重的危机。
虽然仅有14%的人承认遭受过严重的危机，但请注意：
第一，这些人所经历的只是企业历史中的一部分；
第二，“严重危机”的定义不明，或许有人认为没有亏上上亿美元就不叫严重危机。
可惜这份调查仅针对世界500强，我没有找到针对百年企业的类似调查，否则那个结果一定更让人震惊。
世界著名公司的董事长和总经理们都是非常杰出的人物，他们以高瞻远瞩的战略眼光经营着庞然大物。
这些人应该是无比荣耀、信心实足，但他们对危机的警惕要胜于对成绩的欣喜，这正体现出他们不同于常人的理智。
通用电气公司董事长兼首席执行官韦尔奇说：
“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。
”微软公司原总裁比尔·
盖茨的名言是“微软离破产永远只有18个月”。
英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·
葛洛夫是世界信息产业的巨子，他有句名言是“惧者生存”，并将他的辉煌业绩归功于这四个字。
德国奔驰公司董事长埃沙德·
路透在他的办公室中悬挂着一幅巨大的恐龙画，画的下方写着一句警语——在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。
海尔公司总裁张瑞敏谈到海尔的发展时，将多年的感受概括为一个“惧”字，他认为市场竞争太残酷，“惧”就是如临深渊、如履薄冰、战战兢兢，只有居安思危的人才能在竞争中胜出……
无论有多长的历史，无论取得多大的成功，警惕危机才使生命延续成为可能。
透视危机
不可回避的事实，就应该面对，既然企业必须面对危机，那就应该先透彻地认识危机。
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
危机带来的后果是严重的，它往往与突发事件联系，但事实上，“冰冻三尺非一日之寒”，突发事件的背后还有事件必然发生的原因。
突发事件是导火线，会在短时间内波及到较广的社会层面，使企业蒙受损失，损害企业形象。
如果不及时控制，那后果不堪设想。
危机一般有四大特点：
第一，意外性，危机发生的具体时间、具体环节、实际规模、发展态势、影响程度都是难以完全预测的；
第二，聚焦性，危机一旦发生就会受到企业和公众的高度关注；
第三，紧迫性，危机会扩大蔓延，如果不及时控制，其影响面、影响程度就会迅速扩大，必须紧急采取行动；
第四，破坏性，危机是不期望的突发事件，会在不同程度上给企业造成破坏和损失，还可能影响到相关的人员和机构。
由于危机具有以上特点，企业必须具有控制危机的能力，以免危机突然爆发、迅速蔓延、遭到公众指责、对企业和社会造成危害。
控制危机是企业延续生存的需要，与之相应，产生了危机管理。
危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等动态过程。
也可以说，任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都是危机管理。
首先，危机管理是与危机有关的工作，所以它的范围较大；
其次，作为一项管理，应当重视它的科学性、系统性，应该将危机管理作为企业的一项正式工作；
第三，危机虽然是突发事件，但危机管理有一定的过程，仍可找到一定的方法处理。
重视危机管理的组织性、学习性、适应性、连续性、科学性、艺术性，可以实现预测尚未出现的危机、发现刚显现的危机、消除发生的危机，达到控制危机、利用危机的目的。
危机一般有从量变到质变的过程。
最初危机的危害较小、知道人少，但不及时控制，就会扩大危害和知道的人群，达到一定程度后，危机的破坏性将成倍增长。
危机一旦发生，企业应尽可能地做到两件事：
第一，Doright，正确地处理，减少损失、避免更多的损失；
第二，Speakright，正确地传播，告诉公众真相，引导公众舆论，减少、消除公众的恐慌、反感、敌对心理。
WilliamHeinecke是泰国Minor公司的行政总裁，当泰国在1997年遭遇亚洲金融风暴时，Heinecke的职业生涯陷入最低潮。
1998年Forbes杂志对该公司估价1亿美元，Heinecke却认为只值“负2千万美元”。
公司遇到前所未有的危机，但后来Heinecke出色地带领公司走出困境再创辉煌。
Heinecke在他的畅销书《创业家：
环球经理人的21条黄金规则》中，深刻地阐述了他对危机的认识。
他处理危机的原则是永远积极主动、对团队保持信心。
企业处于不利环境时，员工期待管理人带他们走出困境，所以管理人必须尽快知道该做什么事情，并迅速采取行动。
要相信团队可以共渡难关，把危机作为可贵的学习机会，这样将来工作会更加得心应手。
同时，他还认为面对危机，极其重要的是及时调研、迅速行动。
随着竞争环境变化的趋势出现，越来越多的经理人开始重视危机管理，危机管理也开始在企业间流行。
但是危机管理不是一种时尚，它的存在和发展是必要的，主要有三方面的存在理由。
第一，预防、控制、解决危机，这是降低危机危害的成本最低的方法。
需要识别可能存在或已经存在的危机，追根溯源排除产生危机的源头，从而提高企业实力、增强企业抗风险能力。
第二，在危机中发展，企业可以总结经验教训，让企业事后重新振作，甚至有一些危机可以转化成企业发展的机遇。
第三，承担责任，企业进行危机管理不只是对企业负责，也是对社会负责，如果处理好了危机，可避免给社会造成不应该的损失；
如果没有处理好危机，则会加深对社会的危害。
危机管理是系统的管理过程，只有真正地从预防危机、处理危机、事后完善三个环节做好，才能渡过危机，延续发展。
三环相扣，拯救危机
（1）
预防危机
危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节，这三个环节紧密相连、环环相扣。
而这三个环节中，预防危机是重点，避免危机发生是最理想的管理效果，即使无法避免至少也可做到未雨绸缪、从容应对。
企业预防危机的工作主要有树立危机意识、建立危机管理体系、检察和分析危机、采取对策和措施。
耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子责备，耕柱觉得很委屈，就询问墨子为他何总遭到责骂。
墨子问：
“假设我要上太行山，依你看，我应该用良马还是用老牛拖车？
”耕柱答：
“良马，因为良马可以担负重任。
”墨子说：
“我常骂你是因为你能担负重任，值得我一再教导。
”墨子通过不断地给耕柱施加危机感，使耕柱时常自省，成为非常出色的弟子。
可见早在中国古代就有危机意识，诸如：
“生于忧患，死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”等等，都是中国古人防范危机的警语。
树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。
企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。
危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。
建立危机管理体系，首先是成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。
危机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，一般是兼职。
也可以借助外部的专业力量，比如请外部的危机管理机构指导或协助，这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等。
工作组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题，比如“组织应对危机的能力如何？
”“是否注意到最有可能产生危机的环节，是否有相应的准备？
”“如果危机一旦发生，是否有及时而有效的应对措施？
”等等。
危机管理小组只是起到统领的作用，真正实施危机管理需要全员参与。
有人说：
“一切管理都是风险管理”，这有一定道理，管理存在风险，风险会引发危机，所以危机管理是与所有人都相关的工作。
其次，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹。
只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。
很多企业的危机管理流于形式，等到危机产生时却毫无办法，甚至有的企业认为危机管理就是应急措施，危机来了以后再开展，这样的危机管理形同虚设。
有制度才能有章可循，有流程才能有条不紊，有计划才能心中有数。
检查危机可以让企业发现危机，分析危机可以让企业应对危机。
企业与环境之间的互动失调时，最容易产生危机，危机爆发前，一般都会出现一些信号。
企业留意一些情况的出现，可以发现潜在的危机，比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等，都是一些最常见的危机前兆。
企业还应将所有可能的危机进行排列，制定一张危机评估表，或者是系统的风险列表。
在评估表中，详细列出可能发生的危机，根据发生的可能性大小排列顺序，并预测这些危机的危害程度，最后给这些可能的危机评估等级。
根据等级来具体分析，首先要分析危机产生的原因是内部的还是外部的，其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分轻重缓急地剖析各个危机的产生根源。
在分析潜在危机之后，要制定管理危机问题的方案，并采取相应措施。
根据危机的影响程度、产生原因设计方案，方案的第一目标是避免危机，第二目标是要减少不可避免的危机造成的损失。
方案重在预防，事先采取防范措施，包括两方面内容，一是危机发生之前企业该怎么做；
二是如果危机发生了企业又该怎么做。
还有一种有效的方法，就是进行危机的模拟训练。
模拟训练主要是设计突发状况，用以考验危机处理小组和全公司人员的反应，并且定期训练可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。
模拟训练是危机管理中比较新的内容，但实际上我国古代早有此先例。
春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时，不是先练如何打胜仗，而是训练打败仗后如何处置。
实际上，伍子胥是一名常胜将军，他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机。
华为公司是世界级通信设备供应商，在2001年的利润是29亿元、利润率是1908%，比海尔、联想都高。
中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。
目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。
在荣誉、成功的面前，任正非的态度是“只能高兴3分钟”。
华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
最为特别的是狼有强烈的危机意识，这一点与华为不谋而合。
在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。
这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。
一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。
在《华为的冬天》中，任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天。
在深刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：
1均衡发展，就是抓短的一块木板；
2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；
3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；
4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；
5不盲目创新，才能缩小庞大的机关；
6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；
7面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；
8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；
9华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；
10安安静静地应对外界议论。
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。
任正非在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样，不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。
这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？
华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且积极地寻找对策。
任正非说：
“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。
也许是这样才存活了10年。
”华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。
他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。
这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。
居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。
有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍；
危机后遗症波及的时间平均是8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍。
在企业的生命周期中，发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。
百年企业一般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都可能遭遇突如其来的意外。
企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，便要组织人员一追到底。
也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。
三环相扣，拯救危机
（2）
处理危机
危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下发生。
不是所有的危机都可通过防范制止，所以企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。
处理危机的措施一般分两类：
一类是危机发生初期的应急措施；
另一类是危机发生中后期的解决措施。
这两类措施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。
危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。
如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；
如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制危机扩大。
如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。
危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。
接下来的应急措施主要分两方面：
一方面是控制影响；
另一方面是控制损失。
控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。
企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。
媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。
新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；
另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。
受害者受到损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。
竞争对手则希望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。
各方面情况对企业都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。
首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人，代表公司传递信息。
发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。
其次，召开新闻发布会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。
讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住受害者，最好能取得受害者的谅解。
公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除疑虑。
第二，控制损失。
危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。
损失可能涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。
最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。
库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手中的不合格产品要追回。
在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。
解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。
一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；
另一方面是要解决危机的根本问题。
企业主要有以下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。
如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予补偿。
从道德上讲，企业有补偿的社会责任；
从自身利益上讲，这是解决问题的关键。
在外界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。
事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。
只有当受害者基本满意后，事件才算出现转机，媒体才会转移视线。
让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。
法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。
特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。
当一些事件难以平息时，法律裁决也可以终止事件。
利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。
当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。
由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。
这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。
权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。
补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。
危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。
企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。
所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。
如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；
如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。
如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。
在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。
但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。
从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。
解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。
强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。
顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。
全国消费者极度恐慌，94%的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。
由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：
第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；
第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；
第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；
第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。
事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。
1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。
美国媒体对此事进行了广泛报道。
仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：
一、迅速收回受污染的产品；
二、向消费者开诚布公地解释问题；
三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。
美国商业周刊分析强生成功处理危机的关
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