财务分析《财务案例研究》典型案例及点评分析 精品文档格式.docx
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此外，它拥有丰富的服务对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿N观众、3
500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。
但在具体发展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳。
虽然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站，竟成为传统媒体发展互联网战略的典型失败案例。
时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINKhttp：
//cdnow，这是专营CD产品的电子商务网站，知名度很高，但经营状况同样不尽如人意。
美国在线作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。
拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户，
2000万Netcenter注册用户。
即使这样，时代华纳对AOL的吸引力也非常大，AOL就公开表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。
报纸等资产的使用权。
AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是要抢着开拓未来的网络世界。
未来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。
要创造这个网络世界，宽频的传输最为重要。
AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。
下表是美国在线与时代华纳的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：
合并方式是采取换股方式的新设合并。
根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:
1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:
1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。
美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。
对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。
AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后，将成为世界第七大公司，年营业额高达300亿美元，市值总额高达2860亿美元，加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元。
案例三
内部控制、业绩考核与激励制度——中国HN集团财务管理分析
HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。
目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。
其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探索。
一、对子公司的控制
中国HN集团可以分为三个层次：
核心企业、成员公司和经营单位。
第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。
在20世纪80年代的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。
但是，经过几年重组和改进，HN集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。
这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。
“事后控制”的风险相当大。
目前，中国HN集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。
母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：
（1）人事控制。
包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。
（2）投资控制。
现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。
如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。
（3）财务业绩控制。
每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。
财务业绩从三个方面来评价：
利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。
从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。
期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、HN集团的业绩考核制度
HN集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：
第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。
在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。
这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。
该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。
但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。
同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。
为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，HN集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。
HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。
同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变HN集团存在的高负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。
随着改革的深入，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。
对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。
对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国HN集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：
（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；
（2）实际利润与计划利润；
（3）实际月还款额与计划月还款额；
（4）工厂的安全措施。
考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。
实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。
实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。
每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。
如发生重大事故，扣减人民币50万元；
发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准
1997年以来，HN集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：
（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；
（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；
（3）实际与计划月还款额和利息支付额；
（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。
计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。
如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。
相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。
计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。
如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。
如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于HN集团的内部贷款合同。
任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；
如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。
每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。
任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；
如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
HN集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。
集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；
如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；
如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。
根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。
通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。
各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。
每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。
将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：
道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。
在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。
在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：
（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；
（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；
（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；
（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。
1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。
虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
根据HN集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。
尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。
以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。
第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。
而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。
分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。
这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
第三，对员工和经理人员产生了激励作用。
按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。
而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。
同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。
这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。
第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。
对管理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。
其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。
案例四
母子公司财务管理新模式
按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的控制、协调和监督。
中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督。
HTKJ集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。
（1）筹资管理：
目前HTKJ集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。
（2）投资管理：
集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。
（3）营运资金管理：
针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。
（4）收益及分配管理：
正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。
因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责——经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要；
其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续发展的需要；
最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。
为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。
统一管理和分级负责
张欣副部长说，HTKJ集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：
统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式采用“统分结合”型。
“统分结合”是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。
统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。
统一管理的内容包括：
重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算办法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理办法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。
分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。
具体内容包括：
日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。
实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。
将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。
投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。
利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。
成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。
集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；
建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；
对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。
会计核算和财务管理
财务管理组织机构按会计核算和财务管理两大基本职能设置。
设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作；
财务管理部门按照重要性原则并结合HTKJ集团特点，设置预算管理部门、价格管理部门、资金与投资管理部门、资产管理部门等。
会计管理部门负责会计核算和会计基础工作管理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全面、系统、连续和真实地反映集团的会计信息，以满足内部管理及外部需要。
管理部门编制年度和中长期财务计划，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行情况，组织对子公司的绩效评价。
价格管理部门负责集团公司的成本控制和价格管理，包括：
制定重大航天产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，根据市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。
资金与投资管理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的管理，包括：
研究与制定筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督控制，管理生产经营性项目投资管理和对外金融投资管理，对子公司的管理和指导。
资产管理部门负责国有资产管理，包括：
国有资产产权管理，集团内资产评估；
清产核资，实现国有资产的保值增值。
案例五
让资金从一个“漏斗”进出——内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务管理体系
内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。
但是，随着集团事业的迅猛发展和快速扩张，原有的管理手段已经显得不适应发展的需要。
部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。
具体表现为：
一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。
全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象，有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。
财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。
所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。
从1999开始，ERDS集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制。
根据“统一管理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
“四统”:
即机构、人员、制度、资金的统一。
机构统一
——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。
财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。
人员统一
——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。
财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。
各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核办法。
所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。
制度统一
——各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。
财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。
资金统一
——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。
“一分”就是核算分离。
各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。
一级管理的核心是管好用活资金；
二级管理的核心是进行成本控制。
内部银行——资金进出的唯一“漏斗”
财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。
统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。
内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。
2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。
内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。
借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。
内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到1．4亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。
内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。
受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。
从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒
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