医院岗位系数评价实施办法教学案例Word下载.docx
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岗位系数评价工作涉及到医院内部所有岗位，让具有广泛代表性的职工参与到岗位系数评价工作中来，有利于增强岗位系数评价结果的合理性。
（四）标准化原则
为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，衡量岗位系数的标准、评价技术方法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。
（五）独立性原则
参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价。
（六）结果公开的原则
岗位系数评价结果将向全院职工公开，透明化的岗位系数评价标准和评价程序、评价结果有利于职工对医院的岗位价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向。
三．岗位系数评价常用方法
岗位系数评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接比较各个工作岗位的。
完成这一工作有两种方式：
一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”；
另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容抽象为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较，再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。
分析法的优点是评价人员能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互直接差别很大的岗位排序问题。
（一）非分析法
岗位系数评价的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。
非分析法主要包括分类法和排列法。
分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制定好的等级结构中去；
排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。
1排列法
排列法是较早使用的非分析法之一，并且最容易操作。
它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。
排列法既是非分析的，也是非定量的。
在排列过程中，岗位不必分出若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。
而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一种岗位更重要和必要。
排列法通常包括以下四个步骤：
岗位分析；
选择并确定标杆岗位；
围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来；
给排列起来的岗位确定等级。
应用排列法的一个重要前提是能够挑选并获得训练有素的评价人员。
这些人要十分熟悉要考察的岗位，知道每个岗位所要求的技术和知识，并能作出公正的判断。
排列法最大的优点是简单。
一旦大家都同意选定标杆岗位之后，排列其他岗位就相对简单了，并且一般不用多长时间。
这种方法能很快的为建立合理的工作结构提供一个基础。
排列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要那些将岗位分成组成要素的繁琐工作，而这项工作往往容易造成错误和引起争论。
一般来讲，如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这种方法就能提供一个可靠的岗位等级。
但这要求评价专家对左右要分等的岗位工作内容都相当熟悉。
这种方法最终要依据专家们的知识和判断。
并且，通过这种方法建立起来的岗位等级，不能清楚地显示岗位之间的差别，不能定量的指出岗位之间重要性和必要性的差异程度。
这种含糊性成为争论和协商相似岗位等级的一个明显缺点。
另外在没有准确的因素的情况下，评价可能会受到现行工资标准和操作个人品质等考虑的影响。
2分类法
分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。
对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
分类法针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。
但不可缺少以下两个基本步骤：
1）建立等级并给出定义；
2）根据等级对岗位进行分类。
分类法操作简单，在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。
使用分类法的岗位系数评价方案比使用排列法要更准确、客观，因为等级定义都参考了指定的要素。
新出现或重排的岗位能根据等级定义划等，它也较稳定、适应性强。
另外，等级结构能真实反映有关组织的结构，因为等级的数量及其相互间的关系能在单个岗位划等之前就确定下来。
分类法的缺点是必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常困难的。
由于定义等级的困难，分类法经常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。
但从另一个角度来讲，这种方法一般给医院管理者和工会谈判留下了空间。
因此，由于它的灵活性，有不少管理者对它有所偏爱。
（二）分析法
非分析法简单、快速、成本低、易于理解。
但它们过于简单。
容易导致误解，如管理者难以解释为什么一个岗位比另外一个岗位更重要。
同时，非分析法的运用，要求专家和医院评分者对每一个岗位都透彻了解，当要对大量岗位进行评价时，这样的高要求是难于达到的，这些方法也就不适用了。
分析法则用不同的方法：
即每一个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素计点或评分，总的点数或分数反映出每个岗位在整体岗位结构中的重要程度。
分析法比起非分析法更严格、更精确。
分析法主要分为因素计点法及要素比较法。
1因素计点法
因素计点法运用的是明确定义的因素，如技术水平、能耗、责任和工作条件等。
因素的数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。
每一个因素被分为几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个因素的权重），然后对岗位因素逐个进行分析和确定分数。
把各个因素的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。
这个总分将决定它在岗位序列中的位置。
在对岗位进行打分之前，必须确认所选择的每个因素的相对重要性，换言之，要权衡因素。
初步权衡的一种方法是将因素按重要性来排列，并且给每个因素分配一个分值。
这个分值是通过专家和岗位系数评价委员会讨论通过的。
另外，可以通过对标杆岗位的初步测试来考虑一些不同的的权衡方法。
给所有因素打分后产生出岗位因素权重方案，这个方案是整个岗位系数评价实施方案的基础。
作为一般规则，它一旦开始正式使用后，就不要对其做出重要修改。
因此，在最终确认因素权重方案前，有必要用一些岗位写实性地对提出的方案进行验证。
这个阶段，所有因素都应该进行清楚的释义，把所有词句的意义澄清，在通过验证确保不会产生歧义偏差后，才能正式应用。
当所有岗位都评分完毕，按分数的多少排列出来，就能得出一个岗位等级结构。
2要素比较法
要素比较法起初只是评分法的一个分支。
因此要素比较法采纳了评分法的一些原则，但在使用标杆岗位、岗位比较等方面都与评分法有重大区别。
在某种意义上，它是综合排列法和因素计点法的一种混合方法。
然而，它在实际运用中会碰到相当大的困难，这成为它没有被广泛采用的一个原因。
要素比较法包含如下步骤：
选择标杆岗位；
通过要素排列标杆岗位；
给每各要素分配货币值；
排列其余岗位，并确定工资。
要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的排列法和分类法中所没有的。
这种评价比因素计点法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较排列的。
这种排列法得出的结果可能具有较高的可靠性。
而且这种在这个方案中包含了货币值，工资标准的确定是自动形成的，这能减少工作量。
这种方法注重对标杆岗位的分析，而岗位的排列反映岗位等级结构的实际，同时排除了异常级差。
但因素比较法的应用比较复杂，而且因为这种方法选用的因素有限，容易引起员工对岗位系数排列的不满，员工会抗议他们工作在某些方面被忽视了。
另外，要素比较法的一个基本特征是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改的，并且所有其他岗位的工资标准都要参考它来确定。
这在多变的工作条件和社会环境中，这种可参考性是很脆弱的。
另外，许多人认为岗位系数评价程序应该和工资决定程序分开的。
最后，要素比较法也与非分析的比较法相同，专家和相关评分者对所有岗位都了解透彻。
（三）四种评价方法的要点及比较
类别
要点
优点
不足
排序法
将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位系数的排序来比较它们对于组织的价值。
操作简单，统计方便，成本低。
对评价人要求高，缺乏定量比较，不能清楚地显示岗位之间的差距大小。
分类法
根据特定因素对不同级别进行定义。
然后根据具体岗位适合于哪一级别的描述定义就将该岗位归类到相应级别中。
比排列法准确、客观，也较稳定、适应性强。
必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常困难的，仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小。
因素
计点法
选定若干定义明确的因素，并对各因素分出等级赋予分数。
然后将岗位对照每个因素进行评分，通过最终分数的对比得出各岗位的相对价值。
可操作性比较强，体现过程公平，并具体的量化数据表示各岗位之间的差距大小。
统计工作量较大，并且对各因素等级的差距区分确定比较困难。
比较法
确定若干要素，并对每个要素赋予一定的货币价值，通过要素对岗位进行排序。
操作比较容易，自动形成工资标准，排除异常级差。
应用比较复杂，主观因素较多，并与工资决定程序结合，不适用多变的工作条件和社会环境。
四．岗位系数评价实施的前期准备工作
（一）梳理组织机构和岗位设置，明确岗位职责，制作评分表。
通过部门职责梳理和工作分析，做好医院组织机构设计和调整，特别是对行政后勤部门的职责范围要清楚界定。
并在组织机构设计和部门职责梳理的基础上，对部门职责进行分解，确定各科室部门内部具体岗位的设置以及各岗位具体的职责任务内容等，在核实医院现有岗位基本信息的基础上，形成岗位说明书。
评分表中罗列的的所有需要参与评价的岗位名称要规范并且没有遗漏，评分表拟定后需交由医院领导或人力资源部相关负责人审定，确定无误后方可用于打印使用。
岗位系数评分表的编制示例如下：
XXX医院岗位系数评分表
科室
岗位名称
知识
技能
200分
岗位
责任
风险
负荷
压力
150分
沟通
能力
创新
变革
100分
总分
1000分
医院行政职能科室
院领导
院长
党委书记
副院长
副书记
办公室
主任
副主任
行政干事
文秘
打字员
档案管理员
司机班组长
小车司机
120司机
人力资源部
薪酬福利干事
人事干事
离退休管理干事
信息管理员
医保管理部
居民医保办理员
职工医保办理员
新农合办理员
统计分析员
……（其他行政后勤岗位一一罗列）
临床医技科室
内科系列岗位
消化内科心血管科肾内科神经内科血液科内分泌科呼吸科传染科儿科中医科肿瘤科
科主任
主任医师
副主任医师
主治医师
医师
护士长
主任护师
副主任护师
主管护师
护师
护士
外科系列岗位
普外科肝胆科胸外科泌尿外科骨外科神经外科妇产科耳鼻喉科眼科ICU麻醉科
……（门诊系列、急诊科等）
医技科室系列
检验科放射科CT室B超室心电图室脑电图室病理科
主任医/技师
副主任医/技师
主治医师/主管技师
医/技师
药剂系列
主任药师
副主任药师
主管药师
药师
……（供应室的护理系列等）
（二）医院薪酬水平现状调查
通过查阅资料、问卷调研、员工访谈等各种调查方式，了解医院的薪酬水平现状，比较全院员工的人均薪酬水平、医院最高与最低薪酬差距、各分类人员发放的薪酬总额特别是绩效工资总额占全院总额的比例、各分类人员的人均薪酬水平的比较等，以此决定岗位系数的最小值与最大值（一般岗位系数设定在1-3或1-5的范围），并在岗位系数评价后进行可行性的检验提供参考数据。
（三）各科室负责人准备岗位介绍资料
各科室负责人做好本科室内设岗位的介绍资料准备工作，岗位介绍内容要包括岗位的规范名称、岗位配置人数、岗位职责任务的分工情况等（可根据岗位系数评价因素对岗位进行描述）。
（四）成立岗位系数评价小组
医院在进行岗位系数评价时一般采用两级评价组织形式，即分别设置评价专家组和评价委员会。
评价专家组负责整个岗位系数评价体系的建立，根据医院的实际状况、工作分类、员工发展等因素确认岗位系数评价标准体系和权重、制定评价量表、评价方法等；
参与岗位系数评价实施过程，并对最终评分结果占有50%权重；
对评价委员会的评价结果进行审查与调整。
评价委员会依据评价专家组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评价打分，计算相互各岗位之间的相对价值，使岗位之间具有可比性。
岗位系数评价小组成员选定后，要由医院领导高层讨论通过。
并最好以文件形式公布于众，使得在评价过程中，随时接受员工的监督。
成立岗位系数评价小组时应采用多人参与，一般以5~8人为宜，小组应包括医院领导高层、中层、工会部门和员工代表等。
评价小组成员要熟悉岗位系数评价模型的内容基础及操作原理，非常了解所有被评价岗位，能够对自己的评价结果负责，并且清晰地向其他员工解释评价结果和评价过程，是员工充分理解岗位系数评价工作。
总的来说，成立岗位系数评价小组要遵循的原则包括：
熟悉待评价岗位；
多人参与；
外部专家参与。
（五）培训岗位系数评价小组
对评价小组成员进行集中培训，确保评价小组成员完全掌握评价细节和被评价岗位的全部知识，增强评分者间信度，使评价结果更公正、客观。
培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，作为评价者最主要的是要熟悉和掌握评价的流程和基本方法，以及景惠36因素岗位系数评价模型的内容，每一个岗位的工作职责和能力素质所要求等内容，同时还要把握评价的两个基本原则，即公平公正原则和以事实为依据原则。
避免任何环节的不理解和误解，统一所有评分者的标准，否则不真实的评价数据容易导致整体评价工作的失败。
（六）做好评价场地的布置工作
进行岗位系数评价最好把评价小组成员集中在一个相对封闭且无干扰的环境中，一般可选择宾馆会议室或度假村，大约两天的时间。
并且评价现场要准备要纸、笔、投影仪等相关物资。
五、景惠36因素医院岗位系数评价法
在以上的几种岗位系数评价方法中，因素计点法是目前最流行的岗位系数评价方法。
因素计点法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配分，以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总分数。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法从以一定程度上避免了对岗位评分划等的主观随意性，科学性实用性比较强。
景惠总结大量的医院咨询经验，通过全面详细的工作分析，提炼出了影响医院岗位系数的6个维度：
知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新，并在此基础上将每一个维度细分为6个因素，归结出岗位系数评价的36因素，并对每个因素进行了释义和分级。
景惠36因素医院岗位系数评价法通过科学全面的岗位系数因素和严格的评价程序，帮助医院建立公平有效的岗位等级结构，以此作为开展医院岗位管理的重要工具。
具体的《景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表》附后。
六．岗位系数评价实施步骤
（一）初试评价标杆岗位
根据岗位层次和岗位类别的不同选取几个典型标杆岗位，组织评价委员会对这些岗位进行试评价工作。
对典型岗位的说明书进行学习，了解岗位的基本信息、岗位层级、主要职责、工作环境、任职资格、关键业绩领域等，并对照具体的评价因素释义逐一进行打分。
通过对评价结果的数据分析，并征询评价委员的意见，进一步修正岗位系数评价模型各要素的权重分布及定义。
同时，让评价委员会成员深刻理解岗位系数评价模型各要素的含义，进一步熟悉打分流程，明确正式评价中的注意事项，以提高评价的效度和信度。
（二）检验评价信度和效度
1肯德尔和谐系数（W）
可以通过计算试评价岗位得分的肯德尔和谐系数来检验评分者间信度，以确认其对岗位系数评价方案的理解程度。
让K个评委评价N个岗位，或1个评委先后K次评价N个岗位。
对评价后的分数进行排序，分数最高的岗位定等级序号为1，分数最低的岗位定等级序列号为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，两个岗位的分数并列第一名，它们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1、2.5、2.5、5、5、5,这里2.5是2和3的平均，5是4、5、6的平均。
具体计算公式如下:
无相同等级时
其中Ri为第i件事物的K个等级之和，K为评委数，N为被评事物数。
有重复等级时
n为每个评价者下有相同等级时，该等级重复的次数，如果有多个重复等级则有多个n。
W的范围是0≤W≤1，系数W越大，说明该测评的评分者间信度越高，测评结果越稳定可靠；
系数W越小，说明该测评的评分者间信度越小，测评结果越不可靠；
通常系数需要达到0.9以上，才认为是比较稳定可信的。
举例：
某医院评价小组5（A—E）人，分别根据景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表给选定的7个标杆岗位进行评分后进行等级排列情况如下：
岗位等级
评委序号
1
2
3
4
5
6
7
加和
A
2.5
B
C
3.5
1.5
D
E
Ri
21.5
6.5
10
25
14
29
34
140
R2i
462.25
42.25
100
625
196
841
1156
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