人力资源管理学作业案例Word下载.docx
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为防止有制度空隙，在员工的工作说明书可多列明一条：
“完成上级主管指派的工作”；
3、该公司在管理上确有需要改进之处：
（1）进行文明生产教育。
因操作工在工作时间把大量的机油洒在他机床周围
的地面上，不管这是否工作操作程序所允许的，本身就是一种不文明生产的行为，也与定额管理、节能管理等要求相违背，故应进行文明生产：
教育；
（2）加强企业文化建设。
首先，操作工在自己的工作范围对一些小事斤斤计
较，精神面貌欠佳：
其次车间主任管理素质差，竟以解雇为名来威胁员工去干额外的工作，反映出管理层的人员素质有缺陷：
最后，该事件反映企业并没有形成一种人人为我，我为人人，我爱企业的良好风气，没有团队精神。
应该在健全企业制度的前提下，大张旗鼓地加强企业精神文明建设，建立一个较为适当、安全、卫生、文明的工作环境，从而提升人力资源管理水平。
波音公司的新计算机系统
1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。
而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。
此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其它零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行”。
当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。
更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。
由于该部门人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：
这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；
另一半人则在30英里开外的一间办公室工作。
而且，这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。
由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训：
但另一方面，要在很短的时间内对了（，0名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、，录像教学、讲座以及书籍等。
波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实例研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，
波音公司认为必须使实际培训目标更明确。
例如，除纯技术方面的培训之外，
还需要使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通
和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。
（1）你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?
（2）如何确定具体的培训目标?
（3）你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本
公司自己来组织实施比较合适?
为什么?
（4）无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计
这项培训计划。
参考答案：
（1）该零部件部门的雇员需要接受职业技能培训和职业品质培训。
（2）在确定培训目标的过程中，需要注意的是目标的设立与评价标准密切相关，因此培训目标应该是可以衡量的。
培训目标应包括两个要素：
一是操作。
这是最主要的，它描述了受训者在培训结束时要会做什么。
二是标准。
只有规定标准，才能更有效地测量培训结果。
同时，还应注意由于组织所面临的问题会不断变化，培训项目在培训的过程中将会暴露出新的问题，所以，培训目标需要不断调整和变化。
（3）波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培
训比较合适。
因为波音公司本身已有一个完整的内部培训部，若不利用该部门，
会浪费公司资源，增大培训成本；
但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；
同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。
（4）培训计划：
*培训对象：
零部件部门所有的700名雇员。
（并据雇员的受教育程度、工作性质等划分为不同的培训班）。
*培训目标：
1、掌握新计算机系统的使用和处理（雇员的操作速度应达到XX、准确度应达到XX、对系统的掌握度为XX）；
2、提高雇员沟通和判断的技能（雇员成为“以顾客为中心”的雇员，能提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息）。
*培训时间：
新计算机系统正式投入使用之前XX年XX月XX日——XX年
XX月XX日
业余课堂班：
每周一至五的19：
00——21：
30
每周六9：
00——11：
0014：
00——17：
00
工作现场班：
每周一至五的9：
*培训实施机构：
旧金山咨询公司、波音公司内部培训部
*培训方法、课程和教材：
培训方法：
培训师面授、录像教学、讲座、研讨、参与式练习等；
培训课程：
新计算机系统操作技术培训、团队信任培训、沟通技巧培训。
培训教材：
相关文字资料、音像资料、新计算机系统操作资料等
*培训设施：
计算机等多种教学媒体、教室及培训基地。
天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了，她分管10家供应站，每个站有1名主任，负责向一定范围内的客房提供销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客房要求的规定，烹制订购的食品。
供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗罗芸上任头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。
通过巡视，她收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。
他只念过大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触,罗芸了解老马的长处和缺点。
老马很善于和他重视的人，包括他部下和客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的；
他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已被提升，当上了地区经理了．
不过他的不良习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月的病假。
其实医生早就给过他警告，他置若罔闻。
再则他太爱表现自己了，做一点小事，也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数的总和。
罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。
老马已公开说过站主任中他资历最老，他觉得这地区副总经理非他莫属。
但罗芸觉得老马若是来当他的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊了；
再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作员工。
正好年终的考绩要到了。
公正地讲，老马这上年的工作，总的来说，是干得挺不错的。
天龙公司的上度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；
7-9分属良，虽然程度有所不同，5分-6分合格、中等；
3分-4分是较差；
1分-2分最差。
罗芸不知道该评老马几分。
评高了，他就更认为该升他；
太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。
他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子自己下厨，示范手艺。
跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次,不过他还是想让她知道自己干的每项成绩；
他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。
他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而己。
考虑再三之后，罗芸给老马考评总体分评了个6分。
她觉得这是有充足的理由；
因为他不注意卫生，病假三个来月。
她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分的说理来坚持自己评的分。
然后她开始考虑给老马各考评难度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
（1）、你认为罗芸给马伯兰等的考评是用什么方法?
（2）、罗芸给老马绩效的考评合理吗?
老马不服气有令人信服的理由吗?
（3）、天龙公司的考评制度有什么需要改进的地方?
你建议该公司应做哪些改革?
（1）、罗芸给马伯兰等的考评是用了印象评判法。
（2）、罗芸对老马绩效的考评不尽合理，老马不服气有令人信服的理由。
（3）、天龙公司的考评制度应有据可依，不能光凭印象；
建议该公司成立考评小组，综合运用印象评判法、相对比较评判法、因素分解综合评判法、常模参照考评法与效标考评法等方法，广泛征求群众意见，使考评结果更公开、公正公平。
一家百货公司的工资制度
我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资，其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。
效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。
采取2级分配法，即实行公司对商品柜级：
柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资－公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额×
提取比例；
经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。
柜组利润工资=柜组实际完成经营利润×
经营大件商品柜组利润工资占全部工资的30%，经营一般商品的柜组和利润占全部工资的50%。
柜组完成利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人均工资的1%；
超额完成的，超10%以下每超l%增1%的人均工资。
超额完成10%以上的，每超1%增1．5％的人均工资。
柜组对营业员；
营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额×
提取比例：
营业员必须完成当月销售指标的70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?
（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。
（1）该百货公司实行结构工资制。
1）该公司实行的工资制度的特点：
工资由若干个工资部分组成；
通过复合的劳动衡量尺度考评每个营业员的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬；
实行两级分配管理，环环相扣；
采用定性分析与定量分析相结合的计酬方法，易于操作、透明度高。
2）该百货公司工资制度的作用：
兼容了不同工资制度的长处；
调动营业员各方面的劳动积极性；
营业员与柜组利益共同体效应使员工与组织共同发展；
清晰的计酬方法有利于监控。
退休人员返聘后因工死亡遇争议
案例简介：
死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师。
1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作。
当时双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。
当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。
经该设计院、设计院主管单位某总公司及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。
该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：
第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；
第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091.6元；
第三，给梁某亲属补助12000元，井扣除已垫付的机票费、治丧费、实付其亲属补助2000元。
曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：
第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；
第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父亲、母亲、子女。
这些人应享受抚养生活补助费。
申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?
请用劳动保障的有关理论分析。
答：
此案争议的焦点在于：
1．梁某在死亡是否应按因工死亡的待遇处理；
2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。
关于焦点二，设计院提出：
第一梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时己年满18周岁，不属抚养范围；
第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某直系亲属的抚养责任应如何认定。
经仲裁委员会调查：
梁父于1995年10月去世，·
曹某提出供养请求时，其法定代理己终止；
梁母侨居美国没有直执看参与申诉。
根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，卉经我国驻该国领事馆信证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。
梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
案列分析题
MBA等于高层管理者吗?
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好尤其是从国外学成回国的佃A研究生。
但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：
我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能?
为什么我会遇到这些意想不到的问题?
下一步如何发展?
一家职业咨询中心接待了两位在国外学NBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。
我们给他提出的发展建议是：
适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。
我们建议他：
在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但在是人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信、善于与人沟通并施加影响。
经常从声观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题、考虑总是细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的自下而上和发展才是至关重要的·
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明，中层管理者把80％~90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力’’是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。
作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
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