中层通用管理能力之九团队管理Word文件下载.docx
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过去有句口头禅：
“有困难找组织”。
长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。
但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。
4、狭隘的集体主义
团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别：
（1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。
狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。
（2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。
狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。
表34－1团队精神和狭隘集体主义的对比
狭隘集体主义
团队精神
强调的是组织目标
强调的是共同的目标
虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色
强调不同的分工，不同的角色
集体的利益大于个人的利益
注重团队与个人双赢的原则
（二）好团队的七个特征
1、明确的团队目标
一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。
2、共享
一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。
公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：
“有没有什么资料？
”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。
小赵明白是怎么回事了，心想：
以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。
这种现象你认为多吗？
提示
许多企业把个人业绩作为考核指标的绩效标准。
于是内部成员间就出现了不愿与别人进行业务交流，并想方设法保护自己已经占据的各种资源，不愿与其他成员共享的现象，造成资源的浪费。
3、不同的角色
好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。
4、良好的沟通
良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。
这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。
5、共同的价值观和行为规范
现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。
价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。
6、归属感
归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。
7、有效的授权
这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。
表34－2 好团队与差团队的特征对比
好团队的特征
差团队的特征
1确的团队目标
成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。
①没有共同的目标
团队中各有各的目标而没有共同的目标。
②共享
团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。
②团队成员之间利益不能共享
成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。
③成员具有不同的团队角色
团队需要成员担任不同的角色。
有：
实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
③团队中角色单一
“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。
虽然具有不同的分工，却只有两个角色：
领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。
④良好的沟通
成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。
④沟通不畅
少主动交流，有人挑拨关系；
有问题互相推诿和埋怨；
背后议论别人。
⑤共同的价值观和团队规范
为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。
⑤没有共同的价值观
团队成员各有各的价值观。
⑥归属感
归属感也就是凝聚力。
成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。
⑥一盘散沙
成员之间互相勾心斗角，你争我斗。
成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。
⑦有效授权
成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。
在团队中能够做到人人有职有权。
⑦不授权
职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。
（三）从我做起
一个团队中最怕的是出现这样两个问题：
有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。
第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致。
对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。
在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队。
要形成一个好团队，关键要从我做起。
坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身。
在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上：
当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。
现在想一想，为什么会存在这种做法？
这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。
团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。
看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。
当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。
而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。
当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？
是不是公司的很多规则，我们也没有做好？
我们是不是不和别人分享成果？
特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。
当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。
现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。
是不是我们自己没有做好？
没有做好就要从“我”做起。
二、如何处理团队冲突
粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。
如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。
（一）人际的两种行为方式
1、合作性行为
合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）每个人天生就有与人合作的倾向。
（2）从人的角度和观点去看问题。
（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
例：
财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
2、武断性行为
武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。
表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。
（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。
【事例】
肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：
“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！
”
（二）处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。
从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。
图36-1托马斯—基尔曼模型
1、竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。
肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。
2、回避
双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。
“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！
老总问起来再说吧”。
人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。
想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。
但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。
3、迁就
团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；
而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：
“不太好招。
”阮经理就说：
“实在招不到就算了”。
如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。
虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。
4、妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。
这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。
这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。
这种处理方式是否妥当？
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。
5、合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。
你认为他们的合作是否是必要的？
合作是一种理想的解决冲突的方法。
就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。
合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。
不过合作方式的使用会有两种情况：
（1）通过合作确定一个新的规则
肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。
因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。
财务部的柴经理就对肖经理说：
再遇到这种事，你该怎么办？
肖经理就说：
下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：
支付货款高于20万的，需提前3天打报告；
高于100万的，要提前一周打报告。
表36－1解决冲突的五种方式实例分析
实例
解决方法及行为特征
选取方法的理由
由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。
两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。
方法一：
竞争
特征：
①正面冲突，直接对抗；
②双方高度武断、高度不合作。
③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。
④只顾胜负、曲直，不顾后果；
⑤各不相让，团队冲突表面化。
适者生存。
一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。
柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。
肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。
方法二：
回避
①既不合作也不武断；
②双方试图忽略冲突；
③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；
④团队冲突被掩盖。
差异太小或太大而根本不用解决。
这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。
来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。
肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。
方法三：
迁就
① 高度合作、不武断。
尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；
② 把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；
③ 这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。
冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。
肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：
根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。
你可以先动用。
肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。
方法四：
妥协
①介于武断与合作中间。
当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；
②没有明显的赢者和输者。
他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。
因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；
③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；
④团队冲突得到暂时解决。
没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。
与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。
经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：
批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。
柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。
方法五：
合作
① 对于自己和他人的利益都给予高度关注。
冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。
② 合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；
③ 相互尊重与信任；
④ 团队冲突得到完全消除。
当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。
（三）对五种处理方式的分析
处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。
优点：
快，能立即分出胜负来。
缺点：
不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。
处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。
不发生冲突，回避矛盾，个人得益。
公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。
问题积压下来更容易激化，而且总要解决。
牺牲一方的利益，满足对方的要求。
尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。
本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。
迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。
双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。
双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。
一些根源性的问题没有解决。
双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。
能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。
成本太高，双方需要来回地沟通。
（四）不同的情况下采用的处理方式
这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？
这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。
图37－1第二象限工作法
1、既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决
一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。
其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。
在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。
那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？
（1）情景一：
处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；
“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。
在这种情况下，最好的策略就是竞争。
这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。
这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。
在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。
（2）情景二：
你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；
财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。
在这种情况下财务部必须采取竞争策略。
对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。
这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。
久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。
（3）情景三：
在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。
在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。
如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。
公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。
这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。
你是否同意经理的意见？
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