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1、分工过细。
一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。
企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。
科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。
在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。
这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。
例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
2、是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。
各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。
结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。
“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；
或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。
我们可以经常在军工部门中看到这种现象。
军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。
他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。
同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。
许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。
同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量。
类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。
例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：
没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。
再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。
而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。
3、是组织机构臃肿，助长官僚作风。
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。
管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。
帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。
官僚还会制造官僚。
官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。
反正工资不是自己掏腰包发。
部下再为自己招聘部下。
人越来越多。
多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。
而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。
大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。
蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。
生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。
4、是员工技能单一，适应性差。
过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；
职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
5、是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。
公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。
这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。
二、正文
（一）企业再造的背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
1、顾客——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；
随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2、竞争——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
3、变化——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》一书。
书中认为：
“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。
哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
（二）企业再造的涵义
企业再造也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为：
为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.
我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义：
1、企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。
2、企业再造是一次彻底的变革。
3、企业通过再造工程可望取得显著的进步。
4、企业再造主要是指重新设计业务流程。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·
斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：
1、分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；
2、分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；
3、分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。
首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。
其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。
特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行２００多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。
因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。
企业再造理论的主要代表人物就是美国著名管理学家、麻省理工学院教授迈克尔·
哈默和咨询专家詹姆斯·
钱皮。
1995年，哈默针对实施企业再造失败比例过高的情况，又提出应当树立团队的思想，并澄清了一些人对企业再造的错误理解。
钱皮也出版了后续著作《再造管理》。
T·
H·
达文波特、R·
B·
卡普兰和L·
莫多克、H·
J·
约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发展和完善作出了巨大的贡献。
再次，企业再造提出了三条基本的指导思想：
1、以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。
恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
2、以员工为中心。
企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
3、以效率和效益为中心。
重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，ＩＢＭ信用公司通过重组流程减少了９成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。
（四）企业再造的必要性
一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。
同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。
因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。
其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自顾客的挑战。
顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
二是来自竞争的挑战。
经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
三是来自变化的挑战。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上满足了顾客的期望。
业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。
由此，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
（五）新时期企业再造的特点
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。
因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
（1）功能障碍：
随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
（2）重要性：
不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。
随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
（3）可行性：
根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。
在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
（1）将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
（3）给予职工参与决策的权力；
（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式；
（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
（7）设置项目负责人。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4．组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。
因此，必须精心组织，谨慎推进。
既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。
在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
（六）新时期企业再造在国内的具体实施
企业再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
在具体实施过程中，可以按具体的程序进行实施操作，下面对其中的一种模式进行简单的说明。
第一阶段，构思设想。
包括有四项任务：
得到管理者的承诺和管理愿景；
发现流程再造的机会；
认识信息技术/信息系统的潜力；
选择流程。
第二阶段，项目启动。
包括有五项任务：
通知股东；
建立再造小组；
制定项目实施计划和预算；
分析流程外部客户需求；
设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。
包括两项任务：
描述现有流程；
分析现有流程。
第四阶段，流程设计。
包括四项任务：
定义并分析新流程的初步方案；
建立新流程的原型和设计方案；
设计人力资源结构；
信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。
重组组织结构及其运行机制；
实施信息系统；
培训员工；
新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。
包括有两项任务：
评估新流程的绩效；
转向连续改善活动。
流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，它涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构以及各方面的协同作战。
因此在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题：
1.组织结构的优化。
目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方式，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。
同时企业的等级管理抑制了员工的想象力和创造力的发挥。
员工只完成上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工内在的潜能，使得生产效率低下。
因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。
以工作小组为企业的基本单元，充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。
2.领导层亲身参与。
流程再造成功与否、完成程度如何，大都取决于公司“一把手”的意志与能力。
企业流程再造必然要涉及大范围的权力重新分配，从而涉及许多员工的切身利益。
而我们传统的塔式组织所培养出的权力意识是不会轻易消失的。
所以经营者的能力是保证组织权力重新分配的关键。
同时，流程再造需要抛弃原有的思维模式，大胆设想，进行突破性创新。
事实上很多变革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。
这就需要经营者有很强的自信心和执行力-全球品牌网-，对远景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。
经营者重点要培养运用新理论、研究新情况、指导新实践的战略思维能力；
善于用市场的办法解决问题、用科学机制规范企业运行的现代管理能力；
善于团结、凝心聚力的沟通协调能力；
敢于突破瓶颈、善于攻坚克难的开拓创新能力；
处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面的能力。
3.企业文化的再造。
企业文化主要指企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境等。
其在企业发展中起到导向、维持和约束的作用。
企业在业务流程再造时如果没有在企业文化中注入再造思想，员工还是依照旧的价值观和思维模式来关注再造的全过程，再造就必然遭到极大的阻挠，以至于不能贯彻到底，最终半途而废。
所以企业在流程再造时要关注企业文化的阻碍因素，不断向员工输入新的思想和理念，把员工的价值取向和行为动机上升到新的高度。
只有得到员工的普遍理解和大力支持，流程再造才能达到满意的效果。
4.流程的完整性。
在计划经济时期企业只是为生产而生产，流程被人为地割裂，特别是与供应商、销售商、顾客的联系被忽视。
随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用、ERP的导入、社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。
企业流程再造的出发点是要关注顾客，更好地满足顾客不断变化的需求，在此基础上充分利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那里，让他们参与到企业产品的设计、制造过程中来，形成利益共同体。
流程再造给企业管理变革带来了一个全新的视角，必将给企业带来无穷效益。
同时在中国传统文化氛围中进行业务流程再造要考虑中国的实情，关注上述问题，结合企业自身的实际情况，设定再造的目标，切不可盲目照搬。
在抓好企业基础管理制度建设的基础上，选择存在问题最突出的流程进行重建，循序渐进，确保流程再造实施的成功。
三、结论
从08年世界经济危机以来，我国经济也受到了连锁性的干扰。
许多中小企业业绩开始下滑。
而近年来，我国经济GDP增长速度持续放缓。
2011年我国一季度GDP的增长率是9.7%。
2012年我国一季度GDP的增长率是8.1%。
民营企业、自主品牌制造销售行业表现尤其不佳，销量和市场份额数据继续下滑，诸多数据均显示我国内需放缓。
而企业的生产成本企业日益增加，企业面临巨大的生存压力。
由于市场和经济的发展对企业的组织形式提出了新的要求以及职业分类和专业化的进程对企业的内部管理提出的新的要求，企业再造的起因由此而生。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行调查研究、细致分析、彻底的变革。
因此，企业再造也被被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。
企业家们都是在市场大潮的风口浪尖上打拼了十数年甚至是数十年的精英人物。
在当今严峻的经济形势下，绝大多数企业家们都意识到企业必须要变革，必须要再造才能保证企业的生存和发展。
但因为企业再造是一个复杂而又综合性极强的系统工程，许多企业家虽然有了再造的想法，但缺乏再造的方法。
只有结合企业自身的特点，有效实施企业再造论，才能探索出与时俱进的新型再造模式。
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