绩效管理适得其反 HR怎么办下文档格式.docx

绩效管理适得其反 HR怎么办下文档格式.docx

《绩效管理适得其反 HR怎么办下文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理适得其反 HR怎么办下文档格式.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.明确考核目标

由樊总牵头,人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。

共同制定总体考核目标,并针对不同的部门,确定了各部门的考核目标。

不再像原来的拉通考核一刀切的做法。

2.调整人力资源部的

人力资源信息化软件,将人力资源部的人员从繁重的统计、填表、计算等中解脱出来,把精力重点放在对各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上,变绩效考核为绩效管理。

3.确定考核人员

取消民主评议。

针对各部门负责人的考评〖评小组由领导和人力资源部组成;

针对各部门员工的考评,考评小组由领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。

另外,人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面。

主要考评人为领导代表和本部门的负责人。

4.制定考评内容

（1）绩效考核,顾名思义,就是对绩效的一种检测,所以考评内容包括业绩、能力和个人主观能动性。

陈明要求,所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。

另外,业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重则基本相等。

（2）根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识,制定了各部门的考评项目。

如果部门中岗位之间的差别很大,在制定考核项目时就做一定的调整。

人力资源部负责做细、做好每一方面。

（3）每一个考评项目,都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分,人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述,使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的,怎么做才是最需要的。

解决二:

针对设计部门效率低下的问题陈明设计了一种模拟成本考核制度,运用结构管理假设导向的原则,先设定一个模拟成本作为标准计量值,然后将项目本身的结构管理三要素（货币资本、人力资本和时间资本）统一转化为模拟成本,对项目进行量化的绩效考核。

1.项目过程考核

（1）假设导向:

假设综合各种成本要素进行分摊后,技术开发人员人均每月分摊综合成本为1000元,以10000元作为基准建立模型（下称“标准量”）。

（2）计算项目标准量:

承接到项目时,按项目合同额折算成标准量。

如。

假设承接合同项目金额为10万元,则为10个标准量。

一般情况下,按一人次小于10个月完成项目,两人次小于5个月完成项目进行考核。

（3）成本计算:

从合同签订时起计,项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后,就要按规划作出时间进度表,并将合同项目折算成计划成本,最终按此计划成本对项目组进行考核。

（4）成本考核:

按项目的时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。

实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”;

实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。

（5）过程控制:

模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标,即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目,并能重视过程控制。

过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同,都要填写执行表,以此才能明确应对在未能按计划完成当天时,是否提前通知相关人员等实际问题。

不同的是,在表中还增加了两项内容:

项目模拟成本的目标设定和过程记录。

总之,对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核,充分体现了他们的价值。

2.项目过程调整

（1）因为任何项目均存在不确定的风险因素,所以在模拟成本制中,规定项目经理有权在项目执行过程中,行使计划成本的追加权。

一般情况下,10个标准量以下项目的追加比例不能超过15%;

10个标准量以上项目的追加比例不能超过20%;

超过20%的模拟成本追加,则视为特殊情况下的项目经理责任。

（2）（包括本的任务和承接的外来业务）签收和项目组总结项目并归档后,通常还有后期的反馈和修改,这必须按投入修改的时间和人力进行折算。

并追加实际执行成本。

但小于5个标准量可作为售后服务,不作追加。

过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题上,而不是20%客观原因和其他风险因素。

对项目团队来说,也觉得受到了公正和公平的考核。

3.项目考评激励

企业管理中,利益机制永远是一切驱动力的基础。

也是一切管理体系的核心。

所以,陈明在关于设计部门的绩效考核方案中,追加了结构性的薪酬激励。

（1）将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。

这作为一个中期的激励因素,员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作,而是参与实现多少个“增绩效项目”。

（2）改变以往项目提成的执行制度,按项目考核进行奖金发放。

如项目执行结果为“负绩效项目”,该项目不发放任何奖金;

如执行结果为“增绩效项目”,则按一定标准发放项目奖金。

这样,在模拟成本制的整合下,利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。

在效益优先的利益机制驱动下,人力资本发挥了最大的主动性效应,项目管理得以有力的执行。

解决三:

针对销售人员做对了,我们却奖励错了的问题

陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革:

1.根据企业发展战略明确部门的考核目标,具体而言就是稳定和发展现有市场,开辟新的市场。

2.将考核指标明确和细化。

不仅有结果指标,还要有反映过程的指标。

除了销售、服务和开发的大类指标外,还对大类指标进行分解,增添如新产品/新市场销售额、保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。

通过指标考察,还能发现许多销售中的潜在问题。

如销售金额通过定单来反映,如果销售人员的定单数目多但是平均金额少,说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的上,他的销售和服务技巧还不到家,人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。

通过各个指标的相互验证,有效地克服了唯业绩独尊状况,人员的真实水平得到了全面的验证。

3.目标要根据实际情况来确定,因地制宜。

（1）根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。

同样的销售额,甲需要完成10万元才能达标,而乙只要5万元就算优良。

（2）根据不同地区的实际情况,其考核重点也不一样,如市场高速发展地区,侧重销售额和市场份额;

而销售萎缩地区,保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。

另外,开辟新市场还会有重奖。

奇效:

实战现真知,绩效显神奇

谋定而后动,明确了新的绩效考核制度后,樊总和陈明开始在大力推行新的考核制度。

整个2005年,一边执行一边调整。

眼下年底将至,效果也渐渐体现出来。

其一,目标明确,人人争先,生产变得井然有序;

其二,运用新的项目管理模式和绩效考核后,新产品设计源源不断;

其三,效果明显,销售收入不断增加。

整个2005年,呈现出一派欣欣向荣的景象。

通过A的变化,我们可以发现:

如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑,不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来,那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度,成为纯粹的为考核而考核的制度。

实际上,在现代企业中,特别是管理不成熟的中国企业,绩效考核不应该仅仅是一种战术行为,而应该成为一种战略管理。

正如陈明所认识到的那样,只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来,才会变成一个有活力的制度。

梦想云在线进销存软件鵼罔卜