巴黎春天百货总经理陆兴泰百货招商模式运营思考Word文档格式.docx
《巴黎春天百货总经理陆兴泰百货招商模式运营思考Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《巴黎春天百货总经理陆兴泰百货招商模式运营思考Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
平时我也参与很多百货店的诊断和咨询工作，我手上有一个资料，了解了16个百货店的样本，09年上半年同期业绩跟去年比，同期增长只有3家，其中有一家最厉害的下降达到了4成。
我很多年前看到的一个电视剧有一句话我用到这里，说“如果你爱一个人就让他去做百货”，因为百货行业是一个年轻时尚的行业，我们很多女孩子非常喜欢做百货，我在招聘当中经常能碰到一些面容非常姣好的女孩子，她不一定做百货，但是说非常喜欢，为什么？
说这个行业非常时尚、非常年轻、有活力。
我会告诉她，我说你恨一个人，那你也让他去做百货，为什么？
因为百货行业是一个非常艰苦的行业，我曾经跟我的朋友讲，这个行业叫没有回头路的行业，苦海无边，我们百货业真的是苦海无边，您的百货店如果是一个小型的百货店，初期您付出的劳动部一定有回报，您说您的百货店已经成熟了，终于可以松一口气了，但是你要提档升级。
我们的团队，我跟他们说，你们别以为我们做的难，三年以后我们的店就好做了，我说告诉你，很多大公司的招商人员比你们还苦。
存在两个问题，一方面，他的门外有大量的品牌等着进场，天天排队请那些招商人员吃饭。
另外一方面，招商团队要找那些品牌大佬们，说你再等三个小时，对不起，先生，你没有预约，这些经历我们都遇到过。
今天我们谈百货的招商模式，刚才在下面跟李老师讲，因为我是一直做百货管理的，具体到化妆品，我确实也没有很多关注，尤其是国产化妆品，包括孙总丸美这个品牌，我一致认为这个品牌是进口品牌，我也犯了一个大错误，丸美我还真在一家百货店做过。
百货公司的招商模式我这里有一些数据，说到底就一个博弈的结果，你的模式怎么样，一定是你和品牌商、供应商谈判的最终结果决定你的模式。
招商模式决定了体的经营模式，其实经营模式的需求决定你的招商模式，你的经营模式一般确定以后你的盈利模式就能确定。
上午陈教授的一段演讲对我的启发非常大，中国百货店未来可能发展的几条道路，不一定是一条道路，可能会是几条道路。
中国百货店目前存在的盈利模式，多多少少都存在问题，盈利模式就决定了您这个百货店生存的状态。
国内百货业从大的环境来讲，生存的状态都不是很好，我开玩笑讲，不像前两年那么欢喜，都是唉声叹气的，第一阶段太难了，能撑下去嘛，都是这样的问题。
这次我参加化妆品大会，我说国内化妆品行业应该说有些产品确实很不错，在苦苦寻求突围，其实同样百货业，尤其是二三线城市的百货店同样存在着困难和痛苦。
经营模式，这里面没有说最好的经营模式，也有企业问我你能不能给我最好的、最先进的模式，我说没有，百货基本上是港台学日本，日本学港台。
在盈利模式宣传上是没有最好的模式，只有最合适的，因为百货店在不同的发展阶段你所处的环境不一样，包括你的经营、管理团队不一样带来你的经营模式会不一样。
我有一个很深的体会，当你的团队不是很成熟的时候，你要去学一些非常专业的高精百货店像日本提倡的最细的管理的，应该是员工骂你、你骂员工、顾客骂商场，一定做不好。
来参会的我看很多百货店的人层级都是很高的，我们做百货大家都知道有一套ERP信息系统，这个信息系统我了解过比较流行的四种，能提供的报表全部在100张以上，就是ERP里面打报表至少能打一百张以上，我曾经花了20天时间做了调研，我问运营体系和招商体系的人，你们ERP里的报表看过几张，有的说老总让我看几张就看几张，有的说老板需要取哪张我就取哪张。
这些数据形形色色，对于总经理来讲100张报表都能打开，总经理究竟关心哪个呢？
我提到六个数据，我在每一次的培训当中和跟朋友沟通当中都会提到这六个数据，因为这六个数据是关系到整个百货店六个竞争力的方面。
我把一个店比喻成一个人，你的脑袋、躯干、身体是不是正常，这六个数据如果全部健康的话，您的百货店一定是成功的。
第一，销售额。
代表六个竞争力方面的市场份额，不断我赚不赚钱，利润已经有了。
第二，毛利率。
这是我们的讨价还价能力，也是我们的招商能力，招商能力体现好坏除了品牌好以外还有毛利率，毛利率高说明能力强。
第三，毛利额。
第四，额单价。
第五，交易笔数。
交易笔数对应的基本上代表百货店的竞争能力，您的主题店是单独的一个楼，我们以前见的百货店都是单独的一个楼，和现在的百货店大量的进入广场，交易能力是完全不一样的，交易笔数会有很大的改变。
第六，坪效。
就是单位面积的经营效率怎么样。
这六个数据抓住百货店就不会出现太大的问题。
当前百货店的招商模式，我相信在座的应该都是专家，我主要想谈一些无一般联营，为了规避风险百货店放弃了很多自己应该做的事情，定位都已经变了，这是引厂进店。
这种联营方式优缺点非常的明显，百货店叫二房东，反正卖得好我也拿得多，卖得差我也拿得差，这里就会提到就是因为联营这个方式存在，现在有很多企业老板都有投资百货的冲动。
我先不久见过一个百货店的老板，刚刚开业两个月，问我行不行，不行就准备关了？
我说才刚刚两个月怎么关了呢。
我说你做什么的？
做地产的，我说你地产做得好好的为什么做这个行业呢？
他说我有一次喝酒朋友说某某百货店做得非常好，这么好做。
旁边人还灌输一下，房子盖好还怕没有人住吗，结果租了房子做了三个月关门。
他说我2千多万投进去连联营都没有做到，房子租下来以后周边的门面租下来，感觉很好，里面就变成大肚子了，装修了2千万投进去，这里面有70%是租赁，结果现在发现租赁客户有一个问题，销售部好的时候租赁是不好的，一定要销售大的额。
所以一般人联营在单体店当中会存在低扣率、高费用，百货当中存在费用，我曾经在哈尔滨做过百货，那个费用把我吓一跳，我没有贬低的意思，北方的百货比南方的百货更迷茫，他这个钱收的简直是无法想像的，连开票的三联单收一块一张，成本大概是3分、4分左右，反正超不过5分。
你用了电，国家的电价1块，他收你1块5。
地板铺好了以后还收地板费，还要单独收空调费，还有人员管理费。
很多百货店采用高收费保证高收益，我天天交那么多钱，我见过一个品牌，连续2个月这个品牌都是负的，什么意思？
辛辛苦苦两个营业员做下来没有挣钱。
新的百货店又出现低扣率、低费用。
新百货店还存在一个问题，装修费和借款，首先我的装修费，尤其是代理商，装修费假如投5万会报25万，必须给我，给我以后代理商说不好意思我没有资金做商场，怎么办，再借50万。
连锁新店存在一般是高扣率、低费用，还有就是高扣率、高费用，连锁新店基本上扣率不会太低，费用上面就是有高、有低，也会存在装修费和借款，这个模式我们经常遇到的问题。
成熟店，基本上是高扣率、高费用，高到什么程度呢？
我见到最低的百货店，化妆品基本上达到正扣25以上到30，女装我见到最低的扣率是12到13，最高的24到28。
保底联营，强势品牌进来以后你得给我保证多少，沃尔玛现在就在这样做，沃尔玛发展以后租一个大房子在楼下，会重新出租，这些出租怎么操作呢？
一般情况下会谈一个租金再加上一个扣率，两者取其高，也是一个风险非常小的行业。
保底怎么讲？
除了装修费、借款、人员、工资你承担，每个月还给我多少钱的管理费。
我就碰到过，说我要管理这个店，在上海要跑到镇江那个地方，差旅费每个要添一千块，这个以外还要保证每个月做10万，这个做不了每个月给我8万。
所以我见过一个百货店，由于他做多了，比例没之好，每个店有10个是可以承受的，如果超过20家就完了，结果我发现他查库存的时候有分开，说这个货是我的，那个货是厂家的，我说联营怎么搞库存呢，说这是我的，我钱都付了，你发现自己买的库存会越来越多。
自营是这两年百货店，尤其是三四线百货店经销采用的方式。
基本上模式就是百货店直接充当了代理商的角色，这里面优点很明显，毛利率非常高，自营的毛利率我们做过统计，至少40%，这是倒扣的，如果高得有些女装能达到60%到70%。
缺点在哪里，需要百货店付出资金，自营要不专人管理的话会闯大祸，因为百货店二房东做惯了，根本没有意识管库存，而且库存是交给厂家派驻厂房的营业员，有的企业干脆很启示的叫导购人员，由他们来管，他们凭什么来管整个库存。
所以自营必须有专人管，如果没有专人管，我也见过全是库存，然后变成一个总代理商。
为什么会出现自营这种流行的趋势呢？
两个原因：
第一个，代理商进场条件非常苛刻，本来我28个扣点一拿就变成60%的扣点。
代理商什么要求呢，一个装修款要付的，而且他的装修款基本上如果5万的话就报15万，你的款也付了最后他赚钱。
所以有些引起供应商不满，没有办法我自己卖。
第二个，上个月我在广州、深圳连续拜访了很多服装行业的工厂，我发现这些工厂对市场的控制能力非常强，这些工厂非常愿意在三四线城市绕过代理商跟百货店直接做，为什么？
他说代理商跟我们工厂追求的东西是不一样的，工厂追求品牌价值的最大化，代理商追求的是短期利润最大化，他看不了那么长，这个品牌说收走就收走了，代理合同一般是一年签，所以他说我们也发现这个问题，把三四线城市的中小百货店盘剥克扣的受不了，干脆牌子也不要了，失去了市场，所以这种品牌公司也倾向于自营来做。
我曾经看过，现在在苏南地区那一代，县级城市和地级城市自营的百货品牌已经相当数量的存在，在北方地区地级城市已经存在，在河南有一家企业我们发现自营比例达到60%，做的非常好，滋润非常非常高，但是自营不是谁都都能达到，非要有一个团队专人来做。
第二，百货店发展的阶段性目标。
刚才谈招商模式和营业模式，我说跟百货店的阶段性目标有不一样的地方。
他追求的是什么东西，有的公司做企划的目的非常搞笑，我最近辅导过一家企业，我说你们为什么要做这个销售案，因为我们一个半月没做了，我说你继续不做就完了，干吗要做，没有任何理由。
所以百货店发展的阶段性目标一定要非常明确，才能知道你怎么做，我经常说一个店亏损不是关门的理由、一个店亏损也不是退出的理由，但是你要求做的东西没有做到这个我考虑你能力可能有一些问题。
百货店我们看，因为这两年国内开百货店太多，百货业由于百货店人的薪资情况，增长的速度比中国的GDP速度高2倍都不止，各位没有从事百货的人我希望你进来，薪资增长至少80%的增长，我看有的还不止，翻番的很多。
新开百货店最需要的是份额，第二个要人气，这种百货店的阶段性目标就是这样的目标，为了完成这个目标就不是说一个半月不搞活动就忘掉了，不是这个概念，我的利润放下来，我把目标利润放到8个点、9个点。
单体店，主要是市场占有率和盈利能力，你要再不盈利就被大型连锁超市吃掉。
成熟店，最讲究的就是坪效，有两个坪效，一个是销售业绩的坪效，当产出多少对市场影响有多少，还有一个是毛率坪效，我跟竞争竞争对手比，他3万5平方、我1万7平方，你做3个亿、我做1.5个亿如果毛利率一样就是这样的概念，现在在很多种小型百货店如果不用这个数据考量，会很烦恼，你永远做不过他。
现在百货店越开越点，我见到在苏南地级市开的百货店，是中国最著名的百货店11万平方米，大到什么程度？
因为他太大了、太长了，我们一般是中间有中厅，他做成两个中厅，把一个建筑变成三段，一个中厅就有2500平方到3000平方，这种百货店基本上走下来累死了，我看了以后你们应该弄出租车打车好了。
连锁百货店要追求市场占有率，要某些品类或者某些品牌的市场占有率，这个采购模式的转变，我的女装是不是能做到，我的女鞋是不是能做大，目的是为了超额利润的获得。
最后是为了过度到总部采购做好基本的工作。
还有赢利能力和经营效率，所以未来百货店，百货店只要3年以上都有连锁的冲动，其中有市场的作用、趋利的作用，还有人才的驱动。
我们国产化妆品在选择进百货店，首先要考虑这个品牌的市场定位和百货店的市场定位是不是相吻合，我经常说基本上要做到门当户对。
如果你这个百货店定位不是很高，北京地区有一家著名的百货店，他原来是定位成大众化的，后来海外空降一个海归回来以后，说要做时尚百货往高档走，结果一夜之间把商场进行改造，改造以后引进了很多品牌，做大量的宣传工作，说我要做高档。
等他重新开业的时候，大家知道说和做是两个概念，真正高档也没有进来，但是确实楼变高了、灯变量了、售货员变漂亮了，重新开业以后三个月觉得不对了，原来你忠实顾客说你变高粱，看你吹牛再也不来了。
虽说你要最高档的，有些顾客确实过来了，一看也没有你说得那么高档，经过一年夺得痛苦这是四五年前的事了，现在搞成功了。
在三四线南方的县级市、北方的地级市这些百货店要求最高必死无疑。
第二个，要看品牌的发展，周期品牌发展周期是往上走的还是往下的，每个品牌有生命周期，要维护这个品牌的生命周期要不断的创新，设计师的原因、营销渠道的原因，品牌公司的营销模式也会改革，有的愿意招代理商，有的不愿意招代理商。
第三个，直供还是件供，这两个很大的差别主要是货品的管理，直供基本上工厂，间供就是通过代理商，有一级、二级、三级，所有的百货店都愿意做直供，但是这是一个矛盾，偏远城市厂家是是愿意做的，必须通过代理商做，这个矛盾不好解决，这也是很多自己做百货店的原因。
第四个，供应商的运营能力。
因为供应商的运营能力能影响到商场内部员工的培训、产品的成立，对市场的把握，上货的节奏，以及跟百货店促销上的配合，等等一系列问题，都是他的一种能力。
为什么说百货难，各个环节都难，我最近跑过几个厂家也是叫苦连天。
第五个，供应商在区域内布点情况。
第六个，供应商经营的品牌情况。
这个针对代理商，现在在国内最大的巨无霸百丽，百丽在任何一个百货店面都很凶的，因为你只要把他砍下来，只要得罪他了女的女鞋可能就起不来了。
类似的这种像女装行业的，依恋集团在韩国本土有80多个品牌，在国内引进17个品牌。
第四，招商和运营的关系。
这里也是谈一些启发。
新开百货店筹建阶段命系招商，甚至于很多老板说开店就等于招商，百货店的管理就等于招商，所以出现了大量的招商人员做百货店的老总，当然结果基本上是不好的。
因为商品管理，招商和做总经理，管的事情和承担的责任和需要的技能是完全不一样的，很多冲动的进入百货行业的人都是认为，你觉得能做吗？
能做，谁谁谁原来负责我这个店的招商，招商完了他就是老总。
别的不用管了，都是商家做的，说起来不是那么简单的。
所以我后面有一句话，不成熟的百货店，就是店已经开业了，不成熟，更加命系招商，招商会变得更加艰难，因为忽悠人，把店都开出来了，没开前把很多品牌都写在上面，开业以后很多都没有，我们招商人都有这个经历，尽管忽悠，但是忽悠要悠着点，不能乱写的。
这里讲一下苏南某一个百货店的启示，叫成有招商、败也招商。
这个店处在江苏南部非常发达的地级市的直属乡镇，这个乡镇人口有40万左右，基本上顶到北方偏远地区的地级市，这个乡镇已经有一家百货店，这个百货店一条路的两边，一边大概4千平方，一边大概2千平方，一家，这两个挨着在做。
年销售额6千多平方的经营面积已经达到8千万到9千万，今年经济危机了，本来今年应该一个亿，这个乡镇在旁边又开了百货店，看到他非常赚钱。
这个店6千平方，按照我的判断编制应该在80人左右，可是他只有35个人，他是非常简单的管理，什么都不要，老板插着腰在下面，你给我锁门，你给我管账，非常实用，谁说他不成功呢。
旁边的老板一看我也要做百货店，一直半死不活，换了三个的招商老总，最后终于有一位找他说我可以把你的店接下来弄好，你不是招商不行嘛，对，我就是招商不夯，今天上午有嘉宾讲了，最后就是差异化，你做的这个品牌人家也有，你打折他也打折，最后看买谁的。
就让他做了，做了以后一进来，首先外立面调整，花了1千万，说里面品牌招商要花钱，可以，又花6千多万。
其中有一个非常普通的广深帮的男装，都是出自一个工厂的，今天贴这个牌子，明天贴这么一个牌子，就这么一个男装，招进去20万装修费，再给我100万的借款。
各位想一下，在这种情况下供应商还会去做吗？
已经赚钱了，100万借款，年息15万，然后给他一批货，我的100万可以干事情，本来20万装修费已经赚了很多钱。
结果看这个店3个月以后，因为老板出的资金最后一搏了，还有一些品牌都是全年零扣率，还要给借钱、还要给招商费，就是你卖多少钱跟我一点关系都没有，结果3个月以后这个商场就一夜之间关门了。
我曾经去年有一次培训进到，我说09年是关门年，江苏地区应该说是经济比较发达地区，就是因为有些资本的冲动造成这些问题。
招商很重要，但是在百货店正常开业以后，其实不是招商最重要，那个时候招商就变得一些标杆性的东西。
我们看不成熟的百货店就是我刚才举的例子，成熟百货店要素在哪里，招商、运营、企划三架马车，绝对不能缺两项。
第五，因为我们谈经营模式，营厂分开和营厂合一，众说纷纭，一直存在很大的争议，还有的企业表面上看着营厂分开实际上和合一的，大运营体系、巨大物流。
营厂分开、营厂合一，分开主要是新建的百货店需要，这个就是集中专一的力量来做前期的招商工作。
一般的百货店在筹建的时候是分开的，大规模经营品牌调整，整体的提档升级、外立面改造的时候必须营厂分开，还有就是连锁百货，连锁百货主要是考虑到，我经常上连锁百货的终极目标就是统合分销加自主品牌，自主品牌可能能做到，统合分销非常难做到。
百货店的属地化，消费的特性，所谓文化的东西比较多。
我一个朋友最近进入百货行业，我说你来吧这个行业很好，结果叫苦连天，说我进百货业是为了变得时尚，我发现现在仍然没有品位，这是一句玩笑话。
统购分销是针对标准化比较强的东西，这个在国内做的最好的商业是国美和苏宁，一年做5个亿，所以进价1980的空调砍到1800，为什么？
年底得给我一定百分比的回扣，他就是统合分销配售，他是功能化的产品。
而百货我们所卖的，尤其化妆品卖一种美。
我们女士买化妆品买没，白也好、年轻也好、去皱也好，卖的美。
他是卖的概念，服装也好，要帅、要有型，所以统合分销。
做连锁不做连锁三个要求，第一，管理对有没有，第二，管理标准确立了没有，第三，商业资源，你在百货业内的这些供应商朋友们有没有这种互信关系支持你发展，只要这三点存在，连锁企业想不做也难。
再去开店嘛，那个地区很空白，人家做的一塌糊涂。
还有，一个供应商被一个比较大的百货企业欺负的不成样子，希望你去开一个店。
营厂合一适合单体比较成熟的百货店，采取营厂合一有一个最好的办法，必须把成本奖到最低。
相同品牌和独有品牌，我们给相同品牌一个名词，叫打压对手的一种武器。
你打对手的时候用匕首还是长毛。
百货店竞争要打压，同样是百丽，你一个月卖5万，我一个月卖50万，你看怎么办，很快百丽公司就会找对方谈。
这个相同品牌的业界对比百货一定要关注这个数据，这个工作很难做，要去了解，他是你的市场定位的一种晴雨表，往上走、往下走一看就清楚，人家对你重视不重视。
独有品牌，一个区域范围只有你做，我给它一个名词是竞争当中的隐身术，人家想了解你这个品牌有一定难度，我叫无形掌。
同时是一把双刃剑，根据我们的分析，独有品牌的数量占比成熟的百货点当中占10%到30%当中，业绩占比占15%到35%是合适的，因为独有品牌的单品牌业绩应该要高于你的平均单品牌业绩才是有效的品牌。
我见过一家百货企业，独有品牌占37%点几，独有品牌超过40必须是非常强势的企业，这个生命力是超强的，一般是做不到的。
如果你的独有品牌的业绩占比低于5%的时候，你要在这个百货店注意了，你会遇到就像上午陈老师讲到的严重的同质化竞争，他把你全包了。
你想怎么干他跟着怎么干，这个数据，只要低于5%，这个品牌撑不了几年，招招中你的要害。
独有品牌对于新开百货店，我这个新店刚开出来，我说我追求大量的独有品牌，这是很危险的，因为新店本身没有被市场接受，你的独有品牌过多的会被边缘化，你卖的都不认识，都不卖就你家在卖，因为你本身也是靠品牌拉升你，如果这个独有品牌过高就是同质化、过低就是边缘化，所以基本上维持在10%左右才有你一个生存空间。
特卖品，昨天我跟我的几位老师在聊的时候谈到，现在奥特莱斯在国内发展的非常快，奥特莱斯一只脚伸到商场里面了，一类是厂类品牌来卖，还有一个百货店专门有一个区，专门招特卖品牌，特卖的业绩基本上在一个百货店占10%到20%是比较合适的，成熟店不能超过10%，超过10%形象会下来，但是这个店占比38%，成立一个特卖部，大量的有代理商拿的不一定到奥德赖斯可以到我这里来，我打三折哄抢一样。
企划和对客服务，我刚刚说企划和运营是我们的两个主要的方面，其实和对客服务也是很重要的。
我上个月在上海讲了一堂公开课，百货店的对客服务，我们最终目的不就是服务的差异化、商品的差异化和视觉差异化，这三大差异化做好了你的百货店就有生命了。
所以企划的核心内容，是把最好的一面展示给顾客，所以不要说我公司很多时间都在搞企划，毫无疑义，一场企划活动光广告费多少，收到效果呢。
所以我一直不主张百货企业在开业的时候，说我开业第一天做多少万作为一个指标，我建议把这个指标拿掉，淡化淡化。
我看过三家以上的百货企业开业做300万，一个月以后变3万，为什么会出现这样的情况？
大家的期望值抬的非常非常高，这时候企划犯错误了，明明没做到拼命做，是把你自己的弱项全部暴露出来了。
基本上百货店三年左右进入盈利这个百货店就OK了很优秀的，非要一年冲击这么一个辆，非要做这么大的影响力，所以我主张新开的百货店第一天卖5万没有问题的，本身我跟新生儿一样很软弱的时候花那么多钱，百货店是慢慢提升的，一部分顾客来，不要60万人最起码来30万人，你还很不成熟那30万人牺牲了。
企划有一个节奏的问题，一定要搞明白你想干什么，想提高知名度还是想造社会新闻，哪怕法律新闻搞点事情出来，那也是办法，让大家关注你。
对客服务的核心、本质和地位。
对客服务在百货店是一个核心的核心，核心到什么程度呢？
一般开业比招商都重要，所以大声疾呼并不是不重视招商，我没有说招商作用怎么怎么降低，但是绝对不是万能的，很多新开百货店的老板都把招商看成万能的，这是错误的，最基本的核心把故和需求的东西挖掘出来，所以我谈服务叫一种承诺，绝对不是微笑，顾客不是上帝，中国人不信神，把顾客说成上帝不是害怕嘛，挂在墙上的东西。
把顾客当亲人，也不对的，在座的都是做企业的，对企业花多少精力。
我说顾客就是顾客，他花钱买你的东西，你做好这是你的职业道德，但是顾客一定不是上帝。
我到一个企业去做诊断，我问服务员说你觉得服务是什么，微笑，你好，欢迎光临等等，我问他的客服，说我态度很好，从来不发火，但是没有解决问题嘛，所以我说服务是承诺，不用你笑，板着脸服务好也很开心的。
我这里提到一个，企划和顾客服务的关系，就是顾客服务有一种需求，得到这种需求进行自身的改善，最后进行良好的展示，如果做到
升级会员 