供应链复习汇总Word格式.docx
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四、扩展企业扩展企业的X模型，企业间合作与联盟
五、供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想的出现供应链管理产生供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
供应链的不同结构类型和特点
按功能特征分类：
1、功能
①有效性供应链EfficientSupplyChain
以实现供应链的物理功能为目标；
市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性；
企业关注于获得规模经济效益，降低成本。
②反应性供应链ResponsiveSupplyChain
以实现供应链的市场功能为主要目标；
市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短；
企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过时或失效。
内容
有效性供应链
反应性供应链
产品特征
产品技术和市场需求相对平稳
产品技术和市场需求变化很大
基本目标
以最低的成本供应可预测的需求
对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低
产品设计
绩效最大化而成本最小化
模块化设计，尽可能延迟产品差异
提前期
不增加成本的前提下缩短提前期
大量投资缩短提前期
制造策略
保持较高设备利用率
配置缓冲库存，柔性制造
库存策略
合理的最小库存
规划零部件和成品的缓冲库存
供应商选择
以成本和质量为核心
以速度、柔性和质量为核心
2、驱动力
供应链的动力源
理论上——消费者需求和利润需求
供应商驱动模式
所拥有优势实质上是自然资源优势
制造商驱动模式
制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力
销售商驱动模式
很强的销售网络和销售能力，经济发达国家较为常见
销售商的市场优势：
销售网络优势；
拥有品牌优势，销售商以其商业信誉和服务能力，吸引消费者消费；
即时采集最终消费信息优势
3、推拉式
①生产推动型：
:
主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策
其主要形式为：
面向成品库存生产MaketoStock具体可以细分为，面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式，受市场需求导向间接作用所进行的活动。
优：
能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性
缺：
通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱
②需求拉动型，即实际消费需求，开展计划和组织协调生产，其主要形式为：
面向订单生产MaketoOrder具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式，在市场需求导向直接作用下所进行的经济活动。
大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险
将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险
其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险
4、按组织特征划分
①内部型：
核心驱动企业拥有大部分和流通资产，可以采用内部化的方式来配置资源，其外部化程度较低。
②稳定型：
最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。
在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。
③动态性：
面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。
需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。
并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。
按产品特征分类：
消费品、生产品
（功能性商品满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定
创新性商品生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短）
消费品是最终用户为了使用而购买并直接用于最终消费的商品。
购买消费品过程中，消费者不仅考虑物品的性价比，而且涉及较多个人偏好和心理要求。
消费者选购某商品，并不一定是该商品的内行，这与生产物品采购有较大区别。
消费品供应链的“前端特殊性”，使销售商很有可能成为整个供应链的核心。
生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转移并成为最终产品内在价值的一部分。
通常生产物品的主要消费群体为厂商或企业。
用户群体较为稳定，远不如消费品用户面广量大。
生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。
比较项目
比较内容
消费品供应链
生产品供应链
物品
主要流转物
举例
商品多样性
消费品
日用品、服装、食品、家电
商品功能、款式、尺寸、颜色
生产物品
机器、设备、工具等
产品功能、功率
消费特征
用户
需求特征
消费者分布
购买方式
最终消费者
直接需求
基于人口分布形态，面广量大
计划购买，即兴购买
生产厂商
间接需求
相对固定，数量较少
计划性采购，技术性采购
需求变化
外部影响因素
收入、节假日、气候、流行色
经济增长和行业发展
供应链
核心驱动企业
主要流动渠道
信息系统
主要经营策略
流通特殊要求
销售商或生产商
多渠道，零售商作用显著
搜集即使动态消费信息
消费者有效反应，快速反应
食品类具有保鲜质量要求
渠道单一，技术服务作用大
订单信息管理，需求预测
技术创新，高质低价
设备有防潮、防腐要求
增值效应
主要增值效应
物品、地点、时间、服务等
物品、服务
按结构特征分类
I型、T型、V型、A型等供应链制造模块
I型制造模块，是指单向流动形态的完整的生产流程，如化工。
V型制造模块，是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化范围较广，总体形状成分叉型的生产流程，如纺织。
A型制造模块，是指输入原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线成逐渐汇合型的生产流程，如电子。
还有链型、网络型等形状的供应链
按地域特征分类：
单一地区、跨地区、跨国家
精益策略和敏捷策略的异同点
精益策略
敏捷策略
相同
应用市场和营销知识
着眼于最终消费者的需要，有明确的市场定位
供应链集成和形成价值增值流
协同作业，以最终消费者和消费需求为中心，形成集成化供应链；
建立简明、流线型和被动化的信息流和物流，消除各种浪费
相似
快速重新配置资源
任务相对较轻
快速反应能力
消除任何形式的浪费
效益表现在成本领先
最小合理库存高，效益表现在柔性和应变能力方面
压缩交货期
消除任何时间上的浪费
有效压缩交货周期
产品成本
非常低
低
交货时间
快
非常快
服务水平
高
非常高
异
强壮性
弱
强
均衡需求和均衡生产计划
从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。
而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。
供应链横向一体化纵向一体化的区别
企业的运作模式上：
纵向企业采用了“高度自制”的策略。
横向企业采用外包策略，发展核心竞争力。
业务上：
纵向企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。
不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。
市场份额和资源：
纵向为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。
横向许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”，从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产。
纵向：
增加企业投资负担，承担丧失市场时机的风险，迫使企，从事不擅长的业务活动，在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的行业风险，电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.
供应链管理的基本特点
强调核心竞争力，横向一体化
资源外用（Outsourcing）
合作性竞争（Win-Win）
以顾客满意度为目标的服务化管理
物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成
借助信息技术实现管理目标
延迟策略（Postponement）
更加关注物流企业的参与
缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链集成管理的内容、特点
内容：
系统目标和策略的集成，系统资源配置的集成，经济活动和流转要素的集成，供应链企业间组织构架的集成，系统绩效评价系统的集成
特征：
整体优化性整合性协同性层次性动态性
自上而下、自下而上的步骤
四个步骤：
评估环境，现有供应链诊断，供应链开发与再造，实施改进方案
分散化决策，形成内部流程，内部供应链集成，将供应链集成扩展到企业的外部经营活动
长鞭效应的根源
库存管理和需求预测方法：
供应链下游企业采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时间点，并影响到上游企业发出的订货量；
交货周期L：
在较长交货期内出现市场需求波动，增加系统不确定性；
批量订货：
下游企业孤立开展库存管理决策和批量订货，上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量型需求，而不是最终需求的实际状况；
价格波动：
供应价格存在周期性波动，造成订货数量和周期性振荡，加大系统的不确定性；
经济波动与预期性订货：
基于经济波动预期的企业行为，将导致供应链上各级企业供需关系的扭曲和波动。
应付环境变异、库存责任失衡
减轻长鞭效应的措施：
（1）在供应链上建立集中化的信息系统；
（2）设法减小最终需求的变异性；
（3）开展敏捷管理，缩短交货期；
（4）建立企业战略联盟；
（5）改变企业经济效益测评方法。
供应链流程再造的本质：
（1）BPR的核心是面向客户满意度的业务流程——从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优；
（2）BPR面向顾客和信息技术——围绕客户意愿开展的；
BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好催化剂作用；
（3）为在反映企业绩效的关键因素（成本、质量、服务、交货速度）取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计；
（4）伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施，最终要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
流程再造基本步骤：
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
设计新的流程改进方案，并进行评估。
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
组织实施与持续改善。
标杆管理的基本步骤：
计划，主要工作有：
（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
（2）明确标杆管理的目标；
（3）通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；
（4）选择标杆伙伴；
（5）制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；
（6）开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
内部数据收集与分析，主要工作有：
（1）收集并分析内部公开发表的信息；
（2）遴选内部标杆管理合作伙伴；
（3）通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；
（4）通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
外部数据收集与分析，主要工作有：
（1）收集外部公开发表的信息；
（2）通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；
（3）分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
实施与调整，这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
持续改进。
标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
SCOR工作流程：
1.计划（Plan）需求/供应计划
2.采购（Source）寻找供应商/物料、收取原材料仓库和原材料运送和安装管理
3.生产（Make）
4.发运（Deliver）订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理、配送支持业务
5.退货（Return）原料、产品退回
建立供应链合作伙伴关系的影响因素：
1关系紧密
伙伴关系的密切程度，反映了伙伴间相互依赖的程度。
密切程度依赖每个伙伴相互信任的程度和维持关系的动机。
密切的关系可以被看作是态度和日常行为上相互影响的结果。
2信任
信任指合作一方认为合作伙伴中其他人的行为对其是有益的，相信他的伙伴不会损害他的利益。
信任表明伙伴关系中承担风险的意愿，即意味着供应商和顾客愿意承担可能遭受损害的风险。
信任程度越高，愿意冒风险的意愿程度也越高。
3分享成果
相信其他伙伴间的成功将有助于自己的成功。
关注的不是既有的蛋糕如何分到更大的一份，而是共同把蛋糕做得更大。
4长期预期
指供应商和顾客间的长期关系。
改变伙伴将增加成本，合作伙伴不会轻易放弃。
合作的每一方均可以很容易的结束伙伴关系；
因此使得每一方均维系彼此的信任。
5多点接触
指增强合作伙伴组织间个人联系的意愿
多点接触使伙伴间充分融合，而不是企图控制对方。
6共享知识
伙伴关系是以分享知识与经验为基础，彼此发现对方具有有价值的经验和技能
当然，合作一方可能并不希望获得对方核心过程的技术知识，更多的是获得如何应用的知识。
7少量关系
顾客不止从一个供应商寻找产品和服务。
一个供应商也不能满足许多地区的顾客和产品的差别化。
不管关系多亲密，单个顾客也不可能从唯一制造商得到充足数量的商品。
但是，伙伴关系的建立与维系限制了伙伴关系的数量。
总发展趋势是拥有少量供应商。
8协同运作
顾客更接近供应链终端，往往比供应商有更大的话语权。
当顾客对要求准时递送，协作就变得特别重要。
随着顾客增加对供应商每天计划、控制的参与，减少了顾客与供应商间的冲突。
9信息透明度
伙伴关系中，公开和充足的信息交换是关键要素；
信息交流是共同信任的结果，是进一步建立密切关系的方式，可以防止产生误解，可以使相互更加亲密。
但当伙伴关系扩展时，伙伴间信息交换需要慎重。
如果一方透露商业的信息超过了伙伴关系范围，将使另一方处于商业和（或）战略的不利地位。
10专用资产
指一方（通常是供应商）投资的资源仅属于一个单独的顾客使用；
是保证伙伴关系的一种承诺，也是最冒险的方式。
案例中，双方进行某种程度投资。
翻译公司确信合作关系是长期的才做投资，双方都能得到好处。
伙伴关系的定位：
原则：
基本考虑
合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力
拥有相同的价值观和战略思想
原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享
步骤：
合作伙伴不要求过多，而在于少而精
合作伙伴的粗筛选：
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。
合作伙伴的细筛选：
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
合作伙伴的精炼和确认：
正式建立合作伙伴关系
合作伙伴的跟踪评价：
维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。
方法：
直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法、TOPSIS法
KPI指标：
生产计划完成率，按时交货率，交货不良率，退货率、销售额增长率、制造费用率降低率、净利润增长率。
评估供应链管理的方法：
层次评价法模型分析法
（一）ROF方法
使用资源、产出和柔性三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标
（二）作业成本法（ABC）
基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；
生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。
（三）标杆法
标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。
（四）平衡供应链计分法
平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
（五）供应链运作参考模型法
一些计算方法
1．层次分析法
层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。
2．模糊决策评价法
模糊层次分析法（fuzzy）即层次分析法AHP在模糊条件下的扩展分别用于供应链绩效评价、战略伙伴的选择、供应商的选择。
3．数据包络法
（1）适合用于多投人多产出的复杂系统的有效性评价；
（2）具有很强的客观性；
（3）可用来估计多投人多产出系统的“生产函数”。
4.灰色关联法
作业成本法基本理论和计算过程：
产品消耗作业，作业消耗资源。
生产导致作业发生，作业导致间接成本发生。
作业是产品和间接成本的中介。
（1）识别和定义选择主要作业
（2）归集资源费用到同质成本库（3）选择成本动因（4）计算成本库分配率：
某成本库分配率=某成本库制造费用额/成本动因消耗量（5）把作业库中的费用分配到产品上去：
产品某成本动因成本=某成本库分配率×
成本动因数量（6）计算产品成本：
产品成本=所有成本动因成本之和+直接成本。
国际供应链管理特点：
（1）加快的供应链流动速度；
（2）国际化时代背景下供应链将面临更多风险（自然风险，政治、经济、社会风险，独家供应商风险，信息传递风险）；
（3）国际化时代背景下的参与供应链管理技术、管理思想、管理模式的发展速度加快；
（4）国际化时代背景下的参与供应链管理的企业会不同程度的发生组织结构再造；
（5）国际化时代背景下的供应链管理更加突出了对消费者需求的重视。
国际供应链如何选址布局
稳定规范的政策法律环境，供应链管理理念普及，具有竞争力的供应商，发达的物流体系，先进的电子商务环境，健全的金融服务，发达的展览业，权威的第三方质量认证，丰富的人力资源
市场界面定位的5种定位和各自引起的分析
功能性产品和创新型产品的定位和比较：
功能性商品
满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定
创新性商品
生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短
主要特征
特征内容
创新型商品
产品生命周期（年）
产品款式和多样性
产品品牌效应
产品遍及贡献
大于2
较少
一般
5~20
1~2，或更短
较多
显著
20~60
销售预测平均错误率（%）
平均缺货率（%）
季末降价率（%）
市场需求的可测性
10
1~2
较高
40~100
10~40
升级会员 