项目管理中的成本控制Word格式.docx

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2.1施工项目成本管理概念

2.2施工项目成本的构成

2.3施工项目成本的构成

2.4施工项目成本的控制运行

2.5施工项目成本分析与预测

第三章成本控制相关管理

3.1实施有效成本控制的相关管理

第四章总结与展望

4.1本文的不足及后续研究方向

4.2展望

1.1.1工程项目管理概念

工程项目管理是指项目管理者为了使项目取得成功（实现所要求的功能和质量，所规定的时限，所批准的费用预算）对工程项目用系统的观念、理论和方法进行有序、全面、科学、目标明确地管理，发挥计划职能，组织职能，控制职能，协调职能，监督职能的作用。

其管理对象是各类工程项目，工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它之所以必要，是因为工程项目的一系列特点决定的，既是工程项目复杂性和艰难性的要求，也是工程项目取得成功的要求。

1.1.2工程项目管理特点

1.工程项目管理具有以下几点鲜明的特点:

（1）工程管理的目标明确工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标（结果）进行管理。

项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。

有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。

因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。

除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有3个，即工程进度、工程质量、工程成本（造价）。

这4个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系。

它们有着相互的结合部，有着相互影响的规律，我们可以在保证正常履约的前提下，以成本为核心将进度和质量进行最优的配置是成功工程项目管理的核心内容。

（2）工程项目管理是系统的管理工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。

在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；

其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；

第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本文所着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入研究。

（3）工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理工程项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有基工艺规律，垫层混凝土作为分项工程，它既有程序上的规律，又有技术上的规律；

建设程序既是建设项目的规律。

遵循规律的管理才是有效的，反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的运行。

工程管理有其规律、原理、方法，己经被人们所公认、熟悉、应用、形成了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、规律性的、标准化的管理。

以此产生项目管理的高效率和高成功率。

1.2.1工程项目成本管理概念

工程项目成本包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。

工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。

从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资；

从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。

我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。

1.2.2工程项目成本管理特点

1.工程项目成本管理具有以下特点:

（1）工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至施工，直至决算后才能真正形成建设工程投资。

（2）工程项目成本的层次性工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。

（3）工程项目成本的控制与质量进度控制是不能够完全分开的。

2.工程项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下:

（1）系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素，投入到项目实施系统中。

（2）在工程进展过程中，必须存在各处各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等。

（3）收集实际数据，即对工程进展情况进行评估。

（4）把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较。

（5）检查实际值与计划值有无偏差。

（6）如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。

3.这一动态控制过程中应着重做好以下几项工作:

（1）目标计划值的确定和分析。

（2）及时对工程进展进行评估，收集实际数据。

（3）对计划值与实际值进行比较以判断是否存在偏差。

（4）采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。

1.3.1我国工程项目管理的发展历史

1.三大特征

（1）在产品经济的思想和建筑业没有独立产品的思想指导下，否认建筑产品是商品，把建筑看做基本建设的附属消费部门，因而建筑产品不是独立的产品而是基本建设的构成部分。

（2）建筑业企业缺乏独立的主体地位，具有双重依附性：

一是依附于国家行政管理部门，二是依附于业主和建设单位。

（3）建筑企业缺乏自主活动的客观环境。

由于建筑业企业的双重依附性，无法形成建筑市场，建筑企业的工程任务的生产要素都要由行政管理部门和建设单位分派，不按商业原则进行交易活动，故建筑企业的效益不取决于自身努力，而更高地取决于环境条件，企业既无自主经营的动力，也无自负盈亏的压力。

2.以上的三项特征派生出三个落后

（1）对生产要素占有方式的落后。

（2）生产资料的支配方式的落后。

（3）企业的生产要素流动方式的落后。

3.我国建筑企业自改革开放以来，率先被推向市场，逐渐推行了现在比较成熟的项目。

（1）学习借鉴鲁布革工程的项目管理经验

鲁布革水电站系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。

1982年国际招标，1984年11月正式开工，1986年10月隧洞全线开通，比合同工程提前5个月，1988年7月工程全部峻工。

在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导的重视，号召建筑业企业进行学习。

（2）项目法施工与工程项目管理

1987年，在推广鲁布革工程经验的活动中，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，并展开了广泛的实践活动。

“项目法施工”的内涵包括两个方面:

一是加快建筑业企业经营机制的转换，以过程项目管理为突破口，进行企业生产方式的变革和内部配套改革；

二是加强工程项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。

（3）进行规范有序的项目经理培训和资质认证管理

建设部1992年委托中国建筑业协会工程项目管理委员会开始进行项目经理培训，并颁发了《建筑业企业项目经理资质管理规定》，全国实行项目经理持证上岗制度。

截止到2002年底，全国已培训项目经理80多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业项目经理培训合格证”；

在此基础上，通过注册己有50万人取得了“两个坚持”、“三个结合”、“四个书”。

（4）大力推进工程项目管理规范化

从2000年3月开始，根据建设部建筑管理司和标准定额司的指示，由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了《建设工程项目管理规范》并于2002年5月1日颁布执行。

该规范在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会和欧洲主要国家为主的国际项目管理协会两大体系所涵盖的九大知识标准的同时，重点突出了我国建筑企业十多年推行工程项目管理体制改革的经验。

从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资:

1.4.1我国工程项目管理的现状及不足

1.我国的工程项目管理从“项目法施工”到“工程项目管理”这一过程的不断进步，使我国建筑业企业管理体制发生明显的变化。

（1）建筑企业的任务揽取方式发生了变化，由过去按企业固有的规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建筑工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要。

（2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化，由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系。

（3）是建筑业企业的经营环境发生了变化，由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。

这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。

在实践中逐步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨比较完整的规范的工程项目管理基本框架。

2.虽然我国建筑企业项目管理的体系较为健全，我们与国外先进的大型施工企业具体运作还存在差距，特别是成本管理等国际大型企业。

主要表现有:

（1）工程进度计划性不强，人、机、料等生产要素的调动不及时影响施工的进度，这样使工程按期交工率较低，这在无形当中增加了项目管理费用的增加。

（2）质量管理中，过程控制不及时，造成未按业主，设计及国家的相关规范施作，至使返工，造成时间，成本的浪费。

（3）生产管理中未做到精盈生产，从材料的加工，成型控制不严，造成材料，能源等方面的浪费。

（4）在施工工艺上安排不够周密，施工方案未做到成本最优，在施工方法中造成成本的无形损耗。

（5）合同的签订及材料的造型等工作不细，对市场的信息掌握不足，材料的出入库存手续不严，造成资产的无形浪费。

（6）工程项目管理人员的成本意识不强，使各项资源的利用率没有达到最大化。

以上诸多现象表明，工程项目管理作为一种特殊的项目管理类型，已经由原来的粗纹型经营走向集约形模式转变，工程项目已不再是劳密集型企业，项目的成功与否要大量的脑力劳动者付出努力的，我们与国外企业的差距也正是这些细微之处的工夫。

2.1.1工程项目管理概念

施工项目成本是指工程项目的施工成本，是在工程施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即是建筑施工企业以工程项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形成。

其包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费用或租赁费，施工机械的材料费或租赁费，支付给工人的工资、奖金以及在施工现场进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

工程项目施工成本是施工企业的主要产品成本，一般以建设项目的单位工程作为成本核算的对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映工程项目的施工成本。

2.2.1工程项目管理的构成

1.直接成本

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，具体包括:

人工费、材料费、机械使用费、其它直接费。

2.间接成本

间接成本是指企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括:

工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。

2.3.1材料费的控制

1.材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。

2.材料价格的控制

材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。

2.3.2人工费的控制

1.人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。

人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工图预算，钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例（一般15%-25%）一起发包。

2.3.3机械费的控制

1.机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定。

为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制:

（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。

（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

（4）做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

2.3.4管理费的控制

1.现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施:

（1）根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。

（2）在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。

（3）制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门条线和岗位的控制责任。

（4）制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。

2.4.1材料物资采购控制

1.材料采购供应

（1）采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时的计量验收，经常进行检查和控制。

（2）甲方供料控制甲方供应的材料通常是由建设单位根据施工图预算的定额数量，按照工程施工进度，陆序交付施工单位。

但在工程施工之中，由于设计变更等原因，必然会发生实物工程量和工程造价的增减。

因此，工程项目的材料数量，必须以最终的工程结算为依据进行调整。

（3）采购供应与施工进度衔接情况的控制企业应按照施工进度计划编制“材料计划表”以满足工程施工的需要。

但是对照材料计划表的实际供应情况，有时也会出现供应时间推迟和供应数量不足的情况，特别是某种材料市场供应紧销的时候，更是在所难免。

因此，应该利用材料计划，并将各种材料的供应时间和供应数量记录在“材料计划表”上，通过实际进料与材料计划的对比，来检查材料供应与施工进度相互衔接的程度，以及因材料供应脱节对施工进度的影响。

材料的价格主要是由材料采购部门在采购中加以控制：

（1）买价控制买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。

采购时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。

此外，材料部门对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。

（2）运费控制合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。

为此，材料采购部门要求供应商按规定的包装条件和指定地的地点交货，供应单位如降低包装质量，则按质论价付款;

因变更指定地点所增加的费用均由供应商自付。

（3）损耗控制要求项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续，准确计量，以防止将损耗或短缺计入材料成本。

3.材料用量的控制

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等有效控制材料物质的消耗。

（1）定额控制对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。

项目各工长只能在规定限额分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

（2）指标控制对于没有消耗的定额材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。

根据长期实际耗用，结合当月具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料，超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

（3）计量控制为准确核算项目实际的材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。

（4）以钱代物，包干控制在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如圆钉、钢丝等）采用以钱代物，包干控制的办法。

其具体做法是:

根据工程量结算出的所需材料，将其折算成现金，每月结算时发给施工班组，一次包死，班组需要用料时，再从项目材料员购买，超支部分由班组自负，节约部分归班组所得。

2.4.2现场设施配置规模控制

1.现场设施配置规模控制

施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。

在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支;

软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等。

来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。

为了控制现场临时设施规模，应通过周密的施工组织设计，在满足计划工期施工速度要求的前提下，尽可能组织均衡施工，以缩小施工规模，控制各类施工设施的配置数量。

2.4.3施工机械设备使用控制

1.施工机械设备使用控制

合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。

据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，运输机械费用约占6%—10%。

由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式，在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和是否较好的综合经济效益。

2.5.1项目成本偏差的数量分析

工程成本偏差的数量分析，就是对工程项目施工成本偏差进行分析，从预算成本、计划成本和实际成本的相互对比中找差距找原因，从而推动工程成本分析，促进成本管理，提高成本降低水平。

成本间互相对比的结果，分别为计划偏差和实际偏差。

1.人工费偏差分析

实行施工项目管理以后，工程施工的用工一般采用发包形成，或具有的特点是:

（1）按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工，作为计算劳动费用的基础。

（2）人工费单价，由发承包双方协商确定，一般按技工和普工或技术等级分别规定工资单价。

（3）定额人工以外的估点工，有的按定额人工的一定比例一次包死，有的按实计算，估点工单价由双方协商确定。

（4）对在进度、质量上作出特殊贡献的班组和个人，进行随机奖励，由项目经理根据实际情况掌握。

2.材料费分析

材料费包括主要材料，结构件和周转材料费。

由于主要材料是采购来的，结构件是委托加工的，周转材料是租来的，情况各不相同，因而需要采取不同的分析方法。

（1）主要材料的分析

材料费的高低，既与消耗数量有关，又与采购价格有关。

在进行材料费分析的时候，也要采取与上述特点相适应的分析方法一一差额计算方法。

分析量差对材料费影响的计算公式为:

（定额用量一实际用量）×

市场指导价;

分析价差对材料费影响的计算公式为:

（市场指导价一实际采购价）×

消耗数量。

A.材料采购价格分析

材料采购价格是决定材料采购成本和材料费升降的重要因素。

因此，在采购材料时，一定要选择价格低，质量好，运距近，信誉高的供应单位。

分析材料采购获利情况的计算公式如下:

材料采购收益:

采购数量

B.材料采购管理费分析

材料采购管理费包括管理人员的工资福利，办公费、差旅费，以及材料采购保管过程中发生的固定资产使用费，工具用具使用费，检验试验费等。

在一般情况下，材料采购保管多少，与材料采购数量同步增减，即材料采购数量越多，材料采购费也越多。

因此，材料采购保管费的核算，也要按材料采购数量进行分配，即先计算材料采购保管费支出率，然后按支出率进行分配。

材料采购保管费支用率的计算公式如下:

材料采购保管费支用率=（计算期实际发生的材料采购保管费/计算期实际采购的材料总质）×

100%

C.材料消耗分析

材料消耗包括材料的生产耗用，操作损耗，管理损耗和盘盈盘亏，是构成材料费的主要因素。

D.现场材料管理效益分析

现场的材料，构件，按照平面布置的规定堆放有序，即可保持场整洁，又可减少搬运费用;

用后拆除的钢模，脚手架，要及时堆放整齐，以便装车退场或继续周转使用。

E.储备资金分析

根据施工需要合理储备材料，减少资金占用，减少利息支出。

（2）周转材料分析

工程施工项目的周转材料，主要是钢模、木模、脚手用钢管和毛竹，临时施工用水电料等，周转材料分析的主要内容是:

周转材料的周转利用率和周转材料的赔损率。

A.周转材料的周转利用率分析周转材料的特点，就是在施工中反复周转使用，周转次数越多，利用效率越高