利润计划表Word文档格式.docx

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学生回答：

正确的利润预测是企业编制利润计划的前提，有利于企业实现目标利润，并进一步调动广大职工的生产积极性。

3.利润预测的内容教师提问：

企业利润预测包括哪些部分？

其中哪个部分是利润预测的重点？

利润预测应该包括营业利润预测、投资收益预测、补贴收入预测和营业外收支预测等内容。

其中营业利润在利润总额中所占比重最大，因而营业利润预测应是利润预测的重点。

4.利润预测的步骤教师引导提问：

通过利润预测可以确定企业的目标利润，那么请问什么是目标利润？

企业利润的主要组成部分是主营业务利润，因而请问预测主营业务利润的步骤包括哪几步？

目标利润是企业在计划期经过努力能够达到的利润水平，是企业计划期生产经营活动综合经济效益的集中表现。

主营业务利润预测的具体步骤包括：

①提出计划期利润目标的理想数额。

②采用科学的方法测算计划期可能实现的目标利润数额。

③将计划利润目标的理想数额与可能实现数额进行比较，最后确定目标利润数额。

5.利润预测的方法教师分析讲解：

测算计划期可能实现的目标利润数额是利润预测的核心步骤，其中常用的测算方法有比例计算法、量本利分析法、因素分析法。

（1）比例计算法：

根据利润同有关财务指标的比例关系来测算计划期目标利润数额的方法。

常用的比例关系有销售利润率、成本利润率等。

①销售利润率法，是指利润与主营业务净收入的比值，其中主营业务净收入是扣除销售折扣与折让后的收入。

其计算公式为：

主营业务目标利润＝计划期预计主营业务净收入×

上年销售利润率说明：

该方法适用于历年已有生产的产品利润的预测，即可比产品利润的预测。

教师设疑，学生讨论：

请大家计算一下计划期主营业务目标利润：

[例1]某企业最近若干年来销售利润率平均稳定在12%的水平上，经预测，2009年该企业主营业务净收入可望达到1375万元。

问2009年主营业务目标利润为多少？

2009年主营业务目标利润＝1375×

12%＝165（万元）

②成本利润率法，是指利润与成本的比值。

这种方法可对不可比产品的主营业务目标利润进行测算，其中不可比产品就是指企业的新产品。

其计算公式：

不可比产品的主营业务目标利润

＝计划期不可比产品生产成本总额×

不可比产品应销比例×

不可比产品预计成

本利润率

其中：

不可比产品应销比例是该批不可比产品销售量占生产量的比例。

教师设疑，个别学生回答：

[例2]某公司拟在计划年度生产新产品——丙产品，计划生成本总额为500000元，预计应销比例为96%，预计成本利润率为14%，问不可比丙产品计划年度主营业务目标利润为多少？

不可比丙产品计划年度主营业务目标利润＝500000×

96%×

12%＝6720（元）③适用范围：

比例分析法简便易行，所以在企业进行利润预测时被广泛使用。

但这种方法只适合于产品销售结构简单、利润率变动不大的企业使用。

课堂练习：

某企业目前只生产a、b两种产品，计划生产新开发的产品c产品，a、b两种产品的。

销售利润率分别稳定在15%和12%左右，经预测计划年度a产品、b产品的主营业务收入分别可达到545万元和267万元；

c产品计划年度生产成本总额为80万元，预计应销比例为95%，预计成本利润率为18%，要求测算该企业销售产品的目标利润（采用比例计算法）。

教师分析：

该企业生产a、b、c三种产品，其中a、b产品是可比产品，可采用销售利润率法预测产品的目标利润；

c产品是不可比产品，可采用成本利润率法预测产品的目标利润。

[参考答案]

a产品的目标利润=545×

15%=81.75（万元）

b产品的目标利润=267×

12%=32.04（万元）c产品的目标利润=80×

95%×

18%=13.68（万元）

企业销售产品的目标利润=81.75+32.04+13.68=127.47（万元）

（2）量本利分析法。

量本利分析法是根据商品销售数量、成本与利润之间的依存关系，利用预计的销售量、销售价格和成本费用资料，测算计划期目标销售利润数额的方法。

但在使用过程中，我们必须明确成本费用按与产品产量的关系可分为变动成本与固定成本。

主营业务目标利润

＝预计销售数量×

（预计单位销售价格－预计单位变动成本－单位销售税金）－固定成本总额

适用范围：

适合于可比产品与不可比产品的目标利润的预测。

教师设疑，学生分组讨论：

某设备厂生产a产品，预计计划年度销售量为200台，单位售价15600元，单位变动成本8400元，该产品应负担固定成本总额为660000元，问a产品的目标利润为多少？

a产品的目标利润＝200×

（15600－8400）－660000＝780000（元）课堂练习：

某企业生产甲、乙两种产品，单价分别为40元和60元，单位变动成本分别为20元和36元，单位销售税金及附加分别为4元和6元，年固定成本200000元。

求：

当甲产品销售4000件时，需销售乙产品多少件时利润为80000元。

设乙产品的销售量为q，则根据量本利分析法的计算公式得：

4000×

（40－20－4）＋q×

（60－36－6）－200000＝80000∴q＝216000÷

18＝12000（件）（3）因素分析法。

以上期的主营业务利润为基础，根据计划期间影响主营业务目标利润的各项因素，来测算计划期目标利润额的方法。

＝上期产品销售利润＋计划期各种因素变动而增加或减少的利润

（二）利润计划教师分析讲解：

利润计划是指企业根据利润预测结果，利用一定的表格形式，对未来某一时期内的营业活动及其财务成果进行的规划。

1.利润计划的组成

教师提问：

企业的利润由哪几部分构成？

利润总额由营业利润和营业外收支净额所构成。

教师讲解：

利润总额计划是由营业利润和营业外收支计划组成。

其中，营业利润计划是利润总额计划的主体内容，在实际工作中，营业利润计划是由主营业务利润计划、其他营业利润计划及有关期间费用计划汇集而成。

2.利润计划的编制

（1）主营业务利润计划的编制。

主营业务利润计划是利润总额计划的核心，其编制一般采用直接计算法，即按构成主营业务利润的内容，分别计算每一种产品的主营业务利润，然后汇总确定全部主营业务利润。

主营业务计划利润

＝主营业务计划收入－主营业务计划成本－营业计划税金及附加

主营业务某种产品计该种产品计该种产品销售退回、

×

—）=∑（计划收入划销售数量划销售单价销售折让的预计数）

主营业务某种产品计该种产吕计划×

）=∑（计划成本划销售数量单位制造成本

营业计划税某种产品计该种产

）=∑（金及附加划销售收入品税率

[例4]某工厂采用直接计算法编制计划年度主营业务利润计划，请大家根据以上公式计算出下表中的空白处数据。

主营业务利润计划篇二：

利润分享计划

员工激励的利器：

利润分享计划（图）

利润分享计划（profit-sharingplan）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。

英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果表明：

员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。

总的来讲，利润分享计划主要功用如下：

激发员工工作动机与士气。

降低企业的管理监督成本。

增强员工主人翁意识。

利润分享须把握的三个维度

对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。

总利润分配

固定比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。

这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。

分段比例法：

是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；

超过300万的利润，6%用于利润分享）的一种方式。

这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工成本。

获利界限法：

是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。

这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。

个人利润分配

岗位贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。

通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。

市场上有很多关于岗位价值评价的方法，譬如：

太和的六因素法，美世ipe系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。

个人贡献法：

是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。

通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。

关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。

企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。

个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。

综合法：

是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法（见图表1）。

利润分享的形式

延期利润分享：

企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。

这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同。

通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。

与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。

利用企业生命法选择合适的方案

企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征。

针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表2），供企业利润分享计划方案设计提供参考。

如何设计合适的利润分享计划企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利润分享计划设计模型来进行（见图表3）。

下面，我们就运用该模型，对一则案例中的企业进行利润分享计划方案设计。

a公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。

2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。

且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。

核心员工为什么会相继离职？

他们离职背后的根本原因是什么？

这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。

在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性，“元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人”，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。

根据企业生命周期与利润分享计划策略选择建议将方案要点设计如图表4所示。

然后，将设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。

通常来讲，

制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。

利润分享计划实施建议

建议一：

建立科学合理的利润分享资格制度

为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件。

建议二：

建立合理的考核制度

利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施。

因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。

建议三：

将企业的实际经营状况传递给员工

为配合和促进利润分享计划，建议在不引起公司机密泄漏的前提下，可让员工了解企业的实际经营状况，如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度，使员工真正了解感受到企业真实经营状况，从而增强自身对企业的责任感，最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩。

课程链接

利润分享计划是一种非常行之有效的激励方式，但怎样将其在企业落地生根却鲜有学者或企业实战人员提及，该课程将利润分享计划涉及的各种方式、方法进行分析总结，并结合自身企业利润分享计划设计经验提出利润分享计划设计模型，并给出了企业生命周期与利润分享计划策略的选择建议，以为业人力资源经理、人力资源总监设计企业利润分享计划提供重要参考。

利润分享计划：

员工激励的利器

一、利润分享计划的起源与涵义

利润分享理念由英国著名数学家查尔斯?

巴比奇在19世纪末由提出并已在美国、英国、日本等发达国家得到广泛推广且收效显著。

利润分享计划是指员工根据其贡献及工作业绩而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。

二、利润分享计划的主要功用

关于员工对分享计划的态度及对利润分享计划企业的作用,英国专家d?

威拉斯?

贝尔和查尔斯?

g?

汉森专门进行了调研。

调研结果表明：

员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%,同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。

总的来讲，利润分享计划主要功用如下：

①激发员工工作动机与士气

企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质的最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。

利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。

③案例关键问题分析：

经过对公司现有核心员工及离职员工的访谈获悉：

员工工作没有激情，缺乏主人翁精神，企业人员分布范围较广，监督成本大且效果不佳为问题产生的关键原因

④解决方案

⑴方法的引入：

通过对公司高层及核心员工的访谈，结合该企业实际情况（不准备大动现薪酬体系）及其他企业的运作经验，建议企业引入利润分享计划来最大程度的解决现有问题。

⑵方案设计

设计步骤：

ⅰ步骤一：

选取利润分享对象

经过与客户高管的初步沟通，确定本次利润分享的可能岗位及相关人员为部门经理以上（含）人员及相关核心技术骨干。

ⅱ步骤二：

利润分享方法的选取

经过与公司高管及人力资源部相关人员进行沟通后，结合该企业实际情况，决定采用岗位与个人因素相结合的方法来进行。

ⅲ步骤三：

分享评价模型设计

采用问卷调研与访谈法，最终得出本次分享评价模型。

本次评价模型共包两大部分：

岗位评估部分（参见公司原评估结果）占60%，个人因素占40%。

其中个人因素共含专业能力、职业素养、适岗性、发展潜力历史贡献五大一级纬度，各大纬度中又可进一步进行细分，如职业素养分为求实进取、忠诚敬业、诚信、责任感四个二级纬度并结合企业实际情况对各纬度要素赋予了相应权重。

ⅳ步骤四：

评价及分享比例确定

选取评价人员，依据评价模型，对评估对象进行评价并确定分享对象参与利润分享的比例。

ⅴ步骤五：

利润分享形式及分享制度设计

⑴利润分享形式

经过与客户得进一步沟通，最终确定本次利润分享形式为现金分享与延期分享相结合的方式，具体为第一年度分享该年度本人应分享利润额度60%，其余40%分三年来进行，第二年10%，第三年10%，第四年20%。

⑵制度设计篇三：

公司利润分享计划实施细则

一、宗旨

为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。

本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。

所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。

二、原则

1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。

2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表现。

3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。

三、集团和各子公司年度利润分享实施方法1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定

集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。

完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。

2．利润总额如何分配

集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；

其余80%将依据集团和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。

依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结果）

例如：

集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为300万元。

依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以80%，即为本人年度可分享利润总额基数。

依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。

范例：

某部门经理

职级6级任职薪金6c1190元年度总薪酬81696公司年度可分享利润总额为300万元利润分享系数=300/378=80%

本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×

80%=65356.8元如该经理年度绩效考核成绩为优秀：

年度利润基数=150%×

65356.8=98035.2元四、职员年度利润分享总额的分配体系

职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作特性不同，其中三项表现所占权重不同。

五、职员年度绩效总得分的确认

1．该职员年度绩效总得分由3部分组成：

本人绩效、部门绩效和公司绩效。

2．部门绩效得分：

部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。

3．公司整体绩效：

在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委

员会确认的绩效达成率。

4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分=职员个体绩效得分×

个人权重+部门绩效得分×

部门权重+公司整体绩效得分×

公司权重

5．职员年度绩效评等约束：

年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。

（详见公司考核制度）

公式2：

利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2x=5时利润分享为最高值150%·

a六、申诉

凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。

申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。

七、附则

（一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。

（二）本细则自2002年4月1日开始执行。

篇四：

制定利润计划

制定利润计划

1、确定商品价格：

?

你卖出的产品成本如果是100元钱，而本钱是80元，你赚了20元，所以说：

利润=销售价格—成本

（1）成本加价法

既然：

利润=销售价格—成本?

那么：

销售价格=成本+利润

所谓成本加价法就是在你的成本上加上一定百分比的利润就成

了你的产品/服务的定价。

一把椅子的制造成本是20元，加20%的利润出售，定价该多少呢？

答：

定价为（1+20%）*20元=1.2*20=24元

产品/服务的成本构成如下列诸项所示：

材料工资和职工福利?

办公用具和邮费广告

房屋租金律师和会计事务?

水、电、气燃料?

维修折旧?

银行费用电话