HR3招聘与配置模块重难点教案Word格式文档下载.docx
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面试的组织与实施
其他选拔方法
员工录用决策
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
【学习目标】
1、掌握招聘渠道的主要步骤
2、内外部人员招募的主要方法
【知识要求】
内部招募的特点
外部招募的特点
复习：
人力资源规划工作流程
岗位分析的结果：
工作说明书、岗位描述、职务晋升图
工作扩大法
内部招募的特点
内部招募的定义
（1）方法：
内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘；
（2）内部选择；
（3）性质：
补充到空缺或新增岗位的过程。
优点
缺点
准确性高
业绩资料易获得性格、动机客观提高招聘成功率
造成矛盾
内部团结下降、部门之间挖人才职业生涯障碍
适应较快
内部员工熟悉组织运营模式
抑制创新
团体思维现象僵化思维意识同质化
激励性强
提供发展机会、强化工作动机、增强责任感
不利于冒险和创新精神发扬
从基层逐步晋升冒险与创新是新经济增长的因素。
费用较低
节约费用、少培训、减少间接损失、忠诚度高
外部招募的特点
比较内部：
成本大、风险大
带来新思想和新方法
较少感情依恋、产生鲶鱼效应
筛选难度大时间长
方法：
推荐信个人资料自我评定同事评定工作模拟评价中心
有利于招聘一流人才
来源广、选择余地大、复合型人才、节省内部培训费
进入角色慢
长时间培训定位了解工作流程，运做方式，增加培训成本
树立形象的作用
在员工、客户、其他外界人士中
招募成本大
决策风险大
影响内部员工积极性
信息、中介、挑选
外部因素夸大不准确
挫折感、要慎重
小结：
一、内部招募的特点
优点：
1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低
缺点：
1、可能造成一些矛盾，产生不利影响
2、容易抑制创新
二、外部招募的特点
1、带来新思想和新方法
2、有利于招聘一流人才
3、树立形象的作用
不足：
1、筛选难度大，时间长2、进入角色慢
3、招聘成本大4、决策风险大
5、影响内部员工的积极性
能力要求
选择招聘渠道的主要步骤
参加招聘会的主要程序
内部招募的主要方法
外部招募的主要方法
[注意事项]
选择招聘渠道的主要步骤
参加招聘会的主要程序
内部招募的主要方法
方法
定义
缺点
适用
备注
推荐法
有效、成功率大
常见主管推荐：
了解候选人，具有可靠性，满意度高
主观、受个人因素影响是亲信不是胜任的候选人
布告法
确定空缺岗位性质职责发布
更多员工了解此信息，为员工发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管有效管理员工防止员工流失。
时间长，岗位空缺时间长，影响企业正常运营，员工丧失优势
非管理层
普通职员
发布方法：
墙报、布告栏、内部报刊、网上发布
档案法
教育培训经验技能补缺
档案应是新的信息系统，记录员工的特长、工作方式、职业生涯规划。
防范型“死资料”变成开发型“活材料”
获得应聘者的资料、发现合格应聘者
档案准确、完备、及时更新
外部招募的主要方法
做法细分
特别说明
发布广告
大众媒体发布
广播电视、杂志、报纸、网站
发布迅速、效果广泛、③总体特点：
传播范围光、速度快、数量大、层次丰富、选择余地大。
关键问题①如何选择广告媒体②广告内容如何设计
广告内容：
明确岗位、应聘要求、有吸引力、激起兴趣、申请方式。
注意维护和提升单位的对外形象
借助中介
人才交流中心
招聘洽谈会
猎头公司
针对性强、费用低廉
节省双方时间、专业化、人员集中、单位选择余地大
素质高、经济高效、成功率高
不适合热门人才或高级人才高级人才难招
高级、尖端人才
双重角色、获得大信息量、传播各自信息，可面对面商谈缩短招、应聘时间
校园招聘
最常用：
人才供需洽谈会、招聘广告、定向培养、委托培训
主要方式：
招聘张贴招聘讲座毕业分配办公室（暑期临时与应届）
适用：
专业初级水平
网络招聘
成本低方便快捷，选择余地大
不受时间地点限制、资料储存方便
互联网：
招聘、背景调查，素质测评、笔试面试，是多功能招聘系统
熟人推荐
准确；
候选人努力、成本低
节约招聘成本，保证专业素质和可信任度
形成裙带关系，不利于方针政策落实
适用于一般人员、专业人才。
注意1：
校园招聘注意的问题
了解大学生就业的政策和法规
注意就业脚踩两只船或几只船现象
签署就业意向协议。
①明确双方责任；
②特别注明违约责任；
③留有备选名单
注意进行职业指导，纠正错误认识；
做好问题解答准备，口径一致。
注意2：
招聘洽谈会应关注的问题
了解招聘会档次。
收集信息：
规模、参加单位、场地；
了解招聘会面对的对象。
注意招聘会的组织者。
关注：
组织者的组织能力、社会影响力等
意招聘会的信息宣传。
招聘广告的内容
1、公司简介
2、招聘职位名称
3、职位任职资格要求和职责
4、相应的人力资源政策
5、应聘者的准备工作
6、公司的联系方式
第二单元对应聘者进行初步筛选
掌握对应聘者的初步筛选方法：
笔试法、筛选简历法、筛选申请表
笔试的适用范围
笔试的特点
定义：
最古老、最基本的选择方法
内容：
测试基础知识和素质能力。
两个层次：
①一般知识能力：
社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力；
②专业知识能力：
应聘岗位相关的知识和能力。
如：
财务知识、管理知识、人际关系能力、观察能力
目的：
判断应聘者对招聘岗位的适应性
①信度效度高。
可增加知识技能和能力的考察信度和效度；
②时间少效率高。
大规模筛选。
③应聘者心理压力小。
发挥正常水平。
④成绩评定客观。
①不能全面考察。
如工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力、操作能力；
②需要其他选择方法补充；
适合作为初次竞争。
【能力要求】
筛选简历的方法
筛选申请表的方法
初步筛选方法：
筛选简历的方法
分析简历结构
结构简练、强调近期、从现在到过去的时间排列方式；
通俗
审查建立的客观内容
①客观内容：
个人信息（姓名、性别、民族、年龄、学历）、受教育经历（上学经历、培训经历）、工作经历（工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称）、个人成绩（学校工作单位奖励）
②主观内容：
对自己的评价性内容、描述性内容
判断是否符合岗位技术和经验要求
①客观信息中：
个人信息和受教育经历：
判断专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合
②受教育经历：
是否有含糊字眼、受教育起止时间和类别混淆专本
审查简历中的逻辑性
工作经历和个人成绩：
描述是否有条理、是否符合逻辑，判定虚假成分
对简历的整体印象
①是否有好印象
②标出感觉不可信的地方、感兴趣的地方，面试时可询问。
判断应聘者的态度
①筛选填写不完整的资料；
②字迹难以辨认的材料；
③上述不认真的人员淘汰。
关注与职业相关的问题
①估计背景材料的可信度②以往经历的职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系
③离职原因④求职动机
注明可疑之处
①求职岗位与原工作岗位的情况
②检验身份证明与能力证件
③初选坚持面广原则，复试人员多
笔试方法的应用
提高笔试有效性注意问题：
命题是否恰当
①能考核应试文化程度②体现应聘岗位工作特点和特殊要求③考试命题不能过难过易，保证效度
确定评阅计分规则
考核内容的重要性与考试难度成比例
阅卷及成绩复核
①客观、公平、不徇私情②防止阅卷人看到答卷人姓名
③共同讨论打分尺度，建立严格的成绩复核制度
案例1
1、2002年11月.著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售部门经理。
招聘当天，TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条：
楼梯上贴着TZ超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，连续播放着介绍TZ资料的影碟。
负责招聘工作的邢女士说：
“TZ重视流程管理，招聘工作也不例外，我们在招聘时早已做了充分的准备，制定了详细的招聘计划。
我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。
”
◆TZ的招聘主要有以下几个步骤：
（1）领表。
进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题。
领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。
比如有些人到TZ来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ通常是不给此类应聘者机会的。
（2）初选。
应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。
邢女士说，在这个过程中TZ会认真地看申请表。
问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到TZ工作的应聘者。
（3）初试。
通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。
TZ的一个门店的7位部门经理（包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试。
经理们都会问一些问题，根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A、B、C、D的评语.通常被评为“A，B”的应聘者才有可能参加下一轮面试.
（4）复试。
通过了初次面试的人员,一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。
接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。
这时，初试过关的10位人员中大的会有l位能够成为TZ的员工。
◆请回答下列的问题：
〈1〉TZ在H市参加招聘会应注意哪些问题?
见66页
〈2〉在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？
见68页
〈3〉假如您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出2个问题。
第三单元面试的组织与实施
掌握面试的内涵与目标（知识要求）
面试的基本程序和环境布置（能力要求）
面试的方法
面试问题的设计与提问的技巧
面试的内涵
面试的发展
面试的目标
面试考官的责任：
考察应聘者相关知识的掌握程度、判断、分析问题的能力；
判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求
连续发问：
考察深度与清晰度；
减少应聘者说谎、欺骗、作弊行为的发生
全面考察应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力；
应聘者了解自己未来发展前景，对比个人期望与现实，找到最好结合点
面对面问答模式
面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作多样化方式评价应聘者素质
特点：
精心设计——与一般面谈区别；
特定场景——与日常观察区别；
由表及里——综合性特色；
由一般素质测评发展到情境模拟内容
面试目标
面试考官目标
①创造融洽的会谈气氛；
②让应聘者了解应聘单位现实状况、应聘岗位信息、人力资源政策；
③了解应聘者专业知识、岗位技能、非智力因素
④决定应聘者是否通过本次面试；
应聘者的目标
①创造融洽的会谈气氛，展示自己的水平；
②有充分的时间向考官说明自己具备的条件；
③希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
④充分了解自己关心的问题；
⑤决定是否愿意来该单位工作；
围绕面试目标应进行的必要说明
①面试开始时，做简要说明，利于应聘者了解面试目的和程序；
②对面试录音或者进行文字记录的解释说明；
③对于面试时间、速度的问题说明
面试的基本程序
面试环境的布置
面试问题的设计
面试问题的提问技巧
[注意事项]
怎样面试更有效：
面试的基本程序
准备阶段
①确定面试目的②科学设计问题③选择面试类型④确定时间地点；
面试考官：
①确定事项范围②写面试提纲③详细了解应聘者资料④发现其个性、社会背景、态度、有否发展潜力。
开始阶段
①从可以预料的问题发问②过度到其他问题，消除紧张情绪
③目的：
营造和谐的面谈气氛④利于观察应聘者的表现，全面客观了解对方。
正式面试阶段
①灵活的提问、多样的形式；
进一步观察和了解；
②察言观色注意反应；
③疑问之处，先易后难、逐一提出
结束面试阶段
①询问是否还有问题；
②是否有补充的；
③有分歧的不急于下结论；
可以安排第二次面试；
④整理好面试记录
面试评价阶段
①评分式评估：
对应聘者相同的方面进行比较。
应聘者之间可以横向比较；
不能反应应聘者个人特征。
②评语式评估：
对应聘者不同侧面进行深入评价。
反映应聘者特征，缺点：
应聘者之间不能横向比较。
舒适、适宜，利于营造宽松气氛。
座位、光线、温度、无噪声。
安静的。
不在自己的办公室、小型会议室
位置安排与心理定位
颜色布置。
影响人的情绪、意识行为
面试座位图
面试房间安排
全面了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等；
招聘单位相关信息。
双向了解的过程。
面试分类及其特点
初步面试诊断面试
1、初步面试①定义：
书面材料补充、求职动机、介绍情况、解释招募原因；
②特点：
类似面试，简单、随意
2、诊断面试。
①定义：
实际能力与潜力测试，深层次了解；
②应聘者：
表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望；
组织：
发展前景、个人发展机遇、培训机遇
结构化面试
非结构化面试
角度：
结构化程度分
1、结构化面试①问题清单、设计问题、逐一发问；
同一标准、相同信息、便于分析比较，减少主观性，提高面试效率，对考官要求高；
过于程式化，难以随机应变，限制信息范围
2、非结构化面试：
漫谈式①无固定化模式，无需做太多准备，无固定题目，无限定范围。
充分发挥能力与潜力：
知识面、价值观、谈吐和风度；
②要求：
面试考官：
丰富的知识和经验，灵活的谈话技巧；
应聘者：
理解考官真实意图，理解力、应变力；
③特点：
灵活自由、信息深入；
缺乏统一标准，易有偏差
面试问题设计技巧。
确定问题来源
①工作说明书：
岗位职责、任职资格、需要的主要能力
②应聘者个人资料：
筛选感兴趣的问题、过去经历
问题举例：
求职动机、岗位知识、工作态度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、处理问题经验、处理冲突能力、困境中的处理风格
面试问题的设计案例
销售人员应具备的素质及面试问题
人力资源管理人员应具备的素质及面试问题
销售人员素质要求
销售人员任务
确定未来客户需要
说明产品
获得客户合约
答复反对意见
激烈竞争销售
清单计划催款催货报告
客户访问与服务
个性要求
创造力、想象力、机智、善干、巧于分析
语言能力、文字好、知识丰富、热情
说服能力、机智、坚定、胆识
信心、知识、机智、体谅
持久、进取精神、信心
有条理、诚实、细心
对人友善、态度良好、乐于助人、彬彬有理
项目
积极性、协调性、慎重性、责任感、自我信赖感、领导性、共感性、活跃性、持久性、思考性、规律性、感情稳定性、顺从性、自主性
特征意义
积极性：
面临新事物难题能够进取性的加以处理；
协调性：
团队默契，不以自我为中心，能与人合作；
慎重性：
有计划、患虑深远、态度沉着；
责任感：
定位角色、表里如一热诚完成任务；
自我信赖性：
不胆怯、保持自信；
共感性：
体谅他人心情，在心意上和对方契合；
领导性：
影响别人、令人相随、待人不消极不屈从；
自主性：
独立判断
人力资源管理人员的面试问题
请举例说明你是如何面试的？
面试准备活动、面试的过程、您怎样判断？
你是否经常向用人部门推荐人选？
请讲述被拒绝的经历，您如何处理的？
是否与用人部门对候选人产生分歧？
如何处理的？
能否告诉我们您所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是什么？
您怎么做的？
肢体语言信息的含义
目光接触
友好、真诚、自信
眯眼睛
不同意、反感、生气
不接触目光
冷淡、紧张、害怕、说谎
鼻孔张大
生气、受挫
摇头
不赞同、不相信、震惊
手抖
紧张、焦虑、恐惧
打哈欠
厌倦
身体前倾
感兴趣、注意
搔头
迷惑不解、不相信
坐姿笔直
自信、果断
微笑
满意、理解、鼓励
坐在椅子边缘
焦虑、紧张、有理解力的
咬嘴唇
紧张、害怕、焦虑
摇椅子
厌倦、自以为是、紧张
摸鼻子、眼睛向左或向右转
说谎
驼背坐着
缺乏安全感、消极
双臂交叉胸前
生气、不同意、防卫、进攻
懒散地坐在椅子上
厌倦、放松
面试提问的技巧
基本功：
问、听、观、评
导入阶段：
自然亲切渐进式提问、使用标准话简明提问、问题先易后难循序渐进；
提问方式：
开放式（定义、分类）、封闭式（定义、特点）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式
核心方式：
举例式：
BD面试提问
注意事项
避免引导性的问题。
你一定……
设计相互矛盾的问题
了解求职动机。
离职原因、求职动机、个人发展、应聘岗位期望。
综合判断分析其价值取向
语言直截了当、语言简练、疑问及时问，做好记录
听其回答问题、观察非语言行为
第四单元其他选拔方法
掌握心理测试的特点和类型
应用情境模拟的基本步骤和要求
人格测试
兴趣测试
能力测试
情境模拟测试法
其他测试
心理测试定义、特点P77
人格测试定义、内容
兴趣测试定义、分类
能力测试定义、预测作用、分类
情境模拟测试法定义、特点、适用范围、分类、优点
执业兴趣类型说明表
人格类型
高分者的人格特征
高分者的职业特征
现实型
非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不干絮的、不善与人交往等特征。
需要进行明确的、具体的，按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等。
研究型（智慧）
分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征。
通过观察、科学分析而选择的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学,如系统分析员、网络工程师、市研究人员、管理咨询人员等。
艺术型
想象力丰富、理想的、直觉的、冲劲的、独创的、但是秩序性较少的、感情丰富、但缺乏事务性办事能力等特征。
通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计、美工编辑等。
社会型（社交）
助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重复性的、有说服力的、责任感强的、比较关心社会问题等特征。
从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等等。
管理型（企业）
支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、善于发表意见和见解的、但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人的特征。
从事需要策略、冒风险且承权责任的活动，主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员。
常规型
自我押制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、缺少创造性活动等特征。
严格按照国家的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，智自性能力，相应职业有前台编辑、办公室秘书、图书馆员等。
情境模拟测试的应用
应用心理测试法的基本要求
情境模拟的应用
公文处理模拟
①定义；
②具体步骤；
③公文编写要求
无领导小组讨论
②方法；
③测试维度
时间管理矩阵图（应用公文筐测试）
偏重第一类事物
偏重第三、四类事物
偏重第二类事物
应用心理测试的基本要求
心理测试定义
基本要求
注意隐私保护
严格的程序
心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。
第五单元员工录用决策
掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法
多重淘汰式
补偿式
结合式
计算
技术能力
学历
政治思想
组织能力
事业心
解决问题
适应能力
甲的得分
0.9
0.5
1
0.8
乙的得分
0.7
权重
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