人力资源岗位评价概述及方法Word文件下载.docx
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间、频率进行判断
3.3工作负荷：
指工作中承担的工作负荷的大小。
主要从工作量大小。
工作繁
忙程度考虑
4.工作环境
4.1危险性：
指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害
4.2环境舒适性：
指任职者对工作环境的心理或生理感受
表5-2排序表
表一:
高层管理者排序表（示例）
岗位名称
初排序号
调整后的序号
岗位1
......
表二:
部门经理排序表（示例）
表三:
主管排序表（示例）
表四:
普通员工排序表（示例）
二、岗位分类法
图5-2岗位分类法实施步骤
表5-3销售类岗位分级标准
岗位等级
岗位等级描述
实习行销员
（1）
不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务；
根据资深经理的安排与客户进行联系；
在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同
行销员
（2）
在行销员岗位上实习满一年；
独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；
定期向资深行销员画报业务开展情况
资深行销员（3）
担任行销员职务满3年以上；
负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务；
负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施
片区经理（4）
担任资深行销员3年以上；
负责某区（辖数省）范围内的业务工作；
负责在本辖区内落实公司的营销策略
销售中心经理（5）
担任片区经理3年以上；
主持公司的产品销售和市场开拓工作；
在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划
表5-4某公司岗位级别描述
等级
等级描述
1
例行的事务：
按照既定的程序和规章工作；
处在主管人员的直接监控
之下；
不带有技术色彩
2
需要一定独立判断能力的职位：
具有初级的技术水平；
需要一定的训
练和经验；
需要主管人员监督
3
中等复杂程度的工作：
根据既定的政策、程序和技术能独立思考；
需
要接受转业训练并具备一定的经验；
无需他人监督
4
复杂工作：
独立作出决策；
监督他人工作；
需要接受高级的专业训练
和较丰富的经验
表5-5某公司岗位级别分类（部分岗位）
门卫、前台
助理软件工程师、会计
软件工程师、人力资源部经理
总经理、高级软件工程师
三、要素计点法
图5-3要素计点法操作步骤
表5-6要素等级定义
要素名
经验
定义
工作达到基本要求后，还必须通过运用和不断积累才能掌握的技巧
判断标准
掌握这种技巧所花费的实际工作时间
1级
3个月（含3个月）
2级
3~12个月（含12个月）
3级
1~3年（含3年）
4级
4~5年（含5年）
5级
超过5年
对公司决策的影响
日常工作中需参与决策的程度
参与决策的层次高低
工作中所作决定一般不影响他人
工作中所作决定一般只影响与自己有工作关系的一般员工
工作中需作出对所属人员有较大影响的决定
工作中需作出一些大的决策，但需要与其他部门负责人协商
参与最高决策
四、岗位参照法
表5-7某企业2004年岗位评价结果排序表
序号
总经理
35
生产部复烤操作工
党委书记
36
生产部打叶操作工
副总经理
37
生产部润叶操作工
总经理助理
38
财务部出纳员
5
财务部主任
39
生产部电气维修工
6
市场部主任
40
生产部机械维修工
7
综合部主任
41
市场部统计员
8
生产管理部主任
42
质检工艺部水检质检员
9
物资供应部主任
43
质检工艺部物检质检员
10
安全环保部主任
44
综合部办事员
11
质检工艺部主任
45
物资供应部采购员
12
生产管理部设备副主任
46
生产部司炉工
13
生产管理部生产副主任
47
生产部打包操作工
14
市场部副主任
48
生产部水处理工
15
综合部副主任
49
安保部安技员
16
财务部副主任
50
生产部真空回潮操作工
17
质检工艺部副主任
51
市场部发货员
18
物资供应部副主任
52
生产部统计员
19
$+安全环保部副主任
53
物资供应部统计员
20
财务部主办会计
54
质检工艺部统计员
21
生产管理部生产班长
55
纯化工段质量员
22
生产管理部电气技术员
56
综合部驾驶员
23
市场部业务员
57
物资供应部夹包工
24
生产管理部锅炉班长
58
生产部值班电工
25
生产管理部维修班长
59
生产部润滑工
26
质检工艺部工艺员
60
物资供应部保管员
27
综合部综合文秘
61
综合部打字收发员
28
物资供应部纯化工段班长
62
纯化工段核算员
29
财务部总账会计员
63
生产部空压工
30
财务部核算会计员
64
物资供应部电梯工
31
综合部后勤管理员
65
安保部护卫员
32
综合部绩效薪酬管理员
66
安保部监控系统操作员
33
质检工艺部化验员
67
综合部服务员
34
安保部综合体系管理员
68
综合部保洁员
表5-8某企业2004年岗位评价结果排序表
设备工程部主任
设备工程部副主任
安全环保部副主任
设备部设备配件保管员
设备工程部机电技术员
69
70
71
设备部固定资产管理员
72
73
74
五、海氏三要素评价法
图5-4海氏法三要素之间的关系
表5-9知识技能水平表
管理诀窍
1起码的
2相关的
3多样的
4广博的
5全面的
人际技能
基本的
重要的
关键的
专业理论知识
基本的
505766
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
2初等
业务的
304
350
3中等
400
460
4高等
115132152
528
608
5基本
专业技术
152175200
460528
700
800
6熟练
200230264
920
1056
7精通
264304350
1216
1400
8权威
350400460
1600
1840
1基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
2初等业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员
3中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专
业设备的能力
人力资源助理$
电气技师
4高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理性的）
调度员、行政助理
5基本专门技术
通过正规的教育才能达到的一般技能；
或通过工作锻炼掌握的一些特殊技巧（通常是感性的）
会计、工程师
6熟练专门技术
充分掌握某技巧，该技巧需要相关实践和先例，或需要科学理论和原则，或两者都需要
人力资源经理、总监
7精通专门技术
精通理论、原则和综合技术
专家（工程、法律
等方面）、CEO、副总
8权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
A基本的
要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常
工作中的人际关系，包括获取或提供信息
会计$、打字员
B重要的
具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动
的方法和综合性技巧，对于达成目标很重要
人力资源督导、大部分经理、CEO
C关键的
具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧，
对于工作非常重要
订货员、维修协调员
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响
会计、业务员
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定性的影响
副总、事业部
经理
决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响
中型组织CEO、
大型组织副总
对组织进行全面管理.
大型组织CEO
表5-10解决问题的能力表
思维难度
1重复性的
2模式化的
3中间型的
4适应性的
5无先例的
思维环境
1.高度常规性的
10%
14%
19%
25%
33%
2.常规性的
12%
16%
22%
29%
38%
3.半常规性的
43%
4.标准化的
50%
5.明确规定的
57%
6.广泛规定的
66%
7.一般规定的
76%
8.抽象规定的
87%
简单的规则和详细的说明
已经建立的常规和固定的说明
某种变化的步骤和先例
潜在的多元的程序和专业化的标准
仔细限定的政策原则
明确（组织）的政策和特殊的目标
普通（社会）的政策和极限目标
自然和社会的一般规律#商业哲学和文化标准
1.重复性的
需要根据所学知识在完全相同的情况下作出简单的选择
2.模式化的
需要根据所了解的通常有较相近的定义、良好的模
块在相似情况下作出有区别的选择
3.中间性的
需要在不同的情况下，应用所学领域内的知识，寻
求解决问题的新方法
4.适应性的
需要在变化的情况下，分析、演绎、评价和/或结
构性思考
5.无先例的
在新奇的、非重复出现、要寻找路径的情况下，需
要发展创造性的方法和概念
表5-11承担的职务责任表
职务责任
大小等级
1.微小
2.少量
3.中量
4.大量
职务对后果形成的作用
间接
直接
后勤
辅助
分摊
主要
行
动
的
自
由
度
1.有规定的
2.受控制的
3.标准化的
4.一般性
规范的
1100
5.有指导的
6.方向性
指导的
185
7.广泛性
指引的
8.战略性
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