中层管理中层领导善待和Word文件下载.docx
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有时是告诉下属不要太自以为是，或把情况见得太简单；
有时是为了显示威信和尊严，和员工有意保持壹定的距离；
有时是“杀壹儆百”、“杀鸡给猴见”。
不该受批评的人却受到了批评，其多是“替人受过”……明白了上级领导是为什么批评，你就会把握情况，应对自如。
“有则改之，无则加勉”。
虽然挨批评在情感上、自尊心上受到壹定影响，可你不要情绪低落，要用壹种反思维态度对待自己，过于追求真理，非要弄清是非曲直，只会使人们感到你经不起任何的考验。
16．1．2怎样把握解释的分寸
在和上级领导相处的过程中，有时难免会受到上级领导的批评，在大多数情况下，这种批评是对的，但也不排除上级领导有时会作出错误的批评。
在这种情况下，你采取什么样的态度，将会直接影响你和上级领导的关系。
机关里常有这种情况，本来有的上级领导对他的见法不错，但由于他对上级领导的提醒、劝告乃至批评，不是认真地听下去，表示诚恳接受，而是急于给上级领导“顶回去”，有时甚至喋喋不休地表白，久而久之，必然会引起上级领导的反感。
因此，和上级领导相处，须要慎用“解释”。
当面辩解不如事后解释
上级领导的批评是在壹定的时间、地点、条件下作出的，上级领导之所以会作出错误批评，往往也有他的主客观原因。
比如说，不了解事情的全过程，听信了别人的误传，等等。
而且，上级领导的批评，，—般不是轻易作出的，壹旦进行批评，往往也自认为是有道理的。
同时，上级领导的批评，也会伴随着严肃的面孔，严厉的言词，甚至大声怒斥。
碰到这种情况，确实也不是每壹个部属都能承受的。
可是，为了保持良好的上—下级关系，有利于团结和今后工作，部属应该忍耐和克制，不要壹触即发，给领导“火上烧油”。
即使受了很大的委屈，也不要当面顶撞，能够在事后壹个适当的时机心平气和地向上级领导说明原委，这种事后解释的好处很多，它既维护了上级领导的威信，又表现了你良好的修养；
既维护了上下级之间的正常关系，又会增加上级领导者对你的信赖。
壹般来说，如果上级领导事后知道自己批评错了，也会主动作自我批评。
如果被你当面“顶回去”，就不可能收到这样好的效果。
直接解释不如间接解释
—般来讲，间接解释比直接解释好。
这种间接的解释，能够是通过第三者，也能够是通过电话、文字材料等中间媒介。
无论采用哪种方式，都要使上级领导觉得你很真诚可信。
特别是在受到很大委屈时，自己不便说，就采取用间接解释的方式，效果更好。
如果上级领导正在气头上，你急着给予解释，急于壹吐委屈，那不但刁；
能受到上级领导的表扬，反而会适得其反，增加上级领导对你的反感。
面面解释不如择重解释
无论是当面向上级领导解释，仍是通过其他途径向上级领导作解释，都要本着“宜粗不宜细”也就是人们常说的“点到为止”的原则，切不可纠缠于细枝末节，只要在大的方面解释清楚了，上级领导明白了，就不必喋喋不休地逐个问题逐个细节地给上级领导解释。
如果你不择要领，不把大的问题解释清楚，反而在枝节问题上滔滔不绝，那么，即使你本来有“理”，恐怕也难以收到好的效果。
所以，在向上级领导解释前，必须认真思索，把事情的来龙去脉理清楚，弄清为何要向上级领导解释，哪壹点或哪几点必须解释清楚，这样才不至于在向上级领导解释时东壹榔头西壹棒子，什么都想说，但什么也没说清。
背后宣泄不如自我批评
中层主动向上级领导作解释，这本身能够见做是壹个“高姿态”，但如果指导思想不正确，说话态度不诚恳，特别是以解释之名，行宣泄、“算账”之实，得理不饶人，那么“高姿态”便成厂“低水平”，其后果也是能够想象的。
作为中层领导，对上级领导任何时候、任何场合下的批评，都要本着有则改之、无则加勉的态度，严格地检查自己的不足和过错，哪怕上级领导的批评有百分之壹的正确，都应严于解剖自己，主动地、诚恳地向上级领导作自我批坪，不能以为自己只有那么—点点错，不必作自我批评，这样，就大错特错了。
上级领导工作繁忙，头绪很多，说错话、办错事也是不足为怪的，而当他意识到自己批评错了，你又能原谅他、体谅他，主动作自我批评时，无形中就增进丁上下级之间的感情和友谊。
如果你有错不认错，而壹味地责怪上级领导，或者等待上级领导首先向自己认错，那只能导致上下级关系的紧张，影响工作。
16．1保持接受下属批评的风度
金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。
作为中层领导有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。
面对批评，中层领导者以壹种怎样的态度去对待，这体现着中层领导的管理风格和管理素质。
下面是中层领导在接受下属批评时，应注意的几个问题。
16．2．1接收下属的批评要热心
中层领导在接受下属批评时，不应该妄加猜测下属批评的目的。
如果下属有理有据，下属的批评就应该是正确的。
中层领导应该将注意力放在下属批评的内容上，而不要去怀疑下属批评的目的。
如果中层领导让对方体察到了这种心态，下属就可能不会再对中层领导者进行批评。
久而久之，中层领导的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当中层领导出现问题时，也不会有人站出来提醒你。
这种结果往往是很悲惨的。
16．2．2听取下属的意见要耐心
有些中层领导性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。
这时如果有人向他提出批评，他的第壹个反应就是去反驳。
当然反驳且不能使问题得到解决，相反的，可能仍会使矛盾激化。
当下属提出批评意见时，中层领导应该认真地倾听，即便有些观点自己且不赞同，也应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
16．2．3听下属说明批评的理由要静心
有些下属在进行批评时，不喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了壹大堆，但让人很难明白他具体在批评什么。
如果碰见这样的批评者，中层领导者应该客气地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。
这样做能够使中层领导更加清楚地明白自己在哪些方面仍存在问题和不足。
另外，仍能够让无中生有的批评者知难而退。
16．2．4接受下属的批评要诚心
有时中层领导对批评者所批评的事情可能仍不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，仍是不承认错误都会使自己被动。
最稳妥的办法是承认批评者的观点能够理解，但不应该就批评本身下结论。
在此之后，中层领导应该认真了解事情的当时情况，且进行认真地分析。
最终对下屑的批评做出观点正确的评价。
16．3学会批评上级的技巧
发现上级的缺点和错误，本着对事业负责的精神，提出批评，这也是中层领导应该做的事情。
可是要达到既使上级领导改正缺点，又不伤上下级感情的目的，就要讲究批评的技巧，把握批评的时间、地点和方式，否则将会是事和愿违。
16．3．1批评的时机以平心静气时为好
和上级发生分歧，能够进行辩论，但如果当时上级领导的情绪比较激动、心情不太好，就要自己忍耐壹下，待到他头脑冷静、心情舒畅时，再在心平气和的气氛中阐述意见。
16．3．2批评的场合以非正式为好
首先应当尽量选择非正式场合。
非正式场合是指私下的场合，如：
饭桌上、路上、家里等，非正式场合提出意见比较随便，上级领导的回旋余地大，容易采取“有则改之，无则勉之”的态度。
其次要尽量使气氛轻松壹些。
气氛严肃容易使被批评的上级领导产生戒备心理，对提出的意见产生反感。
选择或制造壹个比较轻松的气氛，就可扫除这壹障碍。
比如上级领导过分干预了你的具体工作时，你能够向他说：
“您这当婆婆的，多给我们这些当媳妇的壹些自主权吧。
”不像是在上级领导面前发牢骚，气氛轻松，这样的批评往往比严肃的批评效果要好得多。
16．3．3批评的方式以间接为好
对上级领导提出意见时，应注意以下俩点。
（1）要尽量以个人身份而不是以工作身份去进行批评。
当你以晚辈熟人、朋友的身份去向上级领导提出批评时，上级领导壹般都容易接受，他会感到你是真心地为他好，且无权势之争的其他目的。
同时，这样仍能够营造壹个比较轻松的氛围，易于上下级之间的交流和沟通。
（2）要尽量以间接方式而下是以直接方式去进行批评，如用借古喻今、以物喻人、借景抒情的方式，不直接针对所议之事，用比喻和暗示的方式表达批评的意思。
对于那些容易发生冲突或过分让上级领导失面子的事情，采用这种方式，效果较好。
16．4掌握同僚之间批评的艺术
中层同级领导之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中壹方利益的事情。
这时候需要在同级之间开展批评活动。
同级中层领导之间开展批评是非常重要的。
但要收到良好的批评效果且不是壹件容易的事。
这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。
作为批评者首先应避免消极性批评。
这包括：
挑剔式批评，挖苦式批评，尖刻式批评，质问式批评，压服式批评，要挟式批评，笼统式批评，指责式批评以及“马后炮”式批评。
16．4．1同僚间开展批评的要则
（1）要定准批评的目标。
（2）批评语言要尽可能明确。
（3）用“我想”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言。
（4）所批评的行为必须是能够修正的，如果根本不能修正，请免开尊口。
（5）善于融批评于闲谈、娱乐等“无形无意”之中，以防止或减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评。
（6）批评中密切注视对方的反应。
对方的反应壹般包括：
①分析批评的动机和价值。
②晶评批评的内容。
③度量情绪成分。
④注重重复出现的评语。
⑤估量改正错误的能力。
⑥权衡利弊。
（7）你能够同意对方的见法，但要让他明白别人未必同意。
（8）“箭在弦上，引而不发”，以促使对方自觉；
自悔、自新。
（9）要强调对方的错误对双方都有危害，使其明白如果不改，你也受他托累，改了对双方都有益，这虽有些埋怨的意思，但他决不会说你在多管闲事”。
（10）“画龙点睛”，点到为止，切忌“画蛇添足”。
（11）善于以表扬代批评。
这里表扬是策略，批评是目的，即所谓“醉翁之意不在酒”。
（12）不宜作结论式或“定性”式评语。
如“你不诚实”、“不正派”等等。
（13）切记“人非圣贤”这句至理名言。
有些错误要批评；
有些错误要容忍；
有些错误既要批评又要容忍，至少是暂时容忍。
这样才更有利于同级关系的和谐和稳定。
（14）要善于表示能体谅对方的处境和感情。
（15）等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果。
（16）以君子之心度人，有助于消除对方的戒心和敌意。
比如说：
“我晓得能够对你直言，因为你欢迎这样做而绝不会计较”，等等。
（17）要尽力使对方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他，而是真正在关心他。
否则，即使你是出于壹片好意，也常容易被对方认为你是“多管闲事”、“自以为高明”或“故意和他过不去”。
（18）必须使对方明白你之所以批评的原因。
（19）壹旦批评产生了积极效果，应立即表示赞许或感激。
（20）批评必须以客观事实为根据，不可掺进个人成见。
如果批评不当，很难引起共鸣。
（21）批评的同时，要注意肯定对方的长处和成绩，增强对方的自尊心和自信心，促使其主动承担责任或检讨问题。
（22）提出改正错误的条件和意义，使对方觉得改正有益。
（23）假如你心中不高兴，不可在言语态度上流露出来。
特别注意不要流露讥讽、歧视、反感、敌意等情绪。
避免做出捏拳头、瞪眼睛、皱眉头等发怒的表示。
（24）要注意对方的竞争心理和嫉妒心理，勿使对方感到你是“拆他台”或“和他争风”。
（25）批评应尽量针对共同目标而发，措辞方面强调合作。
16．4．2正职批评副职的方法
由于副职在部门的地位特殊，以及副职和正职、其他副职和上级领导的关系微妙，对副职的批评更需要讲求壹点艺术。
批评副职，中层正职应根据副职表现出来的不同问题、影响及副职的性格和气质，采取不同的批评方法。
批评必须从团结的愿望出发，出以公心，既要照顾副职的自尊，又要清楚地表达自己的态度，把公事和私人感情、个人恩怨分开，既达到批评的目的，使副职认识到自己的错误且真正接受，又保护副职的积极性和工作热情，维护班子内部的团结。
批评的方式要讲究艺术，从实践。
上见，正职对副职的批评可采取如下方法。
沮和劝戊法
对壹些事关重大，或错误地理解了上级意图须要马上纠正的，可采取单独会面、直接恳谈的方法。
中层正职和副职交换意见，应避免第三者在场，态度要宽厚温和，指出副职哪些做法和班子决策不符、和群众意见相悖。
直接恳切关键在心诚，话不要说得面面俱到，但要说到点子上，指出问题的关键所在即可，具体做法上留给副职更多的思考空间和纠正余地。
恳谈是批评的温和形式，采取的是协商、指导、劝戒的方法，使副职在融洽的气氛中认识且纠正自己的错误。
间接示意法
对某些非原则的直接交谈容易造成尴尬局面的问题，可根据情况采取适当的间接示意方法。
如对副职分担的工作，越过副职直接找具体办事的人，不经意地交代和副职不同而又十分科学的具体工作方法供其参考；
有时也可通过秘书人员或者副职的同事、朋友、家属等相关人员使副职知道自己对某项问题的见法。
间接示意不是间接转达，转达批评或对外发泄自己对副职的不满是中层领导不成熟的表现。
中层领导应利用副职的信息渠道，实施好似无意其实有意的高超批评艺术。
含蓄侧击法
有的盾说出来没有力量，但如果含蓄地流露——点或进行讽喻，往往能够引起下属的深入思考，反而显得力量更大，让下属明白对方不是不知道而是不愿意追究，不是不批评他而是给他机会。
这样，既能达到批评警示的目的，又能避免矛盾激化。
壹些原则性不大的又不便于明说的问题，可利用适当时机采取隐喻幽默法进行。
例如，某副职经常擅权越权办事，事后也不向正职报告。
有壹次在壹起打扑克时，副职出错丁牌，正职淡淡壹笑说：
“大王管小工，小王管本二，本二管副二，分不清大小王，你打什么扑克?
”其他人不明就里都当笑话来听，可副职心中有数，面红耳赤。
这既点到了副职的痛处，又照顾了副职的面子。
情绪表达法
对副职的批评，也能够通过情绪表达法来实现其目的。
西方学者认为，领导就是情绪领导，即领导者通过自己对待事物的情绪来调动大家的情绪反应，起到领导的作用。
所以正职对副职的批评同样能够采取情绪表达法；
给任务就是给荣誉，那么不给任务呢?
不表扬就是批评，那么沉默不语呢?
任何人都希望自己的行为被上级认可，得到组织的肯定，因此都会注意领导对自己的态度，，副职也—样，当副职意识到正职的情绪变化时，有的会认真地思考存在什么问题，有的可能会主动找出来探风，有的可能自觉主动改正：
中层领导要根据不同情况，善于抓住有利时机和副职主动交换思想。
16．5中层领导批评下属的策略
工作中如果没有批评，往往出现无人负责、各行其是的局面，最终难以实现目标。
运用批评武器的能力折射出中层领导的管理水平和领导魅力，反映出中层领导的经验和智慧。
壹个不会批评、不善于批评、不讲究批评方式的中层领导在今天就是不称职的领导者。
16．5．1批评下属要把握原则
批评的目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。
每位中层领导为了实现自己的奋斗目标，都要使用批评手段，学会正确运用批评的艺术，对于中层领导的工作是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。
实事求是，忌偏听偏信
批评是十分严肃的事情，对下属的错误壹定要弄清事实，实事求是，不能偏听偏信，在没掌握确凿凭据前不要急于批评。
错误的批评不仅会伤害感情，而且也会丧失自己的威信。
如果发现自己批评错了就要立即向下属道歉，不要怕丢面子。
诚心诚意，忌粗暴野蛮
批评是为了使对方纠正错误，而不是为把人制服，或者拿人出气。
在批评的时候，要站在下属的立场上，诚心诚意地以爱护的感情使他感到组织和领导的温暖和关怀，去掉戒备心理和抵触情绪，这样才能使其从心里接受你的批评。
及时批评，忌算总账
发现错误要及时批评纠正，避免因时间延长给事业造成过多的损失；
同时也避免犯错误的人错上加错而铸成大错。
同时批评要当面指出，这样有利于双方进行意见交流，使对方了解和明白领导的意见和见法，如果通过第三者传达，很可能失真而造成误会。
注意态度，忌冷言恶语
批评他人时，你的态度十分重要，有时态度不当寸[评效果就适得其反，因此，你在批评他人时，要注意以下几点：
①不可发怒；
②不可恶语伤人；
③不能够权压人；
④批评要照顾对方的自尊心。
除此之外，批评时仍要允许下属申辩，批评结束后，要多予以勉励，对下属要继续关心。
16．5．2批评下属要讲究方法
“人非圣贤，孰能无过。
”人们在现实生活和工作中出现错误是不可避免的，作为中层领导，对待下属出现的错误，要及时进行否定，加以纠正。
中层领导否定下属所犯的错误时，壹定要讲究方法，不仅要让下属知道错了，而且仍要让下属从你的否定中受到启示和鼓励，从而及时纠正错误，积极完成本职工作。
开脱式批评——替下属揽壹点责任
“在这项工作中，你出现了壹些错误，但这也不能全怪你，壹方面我们在安排工作时有些失误，另壹方面你对这项业务不太熟悉。
下次，我们共同注意这些问题，相信会顺利完成工作任务的。
”这样在下属遇到困难，受到挫折时，你的壹番开脱式批评，既保护了下属的自尊心，又促使他在以后的工作中更加细心，少出差错。
商量式批评——只不过换壹种口气
“这项工作中你基本上完成了任务，可我觉得你的潜力尚未完全开发出来，你完全有能力把工作做得更好，比如工作中的某个环节仍有些纰漏，某个过程仍没有达到目标，如果稍加注意，你的任务会完成得更好。
”如此商量的口气让下属感到领导对自己的尊重和理解，下属会自觉地发挥自己最大的潜力，把工作做得更好。
宽容式批评——别把下属打皮骂滑了
“人无完人，金无足赤。
”壹个人在成长过程中，缺点错误在所难免。
因此中层领导要有宽大的胸怀，能容下属之错。
如果对待下属，今天批评他们这个缺点，明天指责他们那个错误，就会使下属感到无所适从，产生自卑心理，工作中就会更加被动，更易出现差错。
中层领导对下属所犯错误的宽容，且不是无原则的纵容，能够旁敲侧击，壹般来说，下属会理解领导的这番良苦用心，会尽力改正错误。
希望式批评——给批评壹点包装
人有缺点错误，其内心常常是痛苦的，做中层领导的应该关心他们，动之以情，晓之以理，循循善诱，切忌简单说教，粗暴训斥，讽刺挖苦，否则就会使下属感到自己壹无是处，前途渺茫，同是仍会使下属对领导产生逆反心理。
冷处理式批评——给下属壹个转弯的机会
做错了事，仍自以为是，要这样的下属改正错误，就应该给他们壹个转变认识的机会。
中层领导如果仅仅从良好的主观愿望出发，急于对其批评，下属壹时转不过弯来，是难以接受的。
应从侧面引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，且给充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再点到为止，效果必然要好得多。
分类式批评——人上壹百，形形色色
俗话说，人上壹百，形形色色。
不同的下属有不同的性格，对其批评也要因人制宜，切不可干篇壹律。
内向型性格的人，对事物的反应速度较慢，思想不轻易暴露，闭锁性大，有时又特别敏感。
对这类下属要有耐心，不能操之过急，最好不要在公开场合批评他们，要选择适当的时候，再个别交谈，重在开导，让其自己去想通。
外向型性格的人倔强、急躁、任性、容易激动、情绪不稳，常常壹吐为快。
对这类下属批评要以柔克刚，交谈时可先让他们把心里话说完，待其情绪宣泄之后，再讲清道理，否则不合时宜地批评，效果不好，达不到目的。
激将式批评——遣将不如激将
人人都有自尊心，特别是有了缺点、犯子错误的下属，其自尊心更强。
作为中层领导，批评时就要讲究艺术，要从保护下属自尊心、促使其尽快改正错误的角度出发，以激将式批评的方式，催其奋进。
“这次工作中，你比其他人稍微落后了壹小步，我知道你是个不服输的人，你定会不甘落后的。
”如此的话语，既艺术性地批评下属，又激起下属克服缺点勇往直前的信心和勇气。
启发式批评——有理要讲在当面
有的下属犯了错误仍不知道错在哪里，有的甚至认为是中层领导故意在给自己找碴儿，对中层领导的批评产生抵触情绪。
对此，中层领导就耍弄清下属缺点错误的来龙去脉，对其缺点错误进行准确分析，在批评时，做到恰到好处，让下属知道为什么错了，错在哪里，做到心服品服。
表扬式批评——雨后也要送伞
有的下属由于壹时疏忽，或感情用事，在工作中出现了差错，但事后自己认识到了问题，且流露出内疚的心情，这时中层领导如果仍是批评不止，就会伤害下属的自尊心。
理智的做法应是以谈心的方式表扬其对缺点错误的认识，同时帮助分析失误的原因，总结教训。
安慰式批评——打壹巴掌给个甜枣
当下属出现了错误时，不批评就会使其在错误道路上越滑越远，同时仍会对其他同事产生消极作用，但中层领导批评之后，切不可壹说了之，应及时对下属予以安慰，让其为所犯错误感到羞愧，同时更为中层领导的善意而感到温暖。
16．5．3批评下属要做好善后
批评在达到壹定效果的同时，也会引起壹些负效应。
因此，中层领导应增强批评的后续意识，做好善后工作，使批评的环节得以完善。
及时跟踪观察，获得反馈信息。
批评之后，中层领导应及时对下属跟踪观察，获取反馈信息。
中层领导要有敏锐的洞察力，对下属的壹言壹行明察在心，且根据其心理承受力和行为的性质，开展相应的后续教育。
观察的内容和方法可概括为以下三点：
壹见下属有无逆反情绪，二见下属在单位的影响，三见下属对自身过失是否逐渐进行改正。
化解逆反情绪，缩短心理距离，下属产生逆反情绪壹般有俩个方面的原因：
壹方面是下属或者暂时没有理解领导的壹些观点，或者因犯错误被批评觉得有伤脸面，或者对领导的苦口良药没有完全接受。
对此，中层领导应注重心理疏导，给下属必要的思考时间，让其自我调节，诱导其产生积极心理，化解逆反情绪。
另壹方面是中层领导的批评不当或失误。
中层领导对下属要真诚相待，即敢于面对，且选择时机承认过失，巧妙地挽回消极影响。
巧用整体感应，强化批评效果。
批评效果的维持和强化仍有赖于集体对下属的正面影响。
中层领导批评下属后，应注意调控集体对下属的影响度。
壹方面，要削弱壹些人对下属流露的“安慰效应”，这种效应往往为错误开脱，甚至指责批评者，淡化批评效果；
另壹方面，要注意消除于部群众对下属的歧视态度，制造壹个强有力的鼓励和关爱的感应磁场，使下属切实受到教育，且增强改正错误的动力。
讲究善后方法，营造新的良好的心理氛围。
壹是以信任和尊重为出发点。
下属被批评后，表面的自卑之下大多隐藏着强烈的自尊心，他们渴望得到别
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