《人力资源管理》基础教程Word文档下载推荐.docx
《《人力资源管理》基础教程Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》基础教程Word文档下载推荐.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
他们强调管理者要重视安排好令职工们满意的工作条件，搞好与职工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高生产率。
2、行为学派。
组织行为学把人际关系学派的研究大大扩展、深化并丰富化了。
它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需要，探究了人的本性的复杂性，并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律，进一步探讨了组织结构与文化，组织变革与发展等更宏观的问题，形成了行为学派。
3、X理论与Y理论。
（1）X理论与Y理论：
人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，不能自律的；
他们必须在物质刺激的诱惑下和规章纪律的约束驱使下才肯工作。
大多数人是避免寻求责任的，他们乐于接受少数精英分子的管理。
（2）Y理论。
它从能量平衡的角度分析，工人们进食后所获能量，可以通过游乐或劳动来消耗与散发。
二、近三十年来管理思潮的新进展
（一）斯柯特矩阵模型
（二）管理科学学派
（三）美日比较管理学与Z理论
（四）麦肯齐7S模型
三、现代管理的基本性质和观点
（一）现代管理的基本性质
管理的对象，是“人”与“物”，物是理性的、硬的、被动的，可以用定量方法来测试与描述，以逻辑推断来分析与控制；
人则是感情性和心理性为主的，是软的，有能动性的，往往只能用定性的方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。
（二）管理思潮演进的“双螺旋体”模型
（三）基本管理观点
1、系统观
2、动态观
3、权变观
4、历史唯物观
第三节人事管理与人力资源管理
一、传统的人事管理
人事管理本是与生产、营销、财务等管理一样，是工商企业的基本管理功能之一，但却曾长期受到忽视。
（一）传统人事管理的活动内容
（二）传统人事管理工作的性质
（三）传统人事管理在企业中的地位
二、人事管理发生质变的主要征兆
（一）具体迹象：
约始于60年代末期
（二）促成这种转变的内、外因素
（三）现代人力资源管理所探索的新措施
三、企业的人力资源战略
（一）企业文化
（二）企业战略
企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。
战略着眼于未来。
它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。
（三）人力资源战略
它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。
（四）战略性人力资源管理，或称人力资源的战略性管理
四、我国的企业管理模式
（一）我国传统企业管理模式的优点
（二）我国传统管理模式的主要不足之处
（三）我国经营管理者所面对的两种内在的基本矛盾
1、组织利益与职工个人利益的矛盾。
2、政治上平等与权利上有别的矛盾。
第四节人力资源管理的基本功能
一、人力资源管理的基本目的
人力资源管理当然是为实现企业的基本目标，即向社会提供它所需要的产品与服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。
因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。
二、人力资源管理的基本功能
（一）五项基本功能
1、获取
2、整合
3、保持和激励
4、控制与调整
5、开发
（二）五项基本功能的关系
它们是相辅相成的、彼此配合的。
但这五项功能都是以职务分析为基础与核心的。
职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。
三、人力资源管理职能的执行者
（一）人力资源管理职能的机构
（二）人力资源管理责任的承担者与执行者
第一章职务分析
第一节职务分析的概念
一、职务分析概述
（一）职务分析的含义
职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。
职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
（二）职务分析的意义
二、职务分析的基本术语
职务分析所涉及的概念和术语有：
任务、职务、职务分析、职务描述、职务规范。
第二节职务分析的方法及步骤
一、职务分析的方法
（一）职务分析方法的类型
1、观察法
2、问卷法
（二）职务分析调查问卷的设计
首先明确要获得何种信息；
将要获取的信息化为问题，每个问题的目的要非常明确，词句简洁，必要时可附加说明；
问卷设计应尽量规范化，问题不宜提得太多。
3、职务分析调查问卷举例。
（三）面谈
（四）工作日志
二、功能性职务分析法简介
它以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。
第三节职务分析的典型步骤
一、职务信息的初步调查
二、第一次工作现场考察
三、谈话
四、第二次作现场考察
五、信息的综合处理
六、职务说明书的检验
七、服务说明书的定稿
第四节职务说明书的编写
一、职务说明书的内容
（一）职务概况
（二）职务说明
（三）资格条件
二、对职务说明书编写的要求
1、清晰
2、具体
3、简短扼要
4、为建立企业职务分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的职务分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。
三、职务说明书举例
第二章人力资源规划
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
任何成功的组织都是十分珍惜和爱护人力资源的。
人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。
第一节人力资源规划的意义与作用
一、人力资源规划的意义
首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。
其次，企业或组织内部自身的变化对人员的影响。
第三是改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，都使这内、外两方面的各种因素的变化更加剧烈。
最后我国目前还处于新旧体制交替的过渡时期，这一时期的变动是最剧烈的。
二、人力资源规划的作用
人力资源规划以一定的管理模式为主题，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位；
其次，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，劳动力走向市场是必然的。
另外，人力资源规划可使人才进行合理流动，可以优化企业或组织内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。
第二节人力资源规划的制定程序
一、提供人力资源信息
主要有：
人员调整情况；
人员的经验、能力、知识、技能的要求；
工资名单上的人员情况；
员工的培训、教育等情况。
二、预测人员需要
三、清查和记录内部人力资源情况
四、确定招聘需要
五、与其他规划协调
人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划相协调，则规划必定失败。
六、评估人力资源规划
对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。
1、人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。
2、他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。
3、有关各部门之间信息交流的难易程度。
4、决策者对人力资源规划中提出的预测结果。
5、人力资源规划在决策者心目中的价值如何？
第三节人力资源预测
人力资源预测主要分人力资源供给预测和人力资源需求预测。
一、人力资源供给预测
人力资源供给预测又分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。
二、人力资源需要的预测
人力资源需要预测的方法也分两类：
即直觉预测方法和数学方法预测。
（一）直觉预测方法
这种方法完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力。
一般进行预测的人是这一领域的专家，因他对这一领域的具体细节和总体情况都有较多的了解。
也可以采取一组人进行预测，这样可以得到大量信息。
（二）数学预测法
1、时间序列分析法。
2、回归分析。
第四节人力资源规划的运用与控制
有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：
建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。
一、人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。
建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：
首先是对系统要进行规划。
其次是系统的设计与发展。
再次是系统的实施。
最后是系统的评价。
二、人力资源供应控制
（一）企业外部的人力资源供应源
外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。
（二）企业内部人力资源供应源
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。
从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。
（三）人力损耗的处理
对人力耗损的问题，管理者可以利用管理库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。
这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。
（四）人力资源的合理利用
除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。
主要是：
1、职工年龄分布
2、缺勤分析
3、职工的职业发展
4、裁员
企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足过程取决于企业外部和内部劳动力市场。
人力资源规划是一种预测性活动。
并情调了对人力资源规划在实施过程中的控制，使人力资源规划真正有效地服务于企业的经营和发展的需要，以求提高企业的竞争能力。
第三章人员招聘
人员招聘是“获取”这一人力资源管理要素的具体实现，它是按照企业经营战略规划，人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成功的关键之一。
第一节人员招聘概述
一、人员招聘的意义
企业招聘工作的意义在于：
1、关系到企业的生存和发展。
2、是确保员工队伍良好素质的基础。
3、招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。
二、人员招聘的原因及要求
原因：
新公司的成立；
现有职位因种种原因发生空缺；
公司业务不断扩大；
调整不合理的职工队伍等。
企业在人员招聘工作中必须符合以下要求：
（一）符合国家的有关法律、政策和本国利益
（二）要确保录用人员的质量
（三）努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率
（四）公平原则
三、人员招聘的程序
（一）企业人员招聘工作的一般程序
1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。
2、依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
3、拟订具体招聘计划，上报企业领导批准。
4、人事部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。
5、审查求职申请表进行初次筛选。
6、面试或笔试。
7、测验。
8、录用人员体验及背景调查。
9、试用。
10、录用决策签订劳动合同。
（二）人员招聘工作责任的划分
四、人员招聘的渠道
（一）通过广告招聘
这是企业常用的一种招聘方法，其形式有登报作招聘广告，或在电视、电台作招聘广告。
（二）人员推荐
人员推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。
这种招聘方式的优点是，由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有进一步的了解。
（三）内部晋升选拔
当企业内部职位发生空缺，或企业业务发展需要增加人员时，采用内部晋升选拔，有利于调动企业内部人员的积极性，给职工以更多的发展机会。
（四）从应届毕业生中招聘
每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。
职工招聘对象中有二类人员：
一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。
（五）职业介绍所与人才交流市场
职业介绍所又称猎头公司，为企业选拔中高级管理人员、技术人员提供了服务，起到了应有的作用。
人才交流市场则为企业招聘一般人员提供了方便。
第二节求职申请表的设计
求职申请表是招聘工作初选的依据，一张好的求职申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率，尽快招到理想的人选，所以求职申请表的设计是十分关键的。
一、求职申请表的内容
（一）求职申请表的内容所应反映的信息
1、个人情况
2、工作经历
3、教育与培训情况
4、生活及个人健康情况
5、其他
（二）设计求职申请表时的其他注意事项
在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。
要分析其离职的原因，求职的动机。
二、求职申请表实例
第三节面试的概念
面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。
一、面试程序
（一）面试前的准备
确定面试的目的，确定面试的时间、地点，制定面试评价表。
（二）面试开始阶段
面试开始，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。
（三）正式面试
面试大体可分为结构式面试，非结构式面试和混合式面试三种。
二、结构式面试与非结构式面试
（一）结构式面试
这种面试的优点是：
对所有应聘者均用统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性；
缺点是：
灵活机动性差，影响了信息收取的范围。
（二）非结构式面试
这种方法的优点是面试较为灵活，可随机应变，缺点是结构性差，缺少一致的判断标准。
对面试者的要求较高，缺少经验的面试者很难开展好这类面试。
三、影响面试效果的因素
四、面试中应注意的问题
（一）面试进程的控制
（二）结构式面试
（三）面试结束阶段
（四）面试提问举例
第四节其他招聘、选拔人员的方法
一、情景模拟
情景模拟指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的工作情景中处理各种问题。
情景模拟内容：
（一）公文处理
（二）谈话
（三）无领导小组讨论
（四）角色扮演
（五）即席发言
二、心理测试
心理测试是通过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异的一种方法。
心理测试的内容：
（一）智力测验
（二）个性测验
（三）特殊能力测试
三、知识测验
四、劳动技能测验
第五节录用选拔中的效度与信度问题
效度是指招聘者真正测试到了的品质与想要测的品质的符合程度；
信度则是指系统测验所得的结果稳定性与一致性的高低。
（一）测验的效度
效度可分为三种：
预测效度、同测效度、内容效度。
（二）测验的信度
测验的信度分为三类：
重测信度、分半信度、对等信度。
第四章管理干部的评估
第一节管理干部评估工作概述
一、管理干部的界定及其特点
（一）“干部”概念的澄清
干部的含义实际上有广义与狭义两种。
本章所关注的主要是狭义的管理干部的评估。
（二）管理干部与专业技术干部的智能结构
管理干部与专业技术干部相比，有显著不同的特点。
专业干部的工作是技术性的，所需的知识与技能范围较窄，而且随着他们级别的提高，会变得越来越窄越专。
管理干部所要处理的事很杂、很广，而且随着他们级别的提高，会变得越杂、越广，因而对他们的知识与技能的范围也要求杂而广。
（三）管理干部的智能结构
据国外管理学者的研究，管理干部职能结构包含有三种成分：
1、技术性成分。
2、人际性成分。
3、思维性成分。
二、管理干部的评估要素
对管理干部进行评估时，若只就其整体情况作评价，是很难操作也很难全面而准确的。
通常的做法是分解出德、智、能、绩四种要素，然后分别沿着这四个主要维度或方面去评测。
（一）德。
是指人的品德
（二）智。
是指知识
（三）能。
是指能力
（四）绩。
是指绩效
第二节我国管理干部评估方法及其改进
一、我国传统的干部评估方法
干部考核评估就是要对干部的德、智、能、绩进行全面、准确、客观而公平的评价，为按照党的“德才兼备”与“干部四化”标准有效地使用人才提供可靠的基础。
然而这种方法终嫌落后过时，陈旧原始，不能适应改革开放新形势的要求。
它的主要弊病是：
（一）主观随意性
（二）考评手段单一，科学性差
（三）封闭性与不透明性
二、干部评估方法的改进
自70年代末我国实行改革开放以来，随着人们思想开始打开禁锢和外国信息从敞启的国门中涌入，干部测评考核工作尽管受传统观念影响很深，也开始出现了可喜的进步。
在考核方法上，除了过去传统的向群众调查的方法外，还开始吸收社会学、心理学的科学方法，引进了随机抽样、调查工具设计合理化、结果的统计分析等先进手段，从而使调查结果的信度与效度大见提高；
而干部多维度综合测评法的开发与推广，较之过去通过小范围个别访谈去评估干部更是一个较大的进步。
第三节现代多维综合评估制度
一、人才评价中心
1、“人才评价中心”的缘起与意义。
这种所谓“评价中心”并不如字面上往往易误解的那样，是某一个单位或机构，而是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，它可以由企业人事部门采用，也可由专门的管理咨询单位或大学的教研部门采用。
2、“人才评价中心”的功能。
（1）它可用于招聘
（2）也可用于早期鉴别有潜能的人才
（3）此法还可用于合理的职务委派
（4）此法不仅可用于发现职工和干部与所任岗位要求的差距
3、评估人员过去是清一色的经过系统训练的评估专家，后来渐渐吸收本企业的干部，通常是由比被评估者高两级的干部来参与评估。
4、评估过程的一般程序。
（1）明确评估目的
（2）考评维度的选择与测定
（3）活动形式的选择、设计和安排
二、心理测评
心理测评主要就是指个性的确定。
（一）个性的意义及与管理成就的关系
个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。
发达国家企业界在选拔管理干部时，比较重视对被选者的个性的了解，认为这是实现知人善任所不可少的信息。
（二）与管理关系较密切的个性特征
1、以品质为基础的个性特征。
2、以个人的动机（需要）为基础的个性特征。
3、以认知风格为基础的个性特征。
4、以职业风格为基础的个性特征。
（三）个性的测量
通常较常见而实用的个性测量，是利用自陈方式，即通过某种标准的测量工具，让被测量者自己来描述和表现他的个性。
此法可分两大类：
1、问卷测量法。
2、投射测试法。
三、工作情景模拟测评
（一）公文处理模拟法
这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法。
（二）无领导小组讨论法
所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；
但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。
（三）企业决策模拟竞赛法
竞赛也可称游戏，也是一种情景模拟测评技术。
第五章职工绩效考评
职工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高职工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，职工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。
绩效考评也简称为考绩，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。
第一节绩效考评概述
一、绩效的意义
职工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；
对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
企业通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
所以对绩效的考评是具有监控功能的。
绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。
绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
绩效的另一特性是其多维性，即需沿多种维度或方面去分析与考评。
绩效的第三个特点也需提及和注意，这便是它的动态性，即职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
二、绩效考评的一般程序
绩效考评是企业根据职工的职务说明，对职工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。
考绩的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
（一）横向程序
是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行。
（二）纵向程序
是指按组织层级逐级进行考绩的程序。
三、绩效考评的目
升级会员 