管理系统地含义与本质Word下载.docx
《管理系统地含义与本质Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理系统地含义与本质Word下载.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
7、管理的基本职能:
计划\组织\领导\控制。
8、组织的含义：
组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中星微的动态活动；
作为结构，组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成那个的静态模式。
7、决策的含义：
对决策概念做狭义的理解还是广义的理解，狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
所以，决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、容及方式的选择和调整过程。
8、决策的构成要素：
（1）决策者:
可以是单独的个人或织群体的机构
（2）决策目标：
决策行动所期望达到的成果和价值；
（3）自然状态：
不以决策者主观意志为转移的情况和条件
（4）备选方案：
可供选择的各种可行方案；
（5）决策后果：
决策行动所引起的变化或结果
（6）决策准则：
选择方案所依据的原则和对待风险的态度。
9、决策的类型：
群体决策与个体决策、初始决策与追踪决策、战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策。
10、决策的特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性、决策类型与组织层次的关系。
11、战略决策与战术决策的区别：
（1）从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和容，战术决策调整在既定方向和容下的活动方式。
战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做“的问题。
前者是根本性决策，后者是执行性决策。
（2）从涉及的时间围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间的行动方案。
因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。
（3）从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的事实则是对已形成能力的应用。
因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果这主要影响组织的效率和生存。
12、决策的过程：
决策是解决问题的过程，典型的决策过程包括以下六个阶段：
（1）研究现状，判断改变的必要
（2）明确组织决策目标（3）拟定方案（4）方案的比较与选择（5）执行方案（6）检测处理
13、决策地影响因素：
（1）环境：
环境对组织决策影响重的。
首先，环境的特点影响者组织的活动选择。
其次，对环境的习惯反应模式也影响者组织的活动选择。
（2）过去决策，今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。
（3）决策者对风险的态度，未来条件并不总能事先预料。
（4）组织文化，文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。
（5）时间，决策具有及时性，要受时间的制约。
14、什么是计划：
计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。
15、计划的类型：
战略计划、战术计划于作业计划；
长期计划、中期计划与短期计划；
业务计划、财务计划与人事计划；
指令性计划和指导性计划
16、计划与决策的区别：
他们互相区别的原因是因为这两项工作解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、容以及方式的选择。
而计划是对企业部不同部门和成员在该一定时期具体任务的安排，他详细规定了不同部门和成员在一定时期从事活动的具体容和要求。
此外，计划与决策又是相互联系的，这是因为：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的事实提供了组织保证
（2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
17、影响计划有效性的权变因素：
（1）组织层次
（2）组织的生命周期（3）环境的不确定性程度。
18、计划的作用：
（1）计划是管理者指挥的依据
（2）计划是降低风险，掌握主动的手段（3）计划是减少浪费，提高效益的方法。
（4）计划是管理者进行控制的标准。
19、目标管理的方法和条件：
主要前提条件：
（1）每位管理者在一定关键领域中都有其职责。
（2）必须在这些附有职责的领域中设置目标（3）指定使目标有效的标准（4）对目标的需求和有效性，上级和下级都有责任（5）实现控制需要汇报工作进度（6）对结果要进行评价。
方法：
（1）目标的设置
（2）目标实施阶段（3）总结和评估阶段。
20、目标管理的优点、缺点：
优点：
（1）改善管理工作
（2）组织明晰化（3）鼓励员工勇于承诺和自我实现（4）形成有效的控制（5）目标管理表现出良好的整体性
缺点：
（1）目标难以制定
（2）强调短期目标（3）目标的商定很费时间。
21、实施目标管理的必要条件：
（1）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。
（2）主管人员积极参与、协调和授权（3）有效的前景调查和计划活动（4）目标管理要逐步推行、长期坚持。
22、组织包含的四个重要要素：
（1）目标和宗旨
（2）人员于职务（3）职责与职权（4）协调。
23、组织设计的依据：
（1）组织结构与战略
（2）组织结构与环境（3）组织结构与技术（4）规模与组织所处的发展阶段。
24、组织设计的基本原则：
（1）因事设置与因人设置相结合
（2）权责对等（3）目标统一
25、职务设计经历的四个发展阶段：
（1）按照专业化分工原则设计职务
（2）职务扩大化（3）职务丰富化（4）团队
26、管理幅度：
人和主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度“或”管理跨度“。
27、管理层次与幅度的关系：
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少，主管人员委托一定数量的人分担其管理工作，结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人关系的工作量。
28、扁平结构与锥式结构的利弊：
（1）扁平结构缩短了上下级距离
（2）锥式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
29、机械式组织与有机式组织的区别：
织与有机式组织是组织设计的两种模式。
机械式组织是综合运用传统设计原则的产物，包括有直线型、职能型、直线职能型、事业部制等；
有机式组织者是综合运用现代设计原则的产物，包括有简单结构、矩阵型、多维立体型等。
机械式组织机构与传统意义上的金字塔形实体组织具有相同的特点；
有严格的层次关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道。
有机式组织结构与现代意义上的扁平型实体组织具有相同的特点；
强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道。
30、人员配备的原则：
为求的人与事的优化组合，人员配备过程必须依循因事择人，因才施用、动态平衡的原则。
31、管理人员的来源：
选聘主管人员的途径有两种：
一是从组织部提升（升制），二是从组织外部选聘（外求制）
32、选聘的依据标准：
职位本身的要求以及主管人员应具备的素质和能力。
33、管理人员选聘的程序和方法：
（1）公开招聘
（2）粗选（3）对初选合格者进行知识与能力考核（4）民意测验（5）选定管理人员
34、直线与参谋的含义及关系：
直线关系：
有管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
参谋关系：
是伴随着直线关系而产生的，参谋的工作首先是为了方便直线管理的工作，减轻他们的负担。
两者的关系：
他们是两类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利，而参谋关系这是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。
35、直线与参谋所产生的矛盾以及解决的方法：
在实践中，直线于参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。
考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向，或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；
或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
从直线人员这方面说，他们所需对自己说下部门的工作结果负责。
当参谋人员和部门，对于自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，直线人员就有可能认为是干预了自己的工作，闯进了自己的领域，从而可能对他们产生不满。
引起直线与参谋的矛盾的另一个可能原因是参某人员过高估计了自己的作用。
解决方法：
解决矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权利。
必须向参谋人员提供必要的信息条件。
（1）明确职权关系
（2）授予必要的职能权利（3）向参谋人员提供必要的条件。
36、组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种：
（1）参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把意见或建议作为指示传达到直线下级机构
（2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。
（3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议、并告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。
（4）上级直线主管把某些方面的决策权和命令直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。
37、授权：
指上级给予下级一定的权利责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
授权过程包括：
任务的分派、权力的授予、责任的明确、监控权的确立。
38、非正式组织的积极作用：
（1）可以满足员工的需要
（2）易于产生和加强合作的精神（3）帮助正式组织起到一定的培训作用（4）规成员的行为（5）正式信息通道的补充
39、非正式组织可能造成的危害：
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，这可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
40、组织变革的关键因素：
（1）变革中个体的阻力；
习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工
（2）变革中组织的阻力；
组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配。
41、组织文化的作用：
（1）自我凝聚功能
（2）自我改造功能（3）自我完善功能（4）自我调控功能（5）自我延续功能（6）激励功能（7）辐射功能
42、在组织文化建设中应抓好以下主要环节：
（1）科学地确定组织文化的容
（2）宣传倡导、贯彻落实（3）积极强化、持之以恒
43、在我国现有条件下，学习型组织的涵：
学习型组织基础、核心、精神、关键特征、组织学习的基础。
44、在打造中国学习型组织的过程中，以下几个方面是企业在想学习型组织转变的过程中需要特别注意的：
（1）领导者因为从是学习的个人和团队提供强有力的支持，并身体力行带有学习
（2）弘扬创新的组织文化（3）建立只有、开放、便于信息交流和知识传播的系统（4）建立社和与学习的组织结构（5）缔造跨越组织边界的开放式知识联盟
45、领导的含义：
（1）领导一定要与群体或组织中其他人发生联系。
（2）权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。
（3）领导者能够对组织成员产生各种影响。
（4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多地体现个人的权威。
46、领导的作用：
指挥作用、激励作用、协调作用、沟通作用。
47、领导权力的构成：
法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权
48、管理与领导的区别：
领导只能与管理职能、领导者与管理者即相互联系，又相互区别的。
领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的围要大于领导职能，领导和管理活动的特点和着重点有所不同，领导活动侧重于对人的指挥和激励，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规性。
管理者是领导者，但领导者不一定是管理者，因为领导者可能存在于非正式组织中，不具有上级领导赋予的职位和职权。
49、人性假设：
“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。
“复杂人”假设由莫尔斯和洛希提出。
50、费勒德对我们实现管理的作用：
（1）不同领导行为是不同的没有所谓做好的领导方式
（2）领导行为有效性是一个与情境中相配合的过程（3）改变领导行为是应情景，一方面是改变领导自身行为，另一方面是对情景的有效控制（4）重视在管理中对人的了解和分析
（5）要不断创新领导行为
51、容型激励理论：
（马斯洛提出）
（一）需要层次理论，由低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
52、马斯洛需要层次理论的基本观点：
（1）人的需要是分层次等级的，一般按照有低层次到高层的顺序发展。
（2）人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。
（3）五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。
（4）各种需要相对满足的程度不同。
53、“阿尔德弗”他把人的需要归结为生存、相互关系、成长，简称“ERG理论”。
54、公平理论认为，当以个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所的报酬的绝对量，而且关心自己所的报酬的相对量。
55、激励的方法：
目标激励；
支持性激励；
榜样激励；
评比、竞赛、竞争激励；
强化激励；
领导行为激励；
员工持股激励；
危机激励；
企业文化激励。
56、群体的定义：
另个或两个以上的人为了实现特定目标，满足特定需求而形成的相互作用的联合体；
团体的定义：
也是一个群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目的或目标。
团队一定是群体，群体不一定是团队
57、可能影响组织绩效的集中群体有：
（1）高层管理团队
（2）研发团队（3）指挥群体
（4）特别工作队（5）自我管理的工作团队（6）虚拟团队（7）联谊群体（8）利益群体
58、如何管理群体和团队已取得高效：
（1）激励群体成员实现组织目，领导可以在组织行为高校的情况下，以确保成员本身也受益的方式激励群体和团队成员实现组织目标，创造竞争优势。
如果让自我管理的工作团队的成员知道，制定和实施人和节约成本的措施，自己也可以获得一定比例的收益，他们很可能会致力于降低成本。
（2）减少群体中的“大锅饭”现象，“大锅饭”现象可能存在于各种各样的群体、团队和组织中，他会导致较低的群体绩效，甚至妨碍群体实现目标。
减少“大锅饭”现象的三种方式：
（一）使个人对群体的贡献可以评估
（二）强调个体对群体贡献的价值（三）将群体规模保持在适当的水平
59、沟通的类型及含义：
沟通大体可分为“正式”，“非正式”两种，“正式沟通”一般指在组织系统，依据明文规定的原则进行的信息沟通，具有严肃性、规性。
法比自己而往往代表组织本身，有一定的权威性；
信息采用层层传递方法，速度慢，有刻板性。
“非正式沟通”是正式途径以外的沟通，信息发布者一般不代表组织和上级，主要是通过个人之间的接触进行的，具有素异形、非正规性，并带有较强的感情色彩。
不受规定程序的种种限制，灵活方便；
容易失真，造成流言蜚语的传播。
“正式沟通”按网络的基本形式划分为：
链式、轮式、Y式、环式和全通道式；
在“非正式沟通”中还存在一种“葡萄藤式”的沟通形式，沟通随处延伸。
沟通的类别还可以按照沟通的方法分为：
口头、书面、非语言、体态语言、语调、电子媒介等；
按照是否进行反馈分为：
单相沟通和双向沟通。
60、冲突：
是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
冲突的处理方法：
回避、迁就、强制、妥协、合作五种。
61、控制的定义：
就是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程，他与计划、组织、指挥和人员配备目标地实现密切相关。
62、控制的目标：
（1）限制偏差的累积
（2）适应环境的变化（3）处理组织部的复杂局面（4）降低成本
63、控制的类型：
（1）前馈控制
（2）现场控制（3）反馈控制
64、有效控制的原则：
（1）控制应该同计划与组织相适应
（2）控制应该突出重点，强调例外（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济型的特点（4）控制过程应避免出现目标扭曲问题（5）有效地管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机得结合起来（6）控制工作应该培养组织成员的自我控制能力
升级会员 