薪酬管理与绩效考核课程教案Word格式文档下载.docx
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薪酬体系是由内在和外在薪酬构成的。
2.1内在薪酬
内在薪酬是职员由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时刻和优越的办公条件等。
工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，职员会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增；
反之亦然。
内在薪酬是整个薪酬体系与企业进展战略联系最直接的部分。
图1-1内在薪酬：
工作特征模型
2.2外在薪酬
外在薪酬是薪酬治理的核心领域，构成了企业薪酬治理人员乃至人力资源治理人员的要紧工作内容。
外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬与职员的工作劳动直接关联，具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付打算；
间接薪酬则与职员的工作劳动无直接关联，具体包括要素薪酬以及表现为职员爱护项目、职员服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。
从薪酬的决定依据和支付方式的角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。
其中，基础薪酬是全然，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。
2.2.1基础薪酬
基础薪酬（标准薪酬或差不多薪酬）是一个企业依照职员所承担或完成的工作本身，或者职员所具备的完成工作的技能或能力而向职员支付的稳定性酬劳。
基础薪酬的确定标准：
岗位薪酬体系；
能力薪酬体系。
基础薪酬特点：
（1）常规性。
（2）固定性。
（3）基准性。
（4）综合性。
2.2.2激励薪酬
激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。
激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。
绩效包括个人绩效和团队绩效两种。
激励薪酬的特征：
（1）补充性。
（2）激励性。
激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。
依照薪酬支付周期能够把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬；
依照薪酬激励对象能够把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。
2.2.3要素薪酬
要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬治理实践中的具体体现。
广义上，按要素分配包括按劳动力要素分配、按治理要素分配、按资本要素分配等方式。
素薪酬与激励薪酬区不：
（1）考核目标；
（2）绩效周期；
（3）决定因素；
（4）调整变动。
2.2.4福利薪酬
福利薪酬是企业为职员提供的各种补助津贴和保障服务的总成，包括法定福利和企业提供的补充福利。
福利薪酬的独特价值：
（1）避税效应。
（2）保障价值。
（3）复合功能。
3薪酬治理
薪酬治理是企业对本企业职员薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的治理过程。
薪酬治理决定人力资源配置的效率和效果，沟通企业的进展目标和企业的薪酬配置。
自上而下，薪酬治理是企业目标实现和职员激励的有机结合：
企业目标的实现有赖于对职员的激励，薪酬治理能够为职员提供了内在和外在的双重激励。
自下而上，薪酬治理又是薪酬配置过程与职员激励过程的有机结合：
职员通过个人努力，不仅能提高货币酬劳，而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。
包括物质酬劳、精神酬劳、团队酬劳等。
3.1薪酬治理的经济价值
在企业内部，薪酬治理发挥着重要的支撑作用，决定着企业人力资源的配置合理性和工作效率；
对企业外部，薪酬治理决定着劳动力再生产的保障度，阻碍着劳动力市场的供求态势和社会的稳定。
（1）薪酬治理对企业的经济价值
决定着人力资源配置与使用的合理性。
决定着企业人力资源的工作效率。
（2）薪酬治理对社会的经济价值
促进社会稳定。
对人力资源的流淌和劳动者教育培训具有重要的导向作用。
劳动力市场的总体薪酬水平决定着劳动力市场的供求态势。
3.2薪酬治理的要紧内容
（1）薪酬体系构成
对企业总薪酬中不同薪酬形式组成成分的决策。
（2）薪酬水平设定
指企业中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。
（3）薪酬等级结构
同一企业内部的不同岗位薪酬水平之间的相互关系。
（4）薪酬治理组织
宏观层面的薪酬治理即把薪酬治理纳入到战略治理的范畴，实现企业战略目标和人力资源治理目标的融合。
中观层面的薪酬治理即规划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的薪酬治理制度。
微观层面的薪酬治理则要紧面向企业薪酬体系设计中的专门情况。
（5）薪酬运行治理
薪酬运行治理是在薪酬治理制度设计完成并全面实施后，针对其运行过程中出现的问题进行的治理。
3.3薪酬治理的横向关联
（1）薪酬治理与岗位分析
基于岗位分析，能够实现岗位评价；
基于岗位评价能够确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。
岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础，对薪酬治理而言发挥着奠基作用。
（2）薪酬治理与人员招聘
科学合理、公平灵活的薪酬治理能够制造具有外部竞争力的薪酬体系，高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。
（3）薪酬治理与培训进展
充分的培训和进展机会，有利于职员更好地完成当前的工作任务并改善职员的职业生涯。
（4）薪酬治理与绩效考核
绩效考核是薪酬治理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等治理手段的差不多依据。
（5）薪酬治理和劳资协调
有效的薪酬治理能够在合理操纵薪酬总额的前提下，尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能，均衡实现企业成本操纵和职员中意度提升。
（6）薪酬治理与人才保留
高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。
4薪酬技术（★）
薪酬技术是薪酬治理方法和工具的统称。
常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特不激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新职员执行低于现有职员的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。
5薪酬趋势（★）
（1）自我雇佣
（2）个人进展
（3）弹性工作
（4）卖方市场
（5）刚性预期
（6）薪酬沟通
（7）专家治理
（二）薪酬理念
薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。
只有采纳战略的眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念与人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯穿，才能最大限度的发挥薪酬治理在企业中的功能，进而带动企业的治理升级和竞争力提升。
1薪酬理念转型的动因
传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。
传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷要紧表现为：
（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足
（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强
（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差
（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低
有效的薪酬治理的目的：
（1）激励个人和团队，以改善企业总体绩效；
（2）强化企业的核心价值观和组织文化，推动组织变革的实现；
（3）有效降低企业的治理成本；
（4）解决职员关于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。
2薪酬理念转型的方向
薪酬理念转型确实是要让薪酬治理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。
2.1薪酬主体转型
要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最大方的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。
而最佳者的形成，并非单纯的薪酬治理所能支撑，需要企业进展战略和经营治理体系的全面推动。
有效的薪酬方案支撑企业进展战略，企业进展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最佳薪酬实践。
2.2薪酬客体转型
薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更容易为企业所关注，但也最难以把握正确合理的方向。
随着企业的进展壮大，企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。
不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。
2.3薪酬标准转型
企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。
职员评价薪酬的核心标准在于“公平”。
公平是薪酬体系的基础，只有在职员认为薪酬体系公平的前提下，才可能产生归属感和中意度，薪酬的激励作用才可能实现。
公平标准三个层次：
外部公平、内部公平和个人公平。
3薪酬理念转型的内容
薪酬理念转型是基于战略性的视角去运用薪酬治理技术，进行薪酬治理决策。
薪酬理念转型的本质在于贯彻战略薪酬理念。
战略薪酬理念要求薪酬治理对环境中的机会及威胁做出即时响应，同时配合和支撑企业的大幅度组织变革和中长期进展目标。
不同的选项组合具有不同的战略价值，能够迎合不同的战略诉求并支撑不同的战略导向，可供执行不同进展战略的企业进行选择。
战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和治理，实现企业战略目标，提高企业竞争能力并促进企业持续进展。
传统薪酬理念要紧以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标以及组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依托，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，通过运用合理的薪酬体系设计和运营治理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处进展时期的战略薪酬体系。
图1-3战略薪酬理念指导下的薪酬治理的差不多内容
战略薪酬理念以企业进展战略为准则，以职员中意进而客户中意为目标，鼓舞职员的创新精神和持续的绩效改进，从而在职员和企业之间营造出一种双赢的工作环境。
企业薪酬治理目标：
（1）战略性。
（2）激励性。
（3）灵活性。
（4）创新性。
（5）沟通性。
三、理论考虑
1、薪酬有哪些差不多功能？
2、薪酬体系由哪些要素构成?
它们的内涵和特点是什么?
3、如何理解薪酬治理在整个人力资源治理体系中的横向关联关系？
4、请举例讲明不同薪酬技术的适用处境和有效性。
（举例许多于三个）
5、结合现实就薪酬进展最新趋势对薪酬治理的阻碍谈谈你的看法。
6、传统薪酬理念什么缘故要进行转型？
7、薪酬主体转型什么缘故最容易被企业忽略?
8、企业不同进展时期薪酬客体转型的大致历程如何？
9、请讲明三位一体的薪酬有效性标准的内涵及其内部关联。
10、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？
11、基于薪酬理念转型企业薪酬治理有望达到哪些目标？
四、案例实践
（一）案例内容
X公司是一家燃气供应公司，公司总部设立财务部、市场部、人力资源部、采购部和综合部，总部下属18家燃气站。
燃气站由一名站长，两名财务人员和数名配送员组成。
站长的薪酬是差不多工资加绩效工资。
差不多工资为每个月2000元，绩效工资为每卖出一罐燃气，提成0.4元。
财务人员的薪酬为固定工资，每月3000元。
配送员的薪酬也是由固定工资和提成两部分得出的。
每个供应站设有五条配送路线，每条路线上5个人。
一个配送员一天的固定工资是80元，每配送一罐燃气可提成5元。
需求量大的线路一天共需配送燃气80罐左右，那么这条路线上的配送员平均每人每天能够提成80元；
需求量小的线路一天大概需要配送60罐燃气，每人每天提60元。
此外，所有人员还设有司龄工资：
1年以下的新职员没有司龄工资，1年以上的职员，每增长1年司龄，每个月增长50元。
X公司总部职员的薪酬也是固定工资，平均薪酬为每月3500元，不设奖金和绩效。
随着行业的竞争日趋激烈，X公司决定招聘更多的高学历人才进入公司总部，增强公司的软实力。
为吸引优秀人才，X公司开出了优厚的薪酬待遇：
所有新聘人员的薪酬差不多上由差不多工资和绩效工资构成。
依照不同学历，设定差不多工资每月4000至6000元不等，同时每年发放13个月的工资；
绩效工资依照工作考核成绩发放，最大可发放全年工资总额。
X公司如此具有竞争力的薪酬待遇吸引了大量的高学历人才前来应聘。
一时刻，X公司的队伍进展壮大。
然而随着高学历新职员入职数量的增加，公司总部内经验丰富的老职员却开始纷纷离职。
新职员尽管拥有高学历高素养，然而经验匮乏，X公司形势严峻，如何挽留住公司原来这些优秀的人才成为了当务之急。
治理任务
请站在X公司人力资源部负责人的角度，对X公司人才流失的问题提出解决方案。
（二）实践参考
1、关于X公司的人才流失问题，能够从如下几个方面作为发觉问题的突破口：
（1）X公司总部职员及配送站财务人员的采纳的薪酬形式是固定工资的形式，缺乏激励作用。
（2）X公司对新聘的高学历人才的薪酬水平与老职员的薪酬水平差异过大，存在不公平性，同时对留住老职员没有竞争优势。
（3）X公司薪酬体系不完善，基础薪酬不公平、激励薪酬不合理、福利薪酬缺乏。
（4）X公司的薪酬理念较为传统，缺乏弹性、激励性不足，缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差。
因此，X公司需要改变薪酬理念，进行薪酬转型。
2、对上述问题的分析考生能够参见教材4-6页的薪酬功能、6-10页的薪酬体系、11页薪酬治理的经济价值、18-19页薪酬理念转型动因、21-22页薪酬客体转型、23-24页战略薪酬理念决策要素和25-26页战略薪酬指导下的治理目标等理论知识。
3、考生能够依据教材6-10页的薪酬体系、23-24页战略薪酬理念决策要素和25-26页战略薪酬指导下的治理目标所展示的方法，结合案例具体情况，提出解决方案。
第2讲基于岗位的薪酬体系规划
通过本讲的学习，让考生对岗位薪酬体系的相关概念、理论、知识有所了解和认识，熟悉岗位薪酬体系规划的流程框架，理解岗位薪酬体系的优劣势，了解岗位薪酬体系的适用范围。
考生还要明白岗位评价的重要性，并对岗位评价的四种方法有初步认识，对不同方法的优缺点能够进行初步的区分，同时对不同方法的选择和比较形成差不多的意识，能够参与岗位评价的组织实施。
岗位薪酬体系，是一种传统的职员差不多薪酬规划制度。
岗位薪酬体系是依照企业产销运作流程中不同岗位的工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件困难性等条件，对岗位价值做出客观评价，再依照岗位评价结果给予不同岗位与该岗位价值相当的薪酬等级。
（一）岗位薪酬体系
岗位薪酬体系是一种重视岗位本身差异性而忽视岗位承担者差异性的薪酬制度。
岗位薪酬体系的要求：
（1）鼓舞职员胜任岗位要求；
（2）不鼓舞职员具有“超标”能力；
（3）不鼓舞职员拥有“跨岗位”能力。
1岗位薪酬体系规划流程
薪酬体系规划的中心任务在于对岗位评价。
图2-1岗位薪酬体系规划流程
（1）岗位梳理；
（2）岗位工作分析；
（3）岗位要求讲明；
（4）岗位价值评估；
（5）岗位结构设定；
（6）薪酬匹配。
2岗位薪酬体系经济特征
岗位薪酬体系的优势特征：
（1）岗位薪酬体系通过在岗位酬劳与该岗位对企业经营目标的相对贡献间建立关联，使得职员获得薪酬和推动企业战略实现成为同一过程的两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。
（2）岗位薪酬体系以不同岗位在整体业务流程中的相对重要性来确定其薪酬标准，能够最大限度地保证同工同酬原则的实现，也利于形成易于职员理解同意和企业治理实施的薪酬体系。
（3）岗位薪酬体系以系统明确的岗位评价作为设定薪酬结构的基础，能有效减轻随机、偏见、误差对职员薪酬的阻碍，具备随时核查和详细解释的依据。
（4）岗位薪酬体系需要对每个岗位的工作内容和工作要求形成准确充分的了解，有利于企业薪酬体系透明度的提升，有助于薪酬治理部门改善本企业在人才市场上的竞争力。
（5）岗位晋升与薪酬提升间的连带关系构成了职员学习知识、提升技能的有效动力。
岗位薪酬体系的劣势特征：
（1）当职员因能力相对差异而晋升无望时，必定导致职职员作和学习的积极性严峻受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。
（2）岗位评价不可幸免地带有主观性，由此导致薪酬体系缺乏客观性和公正性；
岗位评价需要投入大量的时刻、充裕的资源和专业的技术，从而提高了岗位薪酬体系引入的门槛；
引入岗位薪酬体系须面向持续的岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来的好处，从而导致薪酬改革失效。
（3）岗位薪酬体系基于岗位结构的薪酬等级相对呆板，对生产流程和技术工艺变化的适应性较差。
3岗位薪酬体系适用范围
具备如下条件的企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：
（1）岗位工作内容相对标准、明确和规范
（2）岗位要求差不多稳定，短期变动因素较少
（3）企业具备按能力安排岗位的人才治理机制
（4）企业存在相对较多的岗位级不
（5）企业薪酬水平具有外部竞争优势
（二）岗位评价方法
岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节。
岗位评价被用于企业薪酬治理理论依据：
依照岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；
基于职员所承担岗位的相对价值来确定职员薪酬的制度安排是符合按劳分配的公平原则的；
相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同全员向其设定的战略目标持续努力。
岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提。
岗位评价的科学性和客观性需要系统的方法支持和实施保障：
依托定性和定量两大类不的方法体系指导岗位评价；
组建高效率的岗位评价委员会组织岗位评价。
1岗位评价定性方法
岗位评价的定性方法是指仅仅通过排序或分类等方式来确定不同岗位相对价值关系的岗位评价方法。
1.1排序法
排序法强调以对企业战略的价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等级。
排序法包括三种差不多类型：
直接排序法、交替排序法和配对排序法。
（1）直接排序法是指简单地依照岗位价值的大小从高到低或者从低到高对岗位进行排序。
（2）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐级分配到排序结果的两极，通过在持续减少的待筛选岗位中不断抽取形成共识的价值最高和最低的岗位，最终完成所有岗位的排序。
（3）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价的岗位与其他所有岗位分不加以比较赋分，然后依照该岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位等级。
1.1.1操作步骤
（1）由熟悉待评价岗位的人员组成评定小组，做好评前预备工作；
（2）了解岗位情况，收集与岗位相关的资料、数据；
（3）按评定人员事先确定的评判标准，对本企业各待评岗位的重要性做出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列；
（4）将所有评定人员的评定结果汇总，得到每个岗位的评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位的平均序数；
（5）按平均序数的大小，由小到大排列出各岗位相对价值的次序。
1.1.2方法评价
排序法的优点：
简单。
能关心企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个具有共识的岗位结构；
能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位接着细分，从而能有效幸免错误和争论。
排序法的缺点：
准确度较低。
排序法不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业。
1.2分类法
分类法（等级描述法）是基于排序法的改良型岗位评价方法，依照事先确定的类不等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。
要紧特点为：
岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；
对岗位的评价只需参照对岗位等级的定义把待评估的岗位套进合适的等级里面即可。
1.2.1操作步骤
（1）确定岗位等级
确定岗位等级的决策焦点在于等级数量的确定。
岗位等级的最优数量取决于企业的规模、岗位的性质、岗位职能的差异以及薪酬治理的战略导向。
（2）岗位等级描述
岗位等级描述确实是要对预设岗位等级的内涵进行必要的讲明。
岗位等级描述应在确定描述要素的基础上进行。
岗位等级描述的差不多要素包括：
该岗位等级所涉及的工作内容、应履行的工作职责、工作流程的复杂程度以及该岗位等级对承担者提出的技能或素养要求、必须同意的指导和监督、有必要开展的相关培训和咨询等。
（3）岗位等级分配
岗位等级分配是运用分类法进行岗位评价的实质性环节。
岗位等级分配要求参照岗位等级描述，将现实中每一种岗位定位在预设的某一恰当的岗位级不中。
1.2.2方法评价
优点：
简单，花费费用少，理解难度低，对实施时刻和技术支持的要求不高；
更准确、客观。
缺点：
专门难清晰划定等级边界，会存在较强的主观性误差；
在多类型岗位评价方面容易出现主观性误差，准确度较低。
分类法更适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少的中小型企业；
当企业受到时刻、财力或技术的限制不能采纳其他方法时，也能够采纳分类法。
2岗位评价定量方法
岗位评价定量方法是指通过系统的等级尺度来精确衡量不同岗位价值量和价值差异的岗位评价方法。
2.1要素计点法
要素计点法（点数法或点体系或薪点法）的差不多原理为：
首先确定岗位的要紧评价因素，并采纳一定点数（分值）表示每一因素；
然后按预先规定的衡量标准，对现有每个岗位的各个因素逐一评价，求得点数，通过加权求和，得到各岗位的总点数；
最后依照每个岗位的总点数大小对所有岗位进行排序，由此完成岗位评价。
2.1.1操作步骤
（1）进行工作岗位初步分类
（2）确定岗位评价差不多要素
其中必须贯彻的原则是：
①以岗位工作本身为基础。
②以企业战略和价值观为基础。
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